毕马威关于并购的操作过程.ppt

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毕马威关于并购的调查2006年7月22006年投二部资调查总论一、调查目标对于公司与私人投资机构管理“合并后实体”的经验和方法，进行理解和比较；确定购并行为能增加多少股东价值。

二、调查方法这是毕马威第四次关于全球购并的调查。

从2005年8月到10月份，我们委托MORI公司进行电话调查。

有101家跨国公司参与，他们从2002年到2003年共计操作了超过1亿美元的并购。

同时参与被调查的还有20家私人投资机构，自选12个月之前操作过的并购案。

根据DS提供的股票价格信息，我们做了进一步分析，判断每个并购案对股东价值的作用是增加、减少还是不变。

一年之后，我们会再次根据股票价格来分析。

为保护被调查者的商业机密，本次调查分析由MORI实施。

三、调查样本1、工业、汽车行业：

342、政府、医疗机构、基础组织：

253、财务机构：

194、信息、沟通、娱乐：

155、消费者市场：

632006年投二部资调查内容1、为股东创造价值2、价值提升&并购规模3、带来协同效应4、将协同效应考虑为定价因素5、带来绩效提升6、将绩效提升考虑为定价因素7、平衡日常管理&并购增值8、跟踪、记录并购的过程9、并购增值的巨大压力1、该掌控的时机2、事先计划并实施对“合并后实体”的管理3、合并后所面临的关键挑战4、文化差异5、合并后第一个月所要做的事情6、下次并购时，会做什么调整？

7、尽职调查内容一：

并购增值内容二：

事先计划&掌控42006年投二部资一、并购增值的压力近一半的公司和85的私人投资机构认为并购增值的压力越来越大，原因为：

价格更高并购越来越公开化竞争压力变大，边际收益变少股东要求更高部分价值增值体现不明显并购遭遇了更多的审查把关经济环境影响52006年投二部资并购增值的压力比任何时候都大被访公司被访私人投资机构同意4885中立225不同意3010造成这种压力的原因排名：

1、股东期望（21）2、价格更高（18）3、经济环境（15）4、事先承诺（12）5、竞争更大（6）6、私人投资机构越来越活跃

（2）62006年投二部资二、为股东创造价值一、价值创造1、毕马威已经起一套客观的评价系统，通过比较并购前后的股票价格，剔除其他因素，来准确判断并购对公司价值增减的影响。

2、近70的并购并未使价值增加。

二、价值增值与协同效应、业绩提升之间的关系关联度强。

三、巨大认知差距93的公司认为他们的并购行为带来增值，3.5认为不变，3.5认为带来减值；但若使用毕马威的评估系统来分析，只有31的公司并购真正带来了增值，43不变，26带来减值。

72006年投二部资三、带来绩效提升事业单元整个组织全部达到或超越目标455952达到目标的759972214达到目标的5075141514达到目标的50以下34420超过一半的并购未能达到绩效改进目标，但从整个组织来看，达到绩效改进目标75的比例还是很高的。

那些达到或超过绩效改进目标的企业，有90的制定了新目标。

82006年投二部资四、平衡日常管理与并购增值1、44的被访者侧重日常管理，26的被访者侧重并购增值，30的被访者二者并举。

2、平衡二者关系的五大挑战：

管理时间项目管理董事会/股东期望日常经营必须继续员工道德水准3、只有15的被访者认为上述问题对他们不构成挑战。

92006年投二部资五、追踪、记录并购过程公司私人投资机构追踪至三个月510追踪至六个月20追踪至一年2330追踪至两年4915追踪至退出2145私人投资机构对并购的追踪时间明显比公司长。

102006年投二部资六、协同效应统计所得，有43.3的协同效应被考虑为定价因素对于那些产生并购增值的企业来说，有54达到或超过了协同效应目标。

54%23%15%54%31%15%8%0%20%40%60%80%100%120%并购增值并购未增值49%50-74%75-99%100%112006年投二部资七、事先计划对“合并后实体”的管理95的私人投资机构和59的公司在合并前开始计划如何管理“合并后实体”90的被访者在并购完成前，为“合并后的实体”制定了发展战略。

一半的公司在合并完成前启动了对“合并后实体”的管理，从而促进其发展。

事先计划的好处：

1、更容易促成合并2、加快掌控“合并后实体”的进程3、产生协同效应4、使初期运作更顺畅5、减小客户及市场份额缩水的风险6、明确不可预知的风险7、明确文化差异，不同领导风格8、避免沟通盲区，避免不真实的信息及谣言的产生9、把并购对于业务的不利影响降到最低122006年投二部资平均来说，公司需要约9个月的时间，才能对“合并后实体”有所控制7的被访者觉得需要一个月，19的被访者觉得需要三个月25的被访者觉得需要六个月，32的被访者觉得需要一年3的被访者觉得需要18个月，11的被访者觉得需要两年及更长3的被访者觉得迄今还未掌控三分之一的公司比预期花了更长的时间来掌控对财务的掌控难度大财务总监必须进行深入的尽职调查，派人员去目标公司的财务部门，做好计划，随时准备采取措施。

132006年投二部资八、并购后的主要挑战被选率充分准备程度两种业务融合的复杂度3238企业文化差异3019人员问题27不同信息汇报系统2450关键客户的保持1040管理团队中的精英离职104080的企业对企业文化差异准备不足，20的公司称所遇到的文化整合挑战小于预期三分之二的企业没有认识到企业文化差异的重要性企业应更多的关注文化整合，因为大家思维方式迥异。

142006年投二部资其中，企业文化差异最主要的问题包括：

被选率组织结构设计44工作风格33民族文化差异23团队融合22沟通交流21152006年投二部资九、在并购完成后第一个月内要做的事情33%36%36%37%39%40%40%44%50%53%55%66%28%22%37%35%38%33%34%35%33%19%28%16%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%进一步调查整合信息系统帐务资料风险管理并购帐务处理明确管理结构资产负债表理解文化差异对结果的准备信息公开信息汇报系统获取财务控制非常重要重要162006年投二部资十、公司下次并购时会做哪些调整1、更早计划2、对文化差异充分调查3、打造一支有奉献精神的团队4、详尽的尽职调查5、更好的沟通交流6、重视协同效应7、聘请专业人士协助8、全面推进并购工作对于那些并购并未带来增值的企业，有超过三分之一的企业在下一次并购中表示不会做任何改进，对于所有企业来说，有39的企业在下一次并购中不会做任何改进。

172006年投二部资总结：

成功实现并购的要素分析协同效应和绩效改进所能达到的程度，确定各自目标，并将之考虑为定价因素。

在关注并购增值的同时，重视日常经营管理。

努力超过原定目标。

追踪并购过程，真实记录并购后是否获得了成功。

在并购完成前要确认并购之后的事宜。

利用调整期，在并购完成之前就着手并购后的工作。

派出实干的团队。

尽早控制财务系统和信息汇报系统。

尽快明确文化差异，制定克服文化差异的计划。

尽早计划对“合并后实体”的管理工作。

一、并购增值技巧二、计划及管控技巧毕马威关于并购的操作过程2006年7月