虚拟经营商业模式-打印.doc

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虚拟经营制胜法宝

虚拟经营制胜法宝

中小企业的规模扩张的最佳途径

20世纪成功的经验，可能是21世纪失败的原因”

虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。

之所以说“虚拟”，是因为虚拟经营模式突破了企业有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作。

在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能的运用，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。

虚拟经营注重的是对资源的合理利用，而不是控制资源。

它追求的是尽量弱化实体组织，最大限度地利用外部资源。

虚拟经营一般把有限的资源都集中在了两个模块：

高端研发和终端营销。

生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作。

虚拟经营的最大优点在于能把钱用在高利润节点。

“团结一切可以团结的力量、整合一切可以整合的资源、凝聚一切可以凝聚的力量”发展核心竞争力。

就是用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的最快扩张。

作为一种投资策略，它提倡的是一种资源配置新观念：

有钱就买，无钱就租，不租就借，甚至有钱也不一定买。

大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压中小企业的生存空间。

中小企业更有必要、更有优势来实施虚拟经营。

资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾，而技术创新的压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不从心，它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。

新的出路只能是内外大规模的流动和重组。

我国许多企业存在开工不足问题，大量机器设备处于闲置状态，这就为虚拟经营，构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。

国际案例

1.NIKE——全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售。

2.美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的；

3.荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠虚拟功能生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。

4.日本任天堂公司：

一个不到千人的中小企业，1993年位居日本企业第三位，税前利润为1684亿日元。

第一位的丰田公司拥有7万多名职员，第二位的电报电话公司职工总数多达23万人。

而任天堂公司只有950人。

公司运用自己的无形资产专利资源搞“虚拟经营”，委托加工，依托30个协作厂昼夜运转，人均创造纯利润为9000多万日元，按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。

国内案例——服装业界的虚拟经营

1.温州服装业的休闲服企业是最先在温州实行虚拟经营模式，而得以突破资金、设备、技术等难题，实现快速发展起来的，美特斯·邦威、森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等企业就是温州休闲服行业最为典型、最为成功的企业军团。

2.美特斯·邦威就率先运用“虚拟经营”——专注于研发、渠道、物流等高附加值环节，而将生产、销售等低附加值环节外包给合作伙伴，持续10年以80%以上的销售增长率迅猛发展。

从1995年初创期的500万元销售额发展到2005年的30亿元，一跃成为时尚休闲服饰行业的龙头企业

3.——如美国的IBM与Intel、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞力浦等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺、或构建特殊的供应合作关系、或共同研制开发新技术、新产品。

4.——新世纪饮水科技公司创业之初，“新世纪”负债几百万元，银行不予贷款，“新世纪”便借助外厂力量发展生产。

当时许多企业设备闲置，于是“新世纪”拿改进后的产品到外省企业要求加工生产，保证包销产品，条件是赊账1个月。

首次尝试成功之后，“新世纪”就不断去组合、扩大结合面。

现在“新世纪”已有30多个配套厂、6个总装厂，都是按这个模式运作。

“

5.——旭日升利用全国各地41家闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线为起点，在几年之内迅速成长，1998年销售额已近20亿元，其重要原因之一就是成功地运用了“虚拟经营”。

6.——经销权拍卖：

一瓶减肥药，一张ECMS网，一名哈佛医学博士后孙晓成，一个大市场，被组装到一条财富生产线上。

北京美生科贸有限公司，从1999年9月初开始，利用经销权拍卖这种“公开、公平、公正”的招商方式在全国招商。

截至12月15日，美生肥克在不到百天的招商活动，已回笼4．3亿元订单，使美生肥克走向全国32个省级市场，440多个二级地市市场，1万个终端网点。

“虚拟经营”六种运作形式：

虚拟生产、企业共建、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门、虚拟研发

（1）外包加工的“虚拟生产”

  即企业自己不投资建设生产场地，把生产外包给其他的生产厂家。

上海“恒源祥”过去仅仅是一个毛线商店。

后来运用品牌优势，与其他生产企业进行联合，创造企业的品牌产品。

（2）企业共建

 基于成本或保密或技术的考虑，几个企业可以共同组成一贯作业中心，共同负责这项工作。

如银行业的咨询资讯管理，往往由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的单位，几个企业共同组建培训学校。

 （3）战略联盟

  指拥有不同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成的联系，以创造竞争优势。

（4）虚拟销售网络

  即公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。

以“意丹奴”为代表的特许经营加盟方式，就可算作一种销售网络的虚拟经营。

总部与下面的销售点自主经营，独立核算，总部每月向销售点提供货品，销售点按照总部的规定统一着装，统一布置门面，退货或剩余货品可以原封不动向总部退回。

 （5）行政部门虚拟化

  “天年”在珠海的总部的电脑推广部、储运部和市场企划部三大部门已对外发包，由境外三家专业化公司承担业务，其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人，为“天年”统筹兼顾、参政议政。

　　（6）虚拟研发。

企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。

国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。

虚拟经营的关键点

1.管理——虚拟企业的内核和外界企业的关系不是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通，一方面需要信息技术的支撑；另一方面核心企业应担负起更大的责任，对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本。

2.物流——物流是休闲服发展的一个瓶颈。

不仅是土地问题，重要的物流技术还要提升，以及物流设施，包括相关人才的缺乏。

目前物流这块企业主要依靠自主创新为主，也整合社会有效资源。

3.生产——上游生产厂家供应能做到快速反应，本土化生产

4.形象——“做虚拟经营需要一个好的形象大楼，把设计研发、产品展示、指挥部等放在一起。

5.知识产权——产品加工采用“虚拟工厂”、“动态企业联盟”方式，企业只负责产品总体设计和生产少数部件。

这样一来合作厂家很容易掌握关键技术，从而为仿制打开了方便之门，这时唯一的防范措施就是依靠专利等知识产权的保护，确保自己在“动态企业联盟”中居于主导企业的地位。

6.虚实结合——虚实结合才是虚拟经营的明天。

“虚拟经营在充分地被认知以后，已经渐渐没有优势了，再加上面临市场的种种考验，代理商的选择余地越来越大。

在大家都在做“虚拟经营”的时候，周成建开始反其道而行之。

周成建是虚拟经营模式的领头羊，投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”；按照周成建的设想，未来分别有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

如何设计虚拟经营模式

虚拟企业，未来企业的新方向。

虚拟企业将成为21世纪一种重要的企业管理新模式。

1.拥有关键性资源——无论选择任何一种形式的“虚拟”，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源，如专利权、商标权、行销通路或研发能力、产品设计等无形资产，以自身的核心优势为依托，确保自己居于主导地位。

没有自身的资源优势，就没有主导地位，其虚拟合作极难奏效，即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。

2.经营模式的灵活河边——在未来的企业竞争中，除了比谁拥有关键性资源外，还要比谁的企业组织组合得快，不仅要在技术上领先一步，还要在经营模式上也应表现出相当的优越性和超前性。

大量中外企业成功实践表明，要求企业改变传统的投资方式，抛开“大而全”、“小而全”的经营思路，不能再钟爱犹如巨龙般的架构，应讲求轻薄、弹性，犹如堆积木般，要做什么造型就选什么木块来组合。

3.无形资产制胜——搞“虚拟经营”离不开无形资产，无形资产是“虚拟经营”成功制胜的法宝。

随着市场经济的发展，无形资产的作用越来越明显，它在企业资产中所占比重越来越大，先进的企业无形资产价值一般占总资产价值的50％－60％，一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低是技术水平和竞争能力的标志。

在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠无形资产去占领其它国家的市场。

知识资本就是企业无形资产总和（包括市场资产、人力资产、知识产权资产和管理资产），它使一切面向未来的企业都认识到他们最重要的资产不再是厂房、机器设备甚至产品本身，而是客户忠诚度，与合作者互相协作的能力、智慧资产、信息管理系统、创新能力、员工的教育及专业水平。

它是未来企业赚取利润的最主要源泉。

4.“以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助‘虚拟组织’来降低创新的交易成本，‘虚拟成本’将变得与实体同等重要，企业家愈发成为创新的核心和灵魂。

”

虚拟公司

虚拟公司可能没有办公室、没有组织、没有系统层次与垂直整合，虚拟公司是看不到的公司，称之“影子公司”。

虚拟公司，是把不同地区的现有资源迅速组合成一种没有围墙超越空间约束、靠电子网络手段联系、统一指挥的经营实体，它以最快的速度推出高质量、低成本的产品。

它是伴随着现代信息技术的快速发展而产生的一种全新的经营方式。

以领先的技术手段，将供应商、顾客等独立组织连接而成的网络。

目的是互享对方的人力、信息、技术，分担开发动作成本、风险以及市场渗透。

高智能人才是虚拟公司生存的基础，它主要包括：

（１）专业型人才――一技之长的专门人才，如软件开发。

（２）综合型人才――多种综合能力，如市场运营调查、未来发展战略。

（３）创造型人才――创新、独特、超前思维的人。

高智能人才推动人类进步和发展，网络性人才是虚拟公司的亮点。

如果没有创造性，虚拟公司无法生存，其研究开发、设计是灵魂。

医院虚拟经营的未来畅想

未来医院将建立起把分散到各地的成千上万个医疗机构联系到一起的协作网络，可以在世界范围内虚拟运作，而且能在多种水平上不断学习和“演变进化”。

“虚拟经营”以其独特的魅力而被越来越多的医院管理专家信奉为医疗竞争获胜的法宝。

1.人员虚拟化——许多医院常年聘请来自不同领域的技术、管理专家组成高级智囊团，参加医院的发展筹划并帮助解决医疗技术问题等。

2.功能虚拟化——医院可以实施功能虚拟化策略，将自身的劣势功能进行虚拟，即借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之能与医院其他优势部门相配合。

3.医院虚拟化——医院虚拟化也可以说成是医院间的一种暂时联盟方式，也就是说，具有不同经营优势的两个或两个以上医院，通过组建“虚拟医院”，可以充分发挥集体优势。

4.特许连锁经营：

——社区小诊所是指医院通过契约的方式，将特许权转让给被特许方，让其经营自己的医院或使用自己的经营方式，并提供各种协助性服务，被特许方加入连锁系统后，要使用特许方统一的商标、商号、服务方式等，并要向特许方交纳一定的转让费及营业利润。

美国连锁医院公司是世界上最大的营利性医院公司，拥有219家分院，代理经营着165家医院，分院遍布美国近50个州，员工总数7.5万人。

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