生产车间存在的不足.docx
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生产车间存在的不足
生产车间存在的不足
《车间管理存在的问题》
生产车间存在的不足第一篇
车间管理存在的不足之处
1、车间生产流程不当导致产能下降
现有的生产管理模式为“以产品为中心”也就是说在整个生产过程中，生产作业计划的计划单位都是产品的“台套”，而不是零件。
首先，由于各车间具体的生产状况不同或从车间的局部利益出发，都是可能造成零件的产出进度（直接采购或者二次装配）不能满足产品装配齐套的时间需求的关键因素。
在装配时所产生大量的缺件从而不能按时交货；其次，厂级生产管理部门下达的不是零件计划，造成调度人员不能有效的控制零件产出的进度，只能在装配阶段产生缺件后，被动地事后去解决缺件问题，由此可见调度工作的被动也是因素之一。
2、车间现场管理缺乏标准化
车间看板虽贴有“6S”的管理细则，但由于车间现场管理存在不规范、缺乏明确的制度来规范现场操作员工的行为。
车间制度体系不健全，制度与制度之间不协调，造成车间制度管理不系统，不能条理的让生产管理精细化；车间在日常组织工作中没有很好采用先进的管理办法和工具，生产安全大多依靠经验管理，没有形成完整的组织保障体系，制度没有进行科学化梳理，职工培训不扎实，管理粗放化、不精细。
3、车间产品质量控制方法不科学
总体而言，员工已基本建立了一定的产品质量意识，但对于质量管理的认识仅仅停留在表面上，重视程度尚有欠缺，预防措施有效性不足，工作被动，“头痛医头，脚痛医脚”。
不少员工对生产任务的完成和自己完成的工时视为首要，而对于工作的质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎，当对其作出处理时，只会强调诸多客观性，很少有人从主观上找原因。
在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强，
未起到应有的培训作用。
仅凭“以师带徒”来传递技术，而又缺少相应的激励措施。
4、部门之间存在沟通障碍
当有返修产品或退货产品时，按正常流程应该是售后服务人员在收到退回产品后办理相关维修入库手续。
客户直接联系的是销售人员，售后服务人员可能对该产品的相关情况不了解（比如为什么退货，哪里需要维修等情况），造成车间人员与售后服务人员的沟通障碍，在其拿到产品时不知道要修哪里。
故造成了一有返修产品，销售人员未办理相关手续而直接将产品交于车间人员修理，造成车间生产秩序上的紊乱。
5、车间成本管理存在盲点
车间对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐形成本却忽略不计。
显性成本涵盖了大部分的车间成本，比如：
设备修理费用的核算不及时，不科学或者忽略不计；报废品损失虽然理论计算在内，但实际过程却没有相应的指标，计提损失价格不稳定。
隐形成本，就是工艺流程和人员领域的成本管理相对弱化，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的成本支出和生产流程瓶颈引起的的无形损失。
以上仅是本人个人观点。
苏州电气集团有限公司
张国良
2012年10月9日
《车间管理普遍存在的问题及对策研究》
生产车间存在的不足第二篇
车间管理普遍存在的问题及对策研究
樊磊
随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前我市的生产管理面临着巨大的挑战。
一方面，现代企业制度的确立，现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求；另一方面，我市制造企业的生产管理存在很多弊端。
在制造型企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分，是企业降低成本、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。
在市场经济和知识经济条件下，如何为制造型企业量身改进和实施一个适合其科学发展的车间生产管理显得尤为重要。
文章在阐述了车间生产管理的理论内容和基本原则的前提下，深入我市制造业生产车间具体了解该公司的组织结构、车间生产流程、成本管理的现状，指出了车间生产管理中存在的生产周期、生产节奏、质量管理以及成本不适用性等问题，结合忻州工业生产的实际情况分析其车间生产管理模式改进应考虑的相关因素，并就车间管理中存在的问题提出相应的改进措施。
改革开放三十多年来，随着我市经济投资力度不断增强，经济发展取得了令人振奋的成绩。
许多中小型制造企业生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和服务运作过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，市场竞争日益激烈，其生产管理体系和车间生产运作方式已无法适应新的形势和要求，无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到我市制造行业的生存和发展。
鉴于此，我市制造企业必须要不断推动自身生产与运作管理水平的提高，强化生产与运作这一管理职能。
但目前我们要看到，许多企业正是由于车间生产经营管理不善，其产品生产无法适应市场的需求等而导致自身的衰败，这一切体现在金融危机影响的现阶段更是呈疲软态势。
我市制造企业在一定程度上完成了资本的原始积累，具备继续前进的条件和能力，但由于生产管理方面的原因，尤其是车间管理存在诸多问题，其发展受到了一些阻碍，这种阻碍使得制造企业在一定程度上表现出无序特点。
下面通过对我市制造企业车间管理现状及所存在问题分析、研究的基础上，提出车间生产管理过程中应采取的措施。
进一步提高我市制造企业的车间管理水平，实现生产从粗放向集约的升级，提高其产品质量，使其逐步走上科学化、标准化、精益化管理之路。
一、企业车间管理的相关理论
生产管理是为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运作过程进行计划、组织、控制，转换出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称，与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。
其根本目的是要建立一个高效率的生产运营系统，为社会提供有“竞争力的产品或服务”。
现代意义上的生产与运营管理己向前扩展为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术准备”，向后延伸至产品的售后服务以及对市场的反馈进行研究，其职能管理范围已大为扩展。
（一）车间管理的概念
车间管理是生产管理中的一部分，传统意义上的车间管理对象是指从原材料的投入开始，直到产品完成的生产活动。
相应的管理活动包括生产作业计划、调
度、进度控制、质量控制、后勤管理等。
车间管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产车间各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
车间管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
（二）车间工艺流程及流程
工业企业的生产指制造产品或提供劳务的活动。
生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作。
如果将生产看成一个有机的整体，则生产管理就是一个完整的大系统，由许多子系统构成。
车间管理作为一个子系统，其功能是将一系列的投入变为所需要的产出，车间管理要根据企业战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图，根据下达的生产任务，制定生产计划，组织生产活动，并保证按期按质按量地完成生产任务。
在制造行业里，生产管理的计划、组织、控制等一系列功能主要体现在车间管理的各个方面。
业务流程（Businessprocess）是业务流程再造（BPR）的对象和中心，只有正确地认识业务流程，才能深刻理解BPR理论。
流程是一系列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的活动。
为完成某一目标（或任务）而将相关的活动通过一定的逻辑关系联结在一起构成企业的业务流程。
（三）车间全面质量管理
企业产品的质量，主要取决于车间的加工制造过程。
加强对制造过程的质量管理，是保证和提高产品质量的关键，是产品质量管理的核心。
车间全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体现场员工及有关部门参加，在车间生产过程中综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质量全过程的因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品的管理活动。
（四）车间成本管理
车间成本是指企业的车间为生产一定品种和数量的产品所发生的生产费用总和。
现在大部分企业的车间只是在厂部领导下，进行一些指标式的内部经济核算，没有完整的成本管理体系。
车间在制造行业里是个耗能大户，机械化程度状况，工作环境状况，工人整体素质等决定了车间成本科学管理的难度。
并且车间生产用材料品种繁多，用量不易控制，如果选料用量不当，不但毛坯质量不易保证，而且还造成不必要的经济浪费。
企业在保证产品质量前提下，都力求降低其成本，以在竞争激烈的市场中占有优势，因此车间的成本管理在节约增效方面显得尤为重要。
二、车间管理模式与企业关系
在制造企业车间管理过程中会受到很多因素的约束和限制，这些因素包括产品特性、资金、设备、管理水平、工人素质等等。
由于这些因素的存在，使得不同的企业有着不同性质和特点；因此，企业在选择什么样的生产管理模式时必须根据自己的实际情况来做出判断和决策。
以紧固件行业为例，从生产类型来讲，该行业的生产具有来料生产、订货制造、合成生产等特征；从行业整体来看，生产的社会专业化协作水平要求较低，生产技术水平和工艺水平要求也不是很高；由于我市劳动力价格便宜，生产制造主要靠人工完成，生产的机械化、电子化和自动化程度相对较低，行业生产目前还是以劳动密集型生产为主，因此，在确定车间管理模式时，可以考虑以下一些因素：
（1）所选择的组织结构有利于确保
命令和指挥的统一；确保各单位事权的专一；任务与责任的明确；管理工作系统化，隶属关系明确。
（2）生产作业流程中，各工序的生产作业其节拍要协调，进度要一致。
另外，要把传统的“以产品为中心”组织生产转变为“以工艺流程为中心”组织生产。
（3）把管理工作制度化、格式化和标准化。
（4）生产作业方式以及生产作业能力要适应现代市场需求品种变化快、批量变化快的发展趋势。
（5）在管理手段上逐步由手工管理转变为电脑管理，以提高生产作业效率。
在此，我们结合我市制造行业车间管理中普遍存在的问题，从其组织结构﹑生产作业流程及方式﹑现场管理和车间成本核算的规范化和制度化等方面，对我市制造企业当前的车间管理模式进行分析和探讨，以期找出问题所在并提出相应的改进方案和措施，从而为公司的改革和发展提供参考。
另外，需要注意的是，由于设备、资金、工艺、生产的专业化、产品结构等因素的制约，我市制造企业有的生产规模比较大，但管理模式还无法达到当今先进的生产管理水平，其车间管理理念、生产方式、管理方式在相当长的一段时间里还得经历痛苦的探索和变革，现在面临“多品种、小批量”生产方式的挑战，同时这也是一次机遇，如果能抓住时机，以前瞻性的眼光瞄准世界先进水平，改变传统生产理念及方式，构造出新的、适合我市制造业发展的车间生产管理模式，则我市的制造企业必然会为国民经济的发展做出更大的贡献。
三、我市制造业车间管理现状及原因分析
我市制造企业大多采用的是典型的职能制组织结构，董事长、总经理，总经理室向总经理直接负责，总经理下设多名部门经理，管理多个部门，部门又下设基层管理人员，权限从大到小有：
生产部经理、生产科长、生产组长、生产台长等。
其中生产加工型制造企业从其生产组织类型按其规模、重复性特点来看属于成批生产；其生产方式是“按产品为中心组织生产”，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，这也正是传统生产管理模式的特性。
目前，我市制造企业车间生产原则上实行8小时制，属单班劳动组织形式，从理论上说，它有利于员工的身体健康，便于管理，还可以利用班前班后的时间对车间环境进行整理，但由于实际生产过程未能遵行该项制度，因此其优点也就无法体现，同时这项制度本身也使得厂房无法得到充分利用。
随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，我市制造业产能渐渐呈现滞后的趋势。
为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。
我市个别企业决策者常常采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。
在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。
（一）车间生产流程不当导致产能下降
一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。
从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：
理论生产能力和标定生产能力。
理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出
量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。
标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。
在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。
相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。
我市大多制造企业以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道的在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。
车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划，模具更换需要时间和成本。
投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。
在这种情况下，为适应市场需求，大多制造公司不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。
（二）车间现场管理缺乏标准化
车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。
如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。
现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为:
现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。
我市很多制造企业在生产现场管理方面做得很不规范，缺乏明确的制度来规范现场操作员工的行为。
无序混乱的生产现场直接导致作业效率低下﹑材料浪费严重﹑安全隐患增多，严重制约了公司生产经营水平的提高。
车间现场机械车辆停用不合理，生产车间里面天车、叉车在运作过程中经常出现不合理的停靠，使用完成之后不归原位，导致安全隐患。
同时也不利于生产的及时开展。
环境质量差也是低效工作的因素。
（三）车间产品质量控制方法不科学
总的来说，我市制造企业的员工树立了一定的质量意识，但也存在职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。
没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。
其原因在于以下几个方面：
首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。
其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。
不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。
再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。
在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。
多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。
技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。
最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一
车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。
从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。
在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。
（四）车间成本管理存在盲点
我市大多数制造业企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。
现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。
但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。
同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。
显性车间成本指标涵盖了大部分的车间成本，然而仅有这些指标并不全面。
比如：
设备修理费用的核算不及时，不科学。
废品损失虽然理论是计算在内，但实际过程中却没有相应的指标，计提损失时价格不稳定。
随着社会经济的发展，高新技术和管理科学不断进步，生产流程和人员作业两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本管理而忽视工艺流程和人员领域的成本管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。
同时对车间生产环境本身并未予以重点关注，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的成本支出和生产流程瓶颈引起的无形损失，更未将工作环境不佳引发的效率低下及其他支出列入车间成本范围。
四、我市制造业车间管理问题的对策措施
我市制造企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。
因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。
以下就我市制造业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“5S”科学现场管理；建立正确的成本管理制度的对策。
（一）车间生产工艺流程的改进
把目前以“产品为中心”组织生产的模式变为以“工艺流程”组织生产。
在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节“物流”和
《有关近期生产车间存在问题的说明（0721）》
生产车间存在的不足第三篇
有关近期生产车间存在问题的说明
陈总、康总、段总并生产部（含车间）、仓库：
昨天（7月21号）下午通过生产系统（含新、老车间、车间办公区、五金及型材仓库、成品库）抽查，发现公司，特别是生产系统存在部分问题，而有些问题本部已经多次提请，均没有得到有效解决，现将有关情况及建议处理方面说明如下，请协助处理：
一、车间安全、质量方面：
现象：
安全用品的规范使用存在严重不规范问题，如下料组员工工作时不使用防护镜、
耳塞，使用有齿锯及台钻的员工在操作时带棉手套，经询问，一方面是安全用品丢失，没有到办公室领取，同时部分人员反映防护镜戴上不舒服。
建议方案：
A、制定有关安全用品规范使用的相关制度并进行宣贯，
B、加强对安全用品规范使用方面的培训，使大家知道如何规范使用安全用品及使用
安全用品对自身的保护。
C、对目前使用的安全用品进行调查，并在不过多增加成本的基础上对安全用品进行
改善，特别是防护镜的规格、样式、色泽方面。
D、加大安全用品检查及抽查力度，发现有丢失、损毁情况，立即更换或补发，在规
定时间内由车间负责，超出范围的由员工自己负责。
现象：
安全意识方面存在侥幸心理和偷懒心态，如部分女同事头发问题、男同事不愿使
用安全防护用品或对安全防护方面淡漠
建议方案：
A、制定相关管理制度并进行大力宣贯，让员工首先从感性上认识到安全生产的重要
性及违反规范可能产生后果。
B、加强对安全意识方面的培训，使之从思想上提高员工的安全意识。
C、针对出现的情况，在实际的基础上加强对基础设施的改善及完善。
现象：
部分材料放置不规范，如通道内放置材料或材料车、半成品没有进行任何防护处
理直接放置在地面上，部分材料混放
建议方案：
A、根据生产需要及车间目前的实际情况，调整车间区域规划，使之能更合理，与生
产之间更为方便、快捷。
B、加强对员工材料放置方面的培训，使之能明白什么是合理放置，什么是不合理放【生产车间存在的不足】
置，特别是要求保持通道的通畅的重要性。
现象：
安全生产方面部分设备操作不规范，员工使用设备时未按规范使用，如切割锯、
角码锯时不盖防护盖、卸料时直接从锯片前过
建议方案：
A、制定规范的设备操作手册，并在设备附近进行张贴，针对可能出现的危险隐患进
行预计并提交相关预案。
B、加强员工对设备规范使用的培训，使之能明白如何规范操作相关设备及违反操作
可能造成的安全隐患所在及严重后果。
C、对出现安全问题的设备进行维修，使之能安全运行，千万不能出现带病运行。
D、在全车间实施TPM，加强6S中的“清扫”（对设备的初步保养及维护）。
E、对于部分安全罩出现问题的设备及时报修。
现象：
部分材料或产品放置不规范，没有支垫而直接放置的地面或出现材料混放情况建议方案：
A、制定规范的材料和成品放置规范，要求所有人员必须按规范放置材料或成品，更
不能出现材料的混放情况。
B、加强员工对材料、成品规范放置的培训，使之能明白如何规范放置材料及违反操
作可能造成的安全隐患所在及严重后果。
C、对已经出现的不规范情况进行规范调整。
D、对所有规范放置的材料进行规范标志。
现象：
部分消防用品的过期或损坏未及时更新（主要时部分灭火器失效）
建议方案：
A、要求相关部门加强对安全及消防设施的检查，对出现问题的设施或设备及时更新
B、加强对员工消防设施维护的培训，是大家能明白什么是合格的，什么是不合格的
器材（包括过期的）并及时知会相关部门。
现象：
设备运行记录集保养记录填写不规范，出现部分运行记录不是当时填写，而是为
应付检查补写或干脆没写
建议方案：
A、对员工进行培训，告诉他们如何规范填写设备运行记录、保养记录及填写的原因
所在，可以对设备进行维护预处理。
B、制定相关考核制度，对未按规范填写的设备记录进行规范处罚。
C、对设备进行检查，使之与记录相互匹配
D、加大检查力度，对公司所有设备需配置规范运行记录。
现象：
部分电箱表面未有提醒标示（未按规范标示用图示或文字提示）
建议方案：
A、要求相关部门相互配合对未按规范提醒的电箱进行喷涂。
B、要求员工按规范使用，一般情况下不要打开配电箱箱盖，特殊情况除外。
现象：
部分配电箱开关标示
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