德士高的忠诚计划.docx
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德士高的忠诚计划
案例5德士高的忠诚计划
案例摘要
在德士高（Tesco，中国门店称“乐购”）公司的官网上可以看到这样的一句话：
“为了感谢您在德士高购物，我们用积分卡的方式来表达我们的心意”。
这句话正是对德士高公司俱乐部卡项目的高度概括，时至2010年，德士高公司推出的积分卡已经有15个年头。
在这15年里，德士高公司在积分卡的帮助下取得了一系列辉煌的成就。
目前已经跃居财富杂志世界500强公司的第51位，它也是全球最成功的网上超市，英国最大的食品连锁店，欧洲增长最迅速的金融服务机构，世界上最成功的“客户管理商”等。
俱乐部卡所提供的顾客数据和情况改变了德士高的经营方式，因为它大大减少了经营风险甚至摆脱了零售商间的价格竞争，而通过俱乐部卡，德士高将和顾客之间建立起情感依赖。
与其他失败的忠诚计划相比，德士高的俱乐部卡并不是一项庞大的运营开支，它能够发现顾客需要什么，并从满足这些需要产生足够的销售量来支付发现这些需要的开支。
德士高的忠诚计划成功模式已经被其他行业的很多公司所借鉴，成为一种广泛被采用的客户关系管理模式。
关键词
德士高（Tesco）忠诚计划俱乐部卡
案例导读
德士高最早以销售食品起家，逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。
德士高俱乐部卡于1995年推出，它是世界上最成功的零售忠诚计划。
自从俱乐部卡推出以来，德士高改变了它与顾客的关系。
今天，它不仅是英国名列榜首的零售商，而且还是世界上最成功的网上超市、欧洲增长最快的金融服务公司，也是当之无愧的世界顾客关系管理（CRM）最成功的典范之一。
德士高的忠诚计划有什么与众不同的特点？
与一般忠诚计划区别到底在哪里？
当时是如何成功实施客户忠诚计划的？
2010年3月15日下午4点，德士高集团公司CEO戴维·里德站在办公室里巨大的地图前，地图上密密麻麻标记着德士高公司在全球的门店分布图。
德士高公司经过近些年的快速扩张已经成为全球第二大的连锁超市，企业的多项能力使其成为业内的领军人物。
在不久召开的董事会里，管理层将讨论新的公司战略问题，但是无疑，他们一定会在世界上的任何国家牢牢地复制其“俱乐部卡”的管理模式。
至今为止，他们的这一模式在全世界范围内获得了巨大的成功，回忆起当初公司实施忠诚计划的艰难决策，戴维·里德不禁感慨万千！
5.1德士高公司
5.1.1德士高公司的发展
德士高（Tesco）始创于1919年，最初的形式是杰克·古汉先生在市场里设立的一个小货摊。
“德士高”作为一个店铺的品牌于1929年首次在伦敦艾奇韦尔（Edgware）大街亮相，1932年正式成立德士高（德士高公司）。
自此，德士高不断发展壮大，抓住各种有利商机，在诸多领域引领创新潮流，在英国蓬勃发展。
然而德士高公司真正的发展期是在20世纪90年代，这时德士高公司一方面确立了以顾客为中心的战略，另一方面也开始了其海外进军的计划。
德士高获得过如下骄人的成绩：
财富杂志“2008年全球500强企业”排名第51位；
财富杂志“最受尊敬的全球500家企业”排行第30位；
财富杂志“全球最受尊敬的英国公司”专项排行第1位；
财富杂志“全球最受尊敬的食品及医药店铺”专项排行第1位。
目前德士高集团是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。
德士高在全世界拥有门店总数超过3700家，员工总数达440000多人。
除英国外，德士高还在其他13个国家开展业务。
据统计，在2009至2010年度，尽管全球金融危机、经济低迷，德士高全球业务增长迅速，集团销售额继去年增长后再度取得了骄人的成绩，销售总额突破625亿英镑，集团总利润达到31.76亿英镑。
此外，公司近些年来获得了一系列的殊荣，例如在财富杂志“全球最受尊敬的英国公司”专项排行第1位，在财富杂志“全球最受尊敬的食品及医药店铺”专项排行第1位等。
5.1.2德士高公司在中国的发展
在2004年7月之前，德士高在中国几乎都没有留下什么痕迹，中国的消费者也很少听说过德士高。
2004年7月斥资21.3亿元人民币收购顶新乐购50%的股权正式进入中国。
2006年12月12日下午3点，德士高于当地时间12日早上在伦敦交易所发布公告，公司再度出资1.8亿英镑（3.5亿美元）从顶新集团手上买入乐购40%股权，持有乐购股权从50%增加到90%。
截至2010年，德士高在中国已拥有81家大卖场、11家试验阶段便捷店和3家Lifespace乐都汇购物广场，主要覆盖华北、华东及华南三大区域的35个城市。
从德士高进入中国后的“温水炖豆腐”似的市场推进速度，到现今的频频发力，加速开店，在此过程中“低价、扩张、节能、地产”成为用在德士高乐购身上最能概括的词语，也是德士高在中国攻城略地中出招的一系列妙棋。
理念：
“我们服务的理念就是了解顾客的需求，我们会根据不同国家的特点来了解顾客的需求，在中国我们的理念就是‘快乐购物每一天’，这个理念就意味着我们为顾客提供经济实惠的价格、优质的服务、良好的购物环境。
同时，作为国际零售企业我们还向顾客倡导节能环保的理念。
”一直以来，正是由于德士高坚持“为顾客创造价值”的核心理念，赢得了众多顾客的信任和支持。
扩张：
从最初进入中国投石问路般的扩张速度，到2008年下半年开始的加速扩张，即使是在2009年金融危机的大背景下，更多的企业搁置扩张计划时，德士高却选择逆市加速扩张，德士高为中国市场制定了“张弛有度”的发展策略。
节能：
在中国，德士高不断努力打造节能门店，所有在2008年及其后新开的门店均沿用节能店的标准进行建设，现在德士高中国已拥有27家节能门店，预计每家门店年能耗降低25%。
不仅如此，德士高还完成了所有2008年以前开设的门店的节能改造，共54家，预计单店年节能15%。
环境问题一直是德士高非常关注的企业社会责任的重点。
门店选择：
中国是德士高（在中国门店为“乐购超市”）最为重要的市场之一，但德士高在中国新增门店将慎重选择，有专门独立的团队对地域选择进行研究，将主要集中在已有门店的城市增开新店。
此外，城市的人口数量也是德士高开店的重要考量指标。
据悉，德士高中国在2010财年将新增23家，至少将和2009年的开店数持平，在这23家门店中将有9家左右的自有地产的项目。
5.1.3德士高公司的经营状况
除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。
德士高超市连锁集团（Tesco）1995年开始实施忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），并且根据俱乐部卡得到的信息数据细分的消费者数据来设立德士高13个“利基俱乐部”，通过俱乐部提高客户对公司的忠诚度，帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为英国最大的连锁超市集团。
2001年7月，德士高开始了在美国的网上食品零售业务；
2003年10月，电信业务开始营运，包括移动电话及家用电话的服务；
2004年8月，宽带业务正式营运；
2006年，德士高出资3亿2000万英镑收购乐购90%股份借道进入中国零售市场；
2007年，德士高与英国电信公司O2在爱尔兰成立合资公司，经营其在爱尔兰的移动电话网络业务。
根据德士高集团公布的2009/2010年度的全球财年报告，德士高全球业务增长迅速，集团销售额继去年增长后再度取得了骄人的成绩，销售总额突破625亿英镑，集团总利润达到31.76亿英镑。
德士高擅长数据库营销，通过架设EDMSYS平台，根据顾客的生理、心理、行为等特征，将数千万顾客划分为年轻学生、家庭主妇、注重健康的、爱好运动的、实惠的、情调的、忠诚的、游离的等80个顾客群类别。
对这些数据的娴熟运用，使它获得了不可替代的竞争优势。
5.2行业背景
5.2.1我国目前零售企业竞争格局表现
企业规模化趋势逐渐明显，产业集中程度有较大幅度的提高，同时零售企业间并购进程加快，集团规模增大，出现了一批初具规模的大型企业集团，并且零售业向超大型零售企业的发展开始加速。
其次，外商企业占有相当优势，增长也十分迅速。
2004年我国零售业外商投资法人企业数264家，分店2200多个，比上一年增长了89%；2004年零售企业前30名中国内企业销售额增幅为17.8%，而外商企业为21.6%，销售额占零售企业30强销售总额比例为20.8%，优势较为明显。
外资的大量涌入，高投入、掠夺性布局及其迅速壮大，显示出了对零售企业乃至整个行业的威胁，也在客观上刺激和加速了我国零售企业的规模化整合及行业集中程度的提高，唯有自我发展壮大，方可应对外资在各方面的大冲击，保护本国零售企业的市场地位。
长期以来小、散、乱、差的竞争格局导致零售市场中的过度竞争和无序竞争，严重影响了零售企业的平均利润水平，无益于企业的发展和效益的提高，也无益于整个零售行业的发展。
要改变这一局面，必须走规模化、集团化发展的道路，而我国零售业目前无论是规模还是集中程度与合理的市场结构都相差悬殊，因此作为一种趋势，零售企业的规模仍将继续增大，零售市场的集中度必将进一步提高。
5.2.2跨国零售企业在华发展的特点
（1）业态扩张以大型超市为主。
跨国零售企业进入中国市场时，一般避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。
目前，中国的大型综合超市中，外资比重已经超过了六成。
（2）独资化趋势明显。
2005年后，我国政府取消了对外资零售企业的股权限制，外资零售企业进入中国市场的方式越来越与国际趋同，独资、并购将成为未来外资零售企业进入中国市场的主导方式。
以内资合作进入中国市场的麦德龙等企业收回股权，实行对其更为灵活自主的独资经营。
（3）区域扩张转向中西部和中小城市。
跨国零售企业在中国市场总体集中在东部沿海地区和大型城市，但是，资料表明，中西部地区和中小城市的发展速度快于东部和大城市。
这表明东部地区和大型城市对于跨国零售企业的吸引力在趋于稳定，中西部地区（尤其是西部地区）及中小型城市正日益受到外资零售企业的重视。
5.2.3零售企业竞争模式
（1）沃尔玛模式：
通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力。
（2）德士高模式：
通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。
5.3忠诚计划
5.3.1顾客忠诚计划的兴起
顾客忠诚计划起源于20世纪初美国零售商使用的赠券和小票。
当时美国零售商按顾客购买量发给顾客一定比例的小票，顾客将其积累到一定数量后可兑换现金。
顾客忠诚计划的现代形式诞生于1981年“美利坚航空公司常客项目”，其形式是按乘客飞行里程奖励里程分，并将里程分兑换为免费机票，以此作为培育顾客忠诚的一种手段。
由于应用了计算机的数据存储功能，奖励项目不再需要小票和其他凭证。
该计划的实施，不仅回报了忠诚顾客，更重要的是获得了带给公司最大收益的顾客个人信息，使一对一营销成为可能。
目前，基于计算机数据库的顾客忠诚计划广泛流行于国外的酒店业、航空业、零售业等服务型行业。
在美国，有近一半的人口至少参与一项顾客忠诚计划，年增长率达11%（Schneiderman，1998）。
顾客忠诚计划的兴起主要是受到下面两个因素的影响：
（1）营销理念的转变。
20世纪80年代以来，随着企业间竞争的加剧和国际化进程的发展，片面强调赢得新顾客的交易营销理论日益显出局限性。
此时的营销思想开始发生了较大的转变：
由重视市场份额的争夺转向重视现有顾客的维系，力图通过现有顾客的生命周期价值最大化，实现企业获得长期稳定收益。
伴随这种营销思想的转变，越来越多的企业意识到，与寻求新顾客相比，保留住老顾客更便宜、更经济。
企业开始重视顾客资产经营，采取深度管理模式，区分出最有价值的顾客，然后给予适度的关照，确保和顾客的关系能抵挡竞争者的营销攻势，以保持双方具有较稳定的互利关系。
（2）现代信息技术的发展。
随着现代信息科技的发展，尤其是在电讯和数据管理领域的发展，为管理大量纷繁复杂的顾客数据提供了可能。
现代先进的通讯技术拉近了企业和顾客的距离，使企业可以更为方便地收集顾客信息以及与顾客进行沟通。
如：
因特网提供了人格化的信息反馈环，能将大规模的顾客信息反馈给企业。
而数据仓库、数据挖掘等数据库技术提供了获取顾客知识的各种工具，解决了客户资料、交易数据等基本数据的存储和查询问题，提高信息资源的利用效益，为企业留住有价值的顾客，开展高效的促销活动提供帮助。
5.3.2德士高公司忠诚计划
1）发展过程
在超市行业激烈竞争背景下，德士高面临两种战略选择：
①价格突围战；②服务持久战。
然而以沃尔玛为代表的超级市场已然占据高供应链效率和低运营成本的绝对优势，其运营系统之庞大及完善难于超越。
而在消费者数据管理及个性化市场细分领域，很多超市都尚停留在粗糙的积分制度以及简单的消费者身份信息记录程度上，顾客忠诚的长久建立与维系成为德士高赢取核心竞争力的一大契机。
由此，德士高公司率先推出了“俱乐部卡”。
持有该卡顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累积到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。
德士高的营销人员注意到，很多公司积分计划章程非常繁琐，消费者往往是花很长时间也不明白具体积分方法，而另一些企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。
这些情况造成消费者根本不清楚自己的积分，也不热衷于累计兑换，成为了“死用户”。
而“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，避免了以上情况。
这种方便实惠的积分卡吸引了很多兴趣，产生了立竿见影的效果。
据德士高的统计，俱乐部卡推出的头6个月，在没有任何宣传的情况下，取得了17%左右的“顾客自发使用率”。
德士高取得了骄人业绩增长后，Sainsbury、Asda等连锁超市也相继推出了类似的积分计划。
但德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等，而是采取了精准营销的战略——德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的顾客购买习惯数据，通过这些数据德士高将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应。
系统运行了6个月，德士高的数据库成功细分出了13个“利基俱乐部”，比如有单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。
“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。
一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
现在，“利基俱乐部”已经成为了一个个社区，大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为了德士最高有效的竞争壁垒。
德士高的上述营销措施也需要消耗巨大的投入。
德士高维持的俱乐部约有1000万会员，而且是以现金返还为主要奖励方法。
除此之外，德士高还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。
如果不进行有效的成本控制，德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。
据德士高自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给顾客的折扣大约为1.5亿英镑，而德士高自推出该卡以来随后的9年里共为此付出了10亿英镑的代价。
为此，德士高在执行该卡计划的同时也总结出了一整套成本控制方法。
首先，德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。
德士高“俱乐部卡”设计者CliveHumby解释说：
德士高以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来他们通过调查发现，直接给顾客寄信，信息到达率更高，更加能引起消费者的注意。
并且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。
在英国这个有限的市场里，德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。
如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新顾客”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。
然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
为了更好地控制成本，德士高还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。
由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度、加强与消费者的关系。
较之沃尔玛强制供应商降价促销而言，德士高的供应商基本上都是自愿与德士高联手，实现了共赢。
3）忠诚计划中的数据库营销
德士高会员卡上带有条形码，如果每位消费者每周购买30件商品，那么德士高的数据库中每年就将增添180亿个新数据；而如果每位消费者每周购买40件商品，那么德士高的数据库中每年就将增添240亿个新数据。
这是个非常庞大的数据库，所以德士高需要用最先进的统计和分析技术将其归类分析，得出有价值的信息。
通过会员卡的记录，德士高可以精确统计顾客在某段时间内购买了何种商品，以了解不同商品之间的潜在购买联系，并据此改变这些商品在店铺中的摆放位置。
庞大的数据库为德士高带来了两点好处。
第一，这些数据有助于公司向消费者提供特殊的、有针对性的优惠服务。
每季度末，会员卡持有者都能收到德士高寄来的现金折扣券，其价值相当于顾客当季消费金额的1%。
第二，德士高还根据数据库中储存的顾客数据，查出顾客过往购买的商品，分析出顾客可能有兴趣购买的商品，并将这些商品的折扣券一并寄给消费者。
所以，这个系统有几个方面的功能：
有针对性的客户服务、超市货品陈列的优化、对消费者需求做出更好的预测，这一切都是为了更好地服务客户。
4）忠诚计划的精确细分
德士高最令人羡慕的还是在于它准确的客户细分，事实上，虽然人人都知道客户细分非常重要，但少有公司真正在这方面做得很好。
从技术层面上来看，根据驱动消费行为的态度和习惯分析，德士高要面对万种潜在的细分类别。
到底该怎样才能将每一个客户放在合适的细分群体中？
解决的办法就是“按图索骥”。
“探索型”的客户会购买初榨橄榄精华油或者马来西亚咖喱，可以通过付款时检查他们的购物篮来了解他们购买的商品，而有些商品，比如人人都可能买的香蕉，被扔在一边，就可以帮助公司发现哪些是“探索型”的客户。
一个相似的推理加上复杂的数学计算，最终可以分辨出他们更感兴趣的是“新鲜的”、而不是“新奇的”产品，后者恰好是“探索型”客户的最爱。
精确的细分另一个重要的议题是可以指导高效的定价。
在市场中，有一家名为ASDA的大型连锁超市，是德士高的竞争对手。
由于没有花费多少费用在打造忠诚，它被视为价格领先的业内标杆。
通常为了具有价格优势，大多数公司都会选择参考竞争者的价格，然后确定一个更低的价格，成为业内公认的价格标杆。
但这样的结果往往是导致一场几败俱伤的价格大战。
而德士高却逃离了这样的厄运。
它先是用已有的数据，找到那些对价格敏感的客户。
“如果通过会员数据可以挑出哪些是价格敏感型的客户喜爱购买的商品，而不是其他的人和商品，然后给在公司可以接受的最低成本水平上为这些商品确定一个最低价来吸引这类‘价格敏感型’的客户”。
实际上，由于不了解自己的客户，很多零售商都把钱浪费在降价促销一些人们其实必须购买的产品上了。
这样有目标的降价让德士高可以从竞争对手那里吸引来更多的顾客，更妙的是，这样的低价无损公司整体的盈利水平。
5）忠诚计划的继续发展
而从1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，他们与苏格兰银行合作于当年6月推出了“ClubcardPlus”联名卡。
联名卡（CoBrandedCard）一般是非金融界的营利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受、发展很快。
在管理方式上，联名双方（或多方签有详细的利润分成），可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法。
德士高的“ClubcardPlus”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。
而现在，不仅“ClubcardPlus”信用卡在英国颇受欢迎，2003年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。
推出不到一年，用户已经超过了50万。
正如德士高自己形容：
“我们不仅仅是用‘俱乐部卡’的积分来奖励消费者，我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。
”
当前，全球零售业竞争异常激烈，然而德士高却凭借着优秀的客户关系管理在行业中独占鳌头，戴维·里德作为德士高公司的掌舵者带领着他的员工把德士高的优质服务带到世界上的多个国家，而此时的戴维·里德也踌躇满志，他必将把德士高带到一个更辉煌的明天。
案例思考
1.一般忠诚计划的原理及其利弊分析。
2.德士高的忠诚计划与一般忠诚计划有何不同？
3.试分析德士高的忠诚计划成功之处。
4.德士高忠诚计划的成功对零售企业的启示何在？
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