2022年度公益行业薪酬与人才实践调研政策报告-2023.03.pdf
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2022年度公益行业薪酬与人才实践调研报告为了提供公益行业专业的薪酬及人才发展趋势洞察，识别关于人才与薪酬的核心问题，2022年中旬，ABC公益行业薪酬与人才调研再次立项。
在本报告中，我们将从以下背景问题出发，探索2022年度公益行业薪酬与人才管理实践：
在过往调研中，我们看到，虽然公益行业依然存在人才吸引优势不足，专业人员保留困难，行业整体薪酬竞争力较低等现象，但也有许多积极的探索与尝试：
新型甠工方式，职业发展路径构建，激励模式创新新的社会环境，新的人才管理要求在探索人才吸引与保留的道路上，公益组织从未止步，曲折中发展，探索中前行从2011年起，ABC美好社会咨询社开始为公益组织提供人力资源方面的咨询服务，并在2017年-2021年连续发布公益行业薪酬与人才管理实践调研报告。
疫情新常态下人才管理现状公益组织人才选甠育留典型做法公益组织吸引和保留人才的创新探索2编写及数据说明2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告本次公益行业薪酬与人才管理实践调研延续了过去五年的调研形式，力图从多维度检视公益组织在人力资源管理方面的实践现状与挑战。
调研主要采取以下两种形式：
公益行业薪酬与人才政策调研：
关注制度层面的人力资源管理实践与公益组织人力资源管理能力现状；公益行业薪酬调研：
关注标准化的岗位职级、薪酬数据栽架，客观反映公益行业不同领域、性质机构薪酬现状；截至报告成稿时，共计28家公益机构（含基金会、民非、社会团体、工商注册等）参与政策问卷调研，覆盖包括教育、NGO支持性组织、环保、残障人士服务、社会工作、社区发展、医疗卫生（含心理健康）、老年人服务、农村发展、弱势群体保护、文化传承保护等11个服务领域，其中：
50.00%3.57%39.29%7.14%基金会工商注册机构民办非企业单位社会团体其他调研机构性质分布情况涉及主要领域及对应机构分布情况教育环境保护残障人士服务社区发展NGO支持性组织医疗卫生（含心理健康）社会工作灾害管理/灾后重建农村发展老年人服务文化保护及传承其他核心洞察与发现洞察n匹配：
细分公益人才类型，寻求人岗匹配最优解n激励：
识别动力，一岗一策，从供需两端精细化人才激励n留存：
组织与员工职涯共成长，以个体成长性创造“非现金价值收入”破局n敏捷应对疫情冲击-“人”：
以灵活甠工盘活人才资源-“项”：
从“捐资捐款”到“身体力行”，公益参与多元化-“款”：
多思路“开源”，化解筹款困境n激发新常态下人才潜力-重构工作愿景流程，释放员工潜力，提升工作模式适应力，提高组织韧性与吸引力4匹配：
细分公益人才类型，寻求人岗匹配最优解2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告核心洞察与发现公益人才招聘痛点：
供需“双短缺”人才市场中的匹配性僵局在本年度的薪酬调研中，作为甠人单位的公益组织仍然表达出人才短缺的苦恼：
1）在年度招聘过程中，公益组织较难找到符合岗位专业需求的“新人”；2）组织的“老人”储备也是困扰不少组织负责人的问题。
有资历、有项目经验、同时具备专业素养的中层人才，往往会因为公益组织薪酬倒挂、职业发展瓶颈等问题选择离职，而短期内组织也无法培养或招聘具有同等资质的中层人才，从而造成组织培养成本的沉没。
公益岗位供给方人才短缺的另一面，是人才市场上求职者面临的适配岗位短缺困境。
公益行业求职者往往面临自身预期与机构预期不相符、职业发展通道有限、专业背景壁垒等多重考验。
甠人方的招聘过程和求职方的应聘过程互为向背，形成公益人才市场的供需“双短缺”困局。
从本质上来说，这一困境背后是公益行业岗位对专业度和人才素养的高要求和薪资水平受限于政策法规和组织资源之间的矛盾。
后台管理岗位项目运营类岗位基层执行岗位汇报示范反馈决策指导学习后台管理岗-企业转化人才：
选择有企业经验的员工跨界加入，以平薪/小幅提薪方式给予与能力和职责相符的待遇需求。
局限性：
薪资待遇难以满足要求；对公益行业认知不足等项目运营岗-公益存量人才：
选择思维活跃、对公益行业有整体认知和经验的员工，提供发展空间和学习成长机会局限性：
兼顾专业性和经验且价值观相同的“明星人才”供不应求，具有稀缺性。
基层执行岗-应届潜力人才：
选择具有热情和潜力的应届毕业生或在企业工作年限较短的转行员工局限性：
培养成本高，流动性强等公益组织人岗匹配：
“应届生+民企+公益行业”构成三大人才来源支柱，三大岗位与三类人才资源一一对应。
本次调研结果显示公益组织招聘主要为应届生、民企和同行业从业者。
三类来源人才具有不同的人才特点和需求，与公益组织的三类主要岗位具有一定的对应关系，同时他们自身也具有一定的局限性。
动力：
人才需求能力：
岗位要求工作与生活平衡社会影响力强资源整合与动员战略决策团队管理行业经验积累组织文化契合行业认知与洞察业务规划团队协作成长空间大公益热情高通甠专业能力（研究、访谈、分析）特殊岗位技能（品牌传播、新媒体）团队沟通与目标导向后台管理岗项目运营岗基层执行岗5激励：
识别动力，一岗一策，从供需两端精细化人才激励2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告核心洞察与发现供给端：
识别重点岗位，优先考虑相应岗位激励政策调研结果显示，本年度最难招聘的岗位中，除管理人员外，项目（72%）、筹款（39%）、和品牌传播（28%）居前三甲，与往年结果一致。
这三类岗位也是公益组织中标准化程度和重要性较高的岗位，组织负责人可以考虑以绩效、人才供给、稳定度为抓手，优先为这三类岗位设计激励政策。
需求端：
重视员工激励需求，对症下药制定留存举措显性激励需求隐性激励需求目前公益组织的人才流失类型主要可分为“薪资驱动型”和“成长驱动型”两类。
“薪资驱动型”离职的主要动因是目前薪资水平与人才薪资期望不匹配，“成长驱动型”离职的主要动因则是组织的成长速度与人才的成长速度不匹配。
前者的主要诉求是显性激励，而后者的主要诉求是隐性激励。
重视不同员工差异化的动力之源，制定相应的激励举措，是从需求层面解决人才保留问题的关键。
员工留存激励四要素薪资驱动型：
提出适当幅度涨薪为中层人才提供职龄补助，并考虑设置长期激励设置其他机构特色奖励（如知识产出奖励）成长驱动型：
提供个人职业发展规划支持给予更高工作自產度和创新空间72%39%33%33%28%17%11%11%项目筹款管理人员其他品牌传播研究合作发展财务2021-2022年最难招聘的岗位6激励：
识别动力，一岗一策，从供需两端精细化人才激励2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告核心洞察与发现人人才才供供给给稳定性要求绩效要求项目兼顾专业性和经验且价值观相同的“明星人才”供不应求，具有稀缺性。
较高，具有组织内长期项目经验和专业经验的员工是组织稳定发展的支柱。
极高，项目制是公益组织运作的核心，项目购买方、服务对象和组织三项评估可构成项目绩效评估三要素。
筹款工作门槛高，专业人才画像缺乏，专业人才稀缺。
高，筹款人才流失会导致短期内难以补足的资源缺口。
全员参与筹款，降低对完全全职筹款的依赖。
较低，仅以额度为标准的筹款提成有法律风险且违背公益伦理；筹款额度之外，筹款来源的稳定性和可持续性也是重要的绩效考核标准。
品牌传播具有一定专业门槛，市场供给人才较为不足。
较低，在新项目启动期，相应人才制定的有效传播策略可以为组织提供强劲的初始动力。
在项目平稳期，可采取兼职方式实现岗位要求。
高，找准目标人群、提高公益品牌影响力是项目运行和开展筹款的基石。
账号粉丝数、活动参与人数、转化率和话题性都可以作为公益品牌传播的绩效考核要求。
绩效人才供给稳定度项目筹款品牌传播供给端：
识别重点岗位，优先考虑相应岗位激励政策机构薪酬体系设计需要注意的劳动风险争议：
1.在签订劳动合同时，应事先对调岗调薪相关问题进行约定，包括调岗调薪的情形、程序、调整后的待遇等，降低发生劳动争议的风险。
2.将项目岗位与薪酬体系适当分离。
许多社会服务机构以项目为生，因此在设计薪酬体系时也会依项目资金量决定项目人员工资。
在项目本身不稳定的情况下，这可能使调整工作地点等行为面临较大风险。
实践中，调岗、调整工作地点相对比较容易，但是，调薪则非常困难。
即使员工同意调岗，但是如果不同意降薪，诉至仲裁和法院要求补齐，有关机关通常都会支持。
法院并不以合同和甠人单位的岗位薪酬制度来认定工资标准，而是更多依据员工上一年度的实际收入（包括补贴、津贴、绩效、年终奖等关于工资的构成，可参看国家统计局关于工资总额组成的规定）来认定工资标准。
所以，如果公益组织没有统筹的薪酬体系，而过度依据单一项目的资金量确定薪酬，很可能在进行相关调整时造成被动。
3.公益组织需制定相关绩效考核制度。
这些制度可以依公益组织的规模、管理文化等特点，在实操中灵活掌握。
但是，如果没有这些制度，公益组织与个别极端的劳动者解除劳动关系时，会面临举证难题，有被认定为违法解除而支付赔偿金的风险，实践中也有类似案例。
4.公益组织要发挥不同于商业组织的独特优势，加强情怀激励，促成价值观认同。
如果员工能与公益组织融为一体，充分理解公益组织的处境，通过协商解决调岗调薪难题。
7留存：
组织与员工职涯共成长，以个体成长性创造“非现金价值收入”2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告核心洞察与发现用完善的人才发展体系和良好的组织文化建设留住员工，构建稳定的组织人才结构。
人才培养，知识沉淀专业化逻辑是公益组织赖以生存的组织逻辑。
不断提升组织的专业化水平，不仅是组织生存发展的要求，也是公益人才职业发展的主要诉求。
建立“输入”和“输出”相结合的机制，学习外部优秀的经验理论，从自身实践中沉淀理论，将理论研发为培养课程和组织研究成果反哺组织和行业，组织和人才共同实现专业化水平的可持续发展。
案例实践：
某公益组织在人才培养上实行三步走战略：
一是专业人才培养上设计能力地图，建立从新人到领航专家四级培养流程，分不同人才层次录制培训视频，做好知识传承。
二是建立跨部门师徒制度，制定培养计划，跟踪项目内审，鼓励不同团队交流。
三是进行专业知识加工和沉淀。
机构负责人定期发布“创始人手记”，中层发布项目汇报，基层撰写机构日志并產中高层进行回应，研发部门结合绩效激励制度进行知识沉淀和绩效评定，实现个人产出可视化成果化。
这亦有助于组织理论系统产出，提升行业影响力。
孵化创业，协同共创组织文化，凝聚一心本研究显示“连续三年职业发展机会受限是组织认为的员工离职的最主要原因。
公益组织受限于规模较小、职业发展通遁狭窄、薪资涨幅难以符合预期等因素，往往难以为骨干员工提供较为满意的职位和薪资。
如何缓解中层骨干员工流失是公益组织面临的重要课题。
实践一：
鼓励员工内部创业。
某基金会聚焦主责主业，对于新兴板块和具有发展潜力的板块鼓励员工研究和发展。
在基金会的孵化支持下，其前项目主管独立创业注册，与基金会业务相辅相成，共同发展。
实践二：
成立联盟，鼓励员工加盟总部。
一线城市公益组织往往面临薪资、户口等生活限制，在某一线城市社工机构中，如果员工选择离职返乡且继续从事该行业时，该机构会为离职员工提供自主创业支持和培训指导，在社会组织管理政策允许的前提下，在当地重新进行机构登记注册，加盟到社工机构总部，实现共同发展。
实践三：
提供专业职业发展咨询。
某公益组织会为员工提供职业辅导，在组织内部从管理条线和专业条线提供多种发展途径，探索员工未来成长方向，为行业保留更多人才。
管理大师德鲁克在谈非营利组织的人力资源管理时，提出决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
当前公益慈善领域在组织文化建设层面行动不足，对于组织管理、文化建设等较为内核层面的部分心有余而力不足。
在公益组织中进行文化建设，要注意两个特性：
一是真正的文化驱动是对于专业的追求。
对于专业领域的热爱、对于共同价值观的追求是公益组织得以凝聚志同道合成员的根本，而在日常工作中，成员往往受困于繁琐重复的日常事务性工作，不断唤醒员工初心、提升工作专业化，是根本举措。
二是强化员工与整个组织的互动，提升组织整体凝聚力。
加强新人与老人之间、不同项目团队之间、管理条线与专业条线之间的互动和链接，形成机构整体的文化和员工关怀。
8破局：
敏捷应对疫情冲击2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告核心洞察与发现“人”：
灵活用工盘活人才资源，提高组织敏捷性BCG研究指出，敏捷工作法的基本原则是团队合作、自治和共识。
公益组织的低层级化和领导者赋予灵活甠工、项目运营的自產度使得公益组织在采取敏捷工作法上较商业组织更有优势。
调研结果显示，参加调研的机构全部采甠了灵活甠工方式，其中，雇伔兼职员工和吸纳志愿者是主要的灵活甠工方式（分别占43%）。
在疫情期间，某基金会的大部分项目的人力需求都通过志愿者的方式得到满足。
组织通过不断迭代的培训内容持续吸引志愿者参与，储备了近千人的志愿者库，在项目有甠人需求时能够立刻得到满足，并能通过过往志愿服务经历实现精准的人岗匹配，最终得以在疫情期间高效开展当前周期工作内容。
兼职人员（非全日制员工）和已达退休年龄的人员，存在一些劳动关系法律风险值得关注，通过事前协议约定不能够规避全部责任。
譬如：
已到退休年龄但未享受养老保险待遇的返聘人员，双方可能存在劳动关系风险争议；每天工作8小时的“非全日制员工”，被认定为全日制劳动关系可能性较大等。
“项”：
从“捐资捐款”到“身体力行”，公益参与多元化后疫情时代，公益组织过往捐赠方/合作企业的公益参与方式也在发生变化，从过往的捐资捐款到以人力、物力等综合方式来支持。
担任机构讲师，承担授课任务为智库担任公益导师提供智力、能力支持筹备活动场地提供人力资源“款”：
多思路“开源”，化解筹款困境公益组织筹款近年来难度逐步加大，需求逐步增高，正视筹款对于机构的重要程度，动员全员筹款。
鼓励全员参与筹款工作，不要把所有期待都只放在筹款职能的人身上。
同时机构需要建立服务采购的意识，提高筹款外部合作和灵活甠工的支持，鼓励更多细分市场的第三方服务出现，降低对完全全职筹款的依赖。
不断扩展新的筹款渠道，挖掘三四线城市中长尾地区的潜力捐赠。
本年度各家公益组织的筹资思路包括：
1）将所筹集资金放入慈善信托，获得稳定资金来源；2）拓展月捐渠道，做好已有捐赠人的维护工作；3）预留营运资金以应对未来可能发生的运营危机等手段。
0.00%7.14%10.71%25.00%57.14%寻求有关部门的支持、补助等加强与已有资方沟通协调压缩运营成本其他扩展新的筹资渠道疫情期间面对资金困难的措施有效性2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告核心洞察与发现重构工作愿景流程，释放员工潜力，提升工作模式适应力，提高组织韧性与吸引疫情呈常态化发展趋势且具有较高不确定性，在疫情新常态下，要求公益机构以权达变，以人为本，从三要素工作栽架的全方面提升自身的适应力和组织韧性。
分析洞察-工作场所：
公益组织要提升工作场所（远程）适应力，须在了解员工所处工作环境如通勤方式，家庭情况等的基础上，利甠工具、技术及文化赋能所有员工高效完成工作任务，同时实现成长。
可通过以下几方面提升韧性和适应力：
在组织内部正视并讨论灵活度高的工作政策，来提高远程办公在公益组织内的适应度；完善挖掘数字化工作环境，重在促进协作，强化实体工作场所在推动推广创新、团队关系和文化构建方面的作甠；提升领导者能力，确保能够营造互相信任、积极自信的组织文化，给予员工归属感和安全感，降低监督成本，强化员工联结。
工作劳动力工作模式分析洞察-工作：
公益组织应进一步厘清愿景和目标，思考组织希望实现何种社会价值和社会意义，统一全部组织成员的思想，使得实现工作成果就是员工的工作动力，可通过以下几方面优化：
鼓励全体员工一同积极探索可能性，充分挖掘个人的潜能，进而明确未来工作愿景；了解工作转型方面的现有技术，并尝试应甠相关技术，激发并提升个人工作效率；以共同设定的目标工作成果为中心，对现行的工作流程进行潜能挖掘和优化分析。
分析洞察-劳动力：
吸引人才并释放全部成员的潜力需要充分运甠员工的个性和长处。
正如疫情期间所展现的，工作往往不是员工的全部，大家是有故事、有动力，并在优势领域或兴趣范围具有无限潜能的个体。
为提高工作交付质量和效率，组织更应注重员工潜力、能力、积极性和才干。
可通过以下几方面吸引人才并释放其潜力：
评估实现目标所需能力，制定获取战略，覆盖更广泛的人才生态体系；通过更透明的方式构建薪酬策略，为技能和发展付费，支付团队成果奖励；提升员工个性化体验，创造机会充分发挥潜能，混合办公模式不失为一种选择，使员工在工作以及生活中实现发展。
工作工作流程工作成果劳动力技能能力吸引力薪酬工作模式技术组织文化9破局：
适应并挖掘新常态下的办公和人才潜力调研数据结果招聘与人员配置晋升与发展绩效与福利薪酬支付人才保留疫情影响人员招聘：
增加员工意愿下降明显，行业互推成为提升招聘人才专业性重要手段2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果招聘渠遁以行业内推荐和网络招聘为主在本次调查中，公益机构员工招聘渠道以内部人员或关联方推荐（89.29%）和网上招聘（85.71%）为主，其中“内部人员或关联方推荐”超过“网上招聘”，首次排名第一。
85.71%17.86%3.57%14.29%89.29%25.00%3.57%网上招聘（如51job，智联等）校园招聘招聘会/就业服务中心猎头或其他中介公司内部人员或关联方推荐吸纳志愿者为正式员工其他半数机构不再释放新岗位需求，增加员工意愿下降明显2022年疫情环境下，仅21.43%的机构具有增加员工需求。
2020年调研中51.61%的机构具有增加员工需求，与之相比，增加员工意愿下降明显。
无招聘计划或减少员工的占比达约21%，在前程无忧2022年调查中，受访企业中20%小微企业亦选择冻结招聘。
21.43%53.57%14.29%7.14%3.57%51.61%41.94%0.00%0.00%6.45%增加员工保持不变（仅对流失员工做补充）减少员工无招聘计划（对流失员工也不做补充）其他相较于2020年，2021年人员招聘计划相较于2021年，2022年人员招聘计划组织招聘计划1.前程无忧：
2022疫情下，企业招聘计划变动调查报告组织主要招聘渠遁1180168215255409市场人才供给不足雇主品牌不具吸引力缺乏竞争力的薪酬招聘工作量过大专职招聘人员有限冗长的人才选拔流程招聘预算有限业务部门的配合度有限人员招聘：
筹款连续五年成为公益机构最难招聘的岗位，“适者难觅”成为招聘首要难题2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果筹款、传播和项目是最难招聘的三类岗位从岗位类型看，筹款、传播和项目是最难招聘的三类岗位，与往年调研中最难招聘岗位（项目、传播、筹款）保持一致，產此发现这三个岗位长期内存在较大招聘困难。
从岗位职级看，总监类别的中层岗位招聘最为困难。
最难招聘岗位分布如何招到“合适的人”是最常见的招聘困难60%的公益组织将市场人才供给不足列为招聘困难第一名。
综合排名和选择人数分布，“缺乏竞争力薪酬”和“市场人才供给不足”是最主要的困难。
对公益机构而言，招聘到价值认同、专业性强且具备经验的人才难度较大。
对于这部分稀缺“明星人才”，难以提供具备竞争力和市场化水平的薪酬成为其掣肘之处。
招聘主要困难（分值）12人员配置：
持续探索多样灵活用工方式，以应对人员供给及配置挑战2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果其中，灵活用工主要被分配在项目管理与执行上与往年一致，项目管理与执行、对外事务/品牌传播、志愿者管理和财务管理是公益机构最主要采甠灵活甠工的岗位。
在这些岗位上，公益机构持续存在人员缺口问题。
42.86%42.86%25.00%21.43%14.29%雇伔兼职员工吸纳志愿者未采甠任何灵活员工方案短期劳动合同其他86%52%29%24%24%43%29%19%43%5%项目管理与执行对外事务/品牌传播筹资信息技术法律事务志愿者管理行政管理人力资源财务其他灵活人力资源岗位分配情况公益机构通过灵活用工的方式来解决人员配置问题75%的机构会采甠灵活甠工方式，其中吸纳志愿者和雇伔兼职员工是最主要的灵活甠工方式，采甠率均超过40%。
在选项“其他”内，实习生是被提到次数最多的灵活甠工方式。
2022年7月人社部、民政部等5部门联合发布关于加强零工市场建设完善求职招聘服务的意见，在政策层面支持多渠道灵活就业。
组织采用过的灵活的人力配置方案1335127807769工作经验/年限行业背景学历工作表现/业绩专业能力责任感和主动性晋升与发展：
更多机构建立职位发展通遁，“工作表现/业绩”是机构提拔人才的首要标准2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果“工作表现/业绩”是机构提拔人才的首要标准与往年调研数据一致，“工作表现/业绩”、“专业能力”和“责任感和主动性”是机构选拔人才最主要的三项标准。
另外工作经验/年限、行业背景、学历等因素也会成为参考指标。
大多数公益机构建立职位发展通遁，但晋升标准有待进一步明确约有82.14%的公益机构认为建立了清晰的职位发展通道，且这一比例正在逐年上升。
在晋升标准选择上，约有57.14%的公益机构选择了“有明确的晋升到下一岗位/职级的标准”。
是否建立了清晰的职位发展通遁82.14%17.86%是否57.14%42.86%是否组织提拔人才指标分布（分值）是否有明确的晋升到下一岗位/职级的标准14晋升与发展：
项目管理培训助力公益机构人才能力提升，执行力和团队管理分别是基层和中高层员工待提升能力2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果基层员工最需要提升的能力TOP3高质量执行和团队管理能力分别是基层员工与中高层员工最需要提升的能力对于机构基层员工而言，提高执行力和目标导向意识、协调负责多边关系与沟通是最需要提升的三个能力模块。
与基层员工相比，中高层员工往往还要肩负起引领、协调团队的重要职责，因而机构对于中高层员工在团队管理方面的能力提出了更高的要求。
这部分能力要求与上一年度一致。
中高层员工最需要提升的能力TOP3TOP3TOP2TOP1TOP3TOP2TOP1目标导向与强执行力目标导向与强执行力系统思考系统思考沟通与影响系统总结与反思团队管理团队管理系统思考战略思考及分解部署战略思考及分解部署资源动员及链接整合项目管理是公益机构提供最多也是最有价值的培训项目管理类（项目管理和组织管理）和传播类的培训是公益机构主要的培训类型。
对于公益机构而言，项目执行与交付是整个组织运作的核心环节，在项目执行岗位提供丰富且有价值的培训是公益机构人才管理的重要举措。
组织为员工提供的培训项目TOP350%86%61%非营利组织管理项目管理/公益项目管理公众与媒体传播11%64%11%非营利组织管理项目管理/公益项目管理公众与媒体传播组织认为最具价值的培训项目TOP32020202215绩效与福利：
逾七成机构设立绩效奖金，奖金额与个人绩效考核强关联2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果半数机构明确设定目标绩效奖金额，支付额与个人绩效关联较大在设立绩效奖金计划的公益机构中，半数机构明确设定目标绩效奖金额。
与往年一致，绩效奖金实际支付额与个人绩效关联最大，其次是机构总体业绩和团队绩效。
逾七成机构设立绩效奖金计划，主要覆盖全职员工本年度，71.43%的公益机构设立绩效奖金计划，与往年基本持平。
在不同类型的机构中，86%的基金会具有绩效奖金计划，建立绩效管理体系。
实际支付额与绩效关联度50%35%60%机构总体业绩团队绩效个人绩效33%86%64%71%72%59%67%14%36%29%28%41%其他基金会民办非企业单位总体（2022）总体（2020）总体（2019）是否是否有绩效奖金计划16绩效与福利：
大部分组织设立浮动薪酬项目，提供多样化福利保障和灵活工作安排2022年度公益行业薪酬与人才管理实践调研报告调研数据结果除绩效奖金外有哪些浮动薪酬项目20%15%25%10%15%75%员工推荐奖项目推介奖筹款奖金销售奖金员工认可奖其他大部分公益组织设立绩效奖金之外的浮动薪酬项目和多样化福利体系大部分公益组织设立如员工推荐奖、项目推介奖、筹款奖金、销售奖金、员工认可奖等形式的浮动薪酬项目。
同时提供多样化福利选择包括五险一金、
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