易初莲花经营管理.doc

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正大集团描绘中国扩张蓝图 零售和分销成重点

●正大集团的中国区业务在2003年的收入仅为35亿美元，比亚洲金融危机后的1999年的水平还低

　　●现年65岁的谢国民在他描绘的中国扩张蓝图中，零售和分销成为正大集团中国业务此番扩张的重点

　　进入中国已25年的正大集团董事长谢国民日前再次表达对中国经济和投资中国市场的信心，但在旁观者看来，正大在中国的发展，特别是上世纪90年代中期以来的发展并非那般令人振奋，谢国民所描绘的正大中国扩张蓝图，在国际观察人士看来也并不乐观，他所剖析的种种，甚至让人对这家立足泰国的华裔家族跨国企业的未来产生忧虑。

易初莲花的老板

谢国民（董事长）    谢大民（终身董事长）    谢正民（终身董事长）              谢中民（执行董事长）

　　7月中旬，正大集团董事长谢国民在“第三届世界华人论坛”上表示，在未来10年到15年，中国的经济增长速度还会加快，增长幅度将相当于建国50多年来的总和。

中国未来将是全球经济最具活力的地区，将成为拉动世界经济增长的龙头。

这里市场广阔，劳动力成本低，许多行业还处于起步阶段，蕴藏着无限商机。

“我们始终看好中国的发展前景，未来也将继续坚持投资中国的政策。

”

　　可能正是他的这番表态再次引起了国际媒体的关注。

曾经在2000年、2001年连续将正大评为泰国企业首位的《远东经济评论》在它最新一期的报道中披露，尽管这个庞大的泰国家族企业集团目前仍是中国规模最大的外国投资者之一，但其核心的农业综合业务正面临日益激烈的竞争，从摩托车到购物中心在内的其他投资也举步维艰。

过去5年中，正大集团并没有取得与中国经济增速相应的增长，它的中国区业务在2003年的收入仅为35亿美元，比亚洲金融危机后的1999年的水平还低。

　　作为1979年首家进入中国的外资企业，谢国民与中国政府的良好关系从来不是秘密，这使正大集团在中国改革开放的初期充分享受了先发优势，但上世纪90年代以来，在战略决策、金融危机以及中国市场竞争加剧等内外力的共同作用下，正大在中国一度步履蹒跚。

这样的境况可以说到现在也没能彻底扭转。

　　这难免让人深思，在谢国民屡屡表达对中国经济信心的同时，是否也需要重新衡量对集团中国战略的信心呢？

　　零售蓝图

　　谢国民在接受专访时表示，正大之所以放弃在泰国本国的零售业务，却相信能在中国取得成功，是因为正大在中国广大农村地区的强大地位将为易初莲花采购到最质优价廉的商品

　　度过亚洲金融危机的险象环生之后，正大集团在2000年重新登上企业排行榜的首位，成为泰国企业的“大哥大”。

时至今日，尽管亚洲商界舞台上财富新贵蹁跹接踵，现年65岁的谢国民无疑仍然是当之无愧的亚洲超级商界大亨。

他日前接受《远东经济评论》专访时，描绘了一幅继续在中国扩张的宏伟蓝图，在他的规划中，零售和分销成为正大集团中国业务此番扩张的重点。

　　但这两者，观察人士皆颇多质疑。

　　1997年起，正大在上海浦东新区陆家嘴金融贸易区投资兴建一座超级购物中心，因为遭遇金融危机一度停工，几经反复之后，正大广场购物中心最终于2002年开张，但耗资已高达5亿美元。

身处上海地价最昂贵的地段，正大广场的招租情况并不理想；开业不多久更传出要被整体转手的消息，但没有合适的买家，正大只能勉强维持，到现在2年过去，正大广场的人气见长，但依然有不少零售摊位空置。

　　正大似乎吸取了这个教训：

对于旗下的另一种零售业态易初莲花超市，它打算像大多数在华的大型零售商一样租用店面，而非自行建造店面。

不过，事情发展缓慢。

易初莲花驻北京的一位经理说，由于超市选址进展迟缓，到明年年底前在北京新开9家分店的计划被推迟了。

在福州，当地媒体曾报道说正大去年请求当地政府官员协助寻找合适的开发商，以便开设4家分店。

然而一年多过去了，福州仍然没有出现一家易初莲花。

　　《远东经济评论》分析认为，中国零售业的竞争已趋于白热化，包括家乐福、沃尔玛等在内的外国零售业巨擘正在迅速扩张，上海华联、江苏苏果等本土企业也不甘示弱，各自都建立起日益广泛的经营网络，在选择供货、物流和经营地点方面也积累起丰富的经验。

　　在许多有易初莲花的城市里，家乐福、沃尔玛以及本土零售商早已拥有更佳的地理位置。

专注于中国消费市场的咨询公司AcessAsia的合伙人保罗。

弗伦奇说：

“建立一个新品牌是难上加难。

人们习惯于在附近购物，而不会特意跑到很远的易初莲花去。

”

　　德国管理咨询公司罗兰贝格的一位行业分析师认为，正大进入这个行业太晚，而期望得到的却太多。

他表示，搜寻好的经营地点需要时间和金钱，中国所有的大型零售商都不约而同地寻求全国性扩张。

　　据透露，正大曾邀请沃尔玛和Tesco加盟，成为中国易初莲花的合伙人，但均遭拒绝。

正大后来聘请了沃尔玛的前任副董事长阿尔文。

约翰逊（AlvynJohnson）担任易初莲花中国区的董事长。

　　24小时便利店原本是正大集团今后在上海的另一重要投资计划。

正大是拥有目前世界最大的连锁便利店“7—11”的经营权的四家公司之一，谢国民对此也曾寄予厚望，称如果没有什么人为的阻力，在上海一天开1家没有问题。

但从现在的情形看，这一计划尚未见实施。

　　谢国民在接受专访时表示，正大之所以放弃在泰国本国的零售业务，却相信能在中国取得成功，是因为正大在中国广大农村地区的强大地位将为易初莲花采购到最质优价廉的商品。

正大与中国农民的长期合作将为易初莲花采购到新鲜和越来越受欢迎的有机农产品，同时正大与货运商之间的长期合作能使产品及时运到超市里。

　　这与谢国民的另一扩展重点又扯上了千丝万缕的联系。

　　分销制胜

　　展望未来，谢国民谈到，要建立拥有数千代理商的全国性分销网络和服务中心，他们将向中国消费者出售从摩托车到电冰箱在内的各种产品

　　罗兰贝格的行业分析师认为：

“正大的优势在于其规模。

它拥有覆盖中国农村地区的广泛的营销网络。

”而谢国民认为：

“在今天的中国，最重要的不是工厂，而是拥有代销网络，而后你就可以出售任何产品了，甚至汽车，如果你想那么做的话。

”

　　确实，目前在中国，正大70%以上的收入仍来自其广泛的动物饲料和家畜饲养经营网络。

据悉，正大在农业综合业务上的市场占有率仍居榜首，尽管只有区区17%，但此项业务依然是盈利的。

　　需要指出的是，正大同时承认它在关键的动物饲料市场上的占有率正在不断萎缩。

业内人士认为，正大的种子和动物饲料价格比较贵，尽管技术先进，但许多农民还是转向了价格便宜的本地竞争对手。

低价竞争对手给正大施加的压力越来越大，中国的农民并没有对特定品牌表示忠诚。

中国西南部广西自治区的一位家禽饲养农户说，“对于我们这些饲养家禽的农民来说，成本是头等大事。

”

　　这似乎与谢国民的论断有些相悖，正大农业有工厂，也有网络，但并不意味着市场。

　　农业综合业务今后仍将是正大在中国核心业务。

谢国民说：

“我们一向与农村地区的人打交道。

我们向他们出售从种子到家畜在内的各种产品。

对于正大，这正是与他们建立零售业务的好机会。

最终我们还可以采购他们生产的各种产品。

正大可以利用现有经营渠道，而非中间人，来进行运作。

”

　　谢国民认为，正大在中国打下的业务基础将给其大型超市易初莲花的供货提供有力支持，并可最终通过公司设在农村地区的销售代理商销售产品。

　　展望未来，谢国民谈到，要建立拥有数千代理商的全国性分销网络和服务中心，他们将向中国消费者出售从摩托车到电冰箱在内的各种产品。

　　作为正大的全国性零售网络的一部分，谢国民还提到摩托车业务的4000名销售代理商，他打算把这些人与正大多达2万名的种子及家畜销售代理人合在一起，建立出售各种产品的全国性网络。

　　正大的高级主管们承认，把谢国民的理想变成现实是需要时间的。

这是一种委婉的说法，我们是不是可以这样理解，依靠分销网络来赚钱，或者说正大“网络盈利模式”的成功经验是需要时间的。

　　既圆且方

　　谢国民认为不怕我们能力不够，最怕的是不懂得请能力强的人来帮忙。

不要什么事情都以为自己了不起，哪怕你就真的了不起，你一天只有16个小时，最多就是工作16个小时，如果你能够找到一百位比你强的，那你的力量就增加了一百倍

　　一周7天，每天工作14个小时，65岁的谢国民曾公开表示，自己想要退休了。

自己希望找点时间畅想那悠闲的生活：

乘游艇出海，或者到农场看看斗鸡。

人们自然而然想到的是正大这艘大船的接班人问题。

　　谢国民的3个儿子都在国外顶尖的商学院接受过教育，如今都在正大集团担任“非常有挑战性”的职务。

“应当把孩子放在师傅的脚边，而不是立刻让他们做老板，”谢国民曾说。

为此，在聘请了沃尔玛的前任副董事长阿尔文。

约翰逊（AlvynJohnson）担任易初莲花中国区的董事长后，他安排儿子谢汉文担任该公司的总裁。

　　在一家美国投资银行任职并专注中国消费及零售业务的一位外国银行家评价说，易初莲花的管理层训练有素，并从易初莲花与Tesco在泰国的合作中学到了零售业的许多知识。

　　2004年年初，谢国民在中央电视台接受《对话》节目的采访，再次被问及“什么样的人更适合成为正大接班人”的时候，他巧妙地未直接表态，只表示，希望接班人如正大的LOGO，既圆且方，将来会组织一个管理委员会去看人才，而不是去监视他们的管理，一山不能容两虎，你要给谁就要给他充分的权力，否则这个总裁搞不好，搞不好你换他，你要准备有充分的一流的人才随时可以去代换，而不是自己跳下去插手。

　　但从另一个方面可以看出谢国民对接班人的看法。

他表示自己“交权”的时候最想对接班人说的是“大公无私”四个字，他说，不怕我们能力不够，最怕的是不懂得请能力强的人来帮忙。

不要什么事情都以为自己了不起，哪怕你就真的了不起，你一天只有16个小时，最多就是工作16个小时，如果你能够找到一百位比你强的，那你的力量就增加了一百倍。

（消息来源：

国际金融报）

v6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM）六个项目，因均以“S”开头，简称6S

§6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

•革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

）

•养成遵守规定的习惯

•养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯

•养成文明礼貌的习惯

·将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。

◇将卖场商品区分为：

v正常品：

能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品

Ø促销品：

正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进行低价销售、买赠或有其它活动配合销售活动的商品

Ø畅销品：

正常品的一种，通常为A类、B类商品

Ø普通品：

正常品的一种，通常为C类商品

Ø滞销品：

连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品

v非正常品：

不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品

Ø残次品：

商品及包装有毁损，影响正常销售的商品

Ø过期品：

超过保质期商品

◇将卖场物品区分为：

v即刻使用的：

放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置，以便随手可以取到，使用过即时移走

v不是即刻使用的：

储存在卖场外专有的固定位置

v不再使用的：

要尽快处理掉。

在工作中：

（1）抓住重点，掌握消费者的需求：

可通过交谈迅速掌握顾客的需求，从而为顾客介绍相应的产品，提高顾客的满意度。

（2）弄清谁是决策人：

在与两个以上的消费者打交道时要弄清其中的“关键人物”进行重点的公关。

这就要求导购在日常的工作中多注意观察和总结，快速的找到关键人物。

（3）避免过多使用专业术语。

有很多导购在给顾客介绍产品时使用了较多的专业性语言，消费者听不明白又不好意思发问，只有转身走开。

所以导购在介绍商品或跟顾客交流的过程中应少用术语或不用术语，用一些形象的比喻和生活中的语言介绍产品并告诉他可以得到的实实在在的好处是什么，更能拉进与消费者之间的距离。