医院绩效管理和奖酬分配.ppt
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谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配四川大学华西医四川大学华西医院院:
张进张进主要内容主要内容1.1.医院医院（科室科室）绩效管理概述绩效管理概述2.2.医院医院（科室科室）绩效计量系绩效计量系统统3.3.医院医院（科室科室）绩效分配应用案绩效分配应用案例例机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。
前言谁能把小车推走？
谁能把小车推走？
如果我想站在小里面推小，那是不可想象或者是们车车将想天的。
就是，要改某系的，站在系之异开这说变统状态统内是不行的。
In-outOut-in观念决定思路观念决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定成效方法决定成效谁能改变系统？
谁能改变系统？
人力源部资门的角色任与责人力源部资门的角色任与责人力源部力机化秘、咨机，位人力源资门从权构转变为专业书询构对单资管理起策支持作用。
决角色定位：
人力源管理方案的制者、人力源政策和制度行资开发与订资执的督者。
监人力源管理人的化资员专业人力源部力机化秘、咨机，位人力源资门从权构转变为专业书询构对单资管理起策支持作用。
决角色定位：
人力源管理方案的制者、人力源政策和制度行资开发与订资执的督者。
监人力源管理人的化资员专业直管理人线员的角色任与责直管理人线员的角色任与责有直能管理体制下，各中心、部、科室主管是人力源管理和现线职门资单位文化最直接的体者，承担起相的现应应职责角色定位：
人力源政策和制度的行者、人力源具体措施的制者、资执资订人力源管理氛的造者。
资围营有直能管理体制下，各中心、部、科室主管是人力源管理和现线职门资单位文化最直接的体者，承担起相的现应应职责角色定位：
人力源政策和制度的行者、人力源具体措施的制者、资执资订人力源管理氛的造者。
资围营高管理者的层角色任与责高管理者的层角色任与责高大局着眼把握未人力源管理展方向，倡各管理者层从来资发导组织内级都心人力源，承担人力源管理任。
关资问题资责角色定位：
人力源略的倡者、人力源政策的制者、的资战导资订领导团队建者、人力源政策向的把握者、自我管理者。
设资导高大局着眼把握未人力源管理展方向，倡各管理者层从来资发导组织内级都心人力源，承担人力源管理任。
关资问题资责角色定位：
人力源略的倡者、人力源政策的制者、的资战导资订领导团队建者、人力源政策向的把握者、自我管理者。
设资导工自我员开发与管理的任责工自我员开发与管理的任责由他律到自律，自我管理。
心理契、管理、型人才开发与约团队学习与学型、生涯管理、跨跨能的合作习组织职业团队职由他律到自律，自我管理。
心理契、管理、型人才开发与约团队学习与学型、生涯管理、跨跨能的合作习组织职业团队职机构人力资源管理责任承担图机构人力资源管理责任承担图绩效的定义绩效的定义“效”念的沿革展绩概与发完成了的工作任务“效”绩=“果”或“出”结产“效”绩=“行”为“效”绩=“果”结+“程”（行过为/素）质“效”绩=“做了什”么+“能做什”么系统思考绩效与绩效管理系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是：
1.体效个绩要点：
-人的任个职责与务-体在及中的角色定位个团队组织与-人效的定因素个绩决2.团队绩效要点：
-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效要点：
-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理效考是指一套正式的化的制度，用衡量绩评结构来、价影工工作有的特性、行和果评并响与员关为结，考察工的效。
员实际绩效管理是以效考制度基的人力源绩这种绩评为础资管理的子系，是表一有序的的管理统它现为个复杂活程。
动过绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。
其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。
是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。
效管理的功能绩价值引导功能价值引导功能价值取向价值取向评价功能评价功能管理功能管理功能激励功能激励功能监督功能监督功能沟通与示意功能沟通与示意功能参与、团队合作参与、团队合作最佳经验的挖掘最佳经验的挖掘避免错误的重复避免错误的重复有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：
计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
效管理的目绩标设计保证员工的能力忠诚持续发展有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持合理的组织环境基础合理的制度环境基础激发成功的欲望探索最优经验和标杆有效设别最优经验和标杆促进一线的创新经验得到有效扩散保证问题不再重复、错误不再重复人力总成本较高人力成本与资本成本的比值较高研发等旨在创造未来收益的投入少医院属于人力企业！
医疗服务具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理医院人力资源管理的特点人力主要成本、主要动力劳动生产率高低决定兴亡专业技能复杂专业工种众多知识密集劳动密集生产方式：
个人、团队细分基础上整合趋势公立医院改革探索公立医院改革探索公立医院改革探索公立医院改革探索监管机制监管机制运行机制运行机制多元化办医格局多元化办医格局内部管理机制内部管理机制补偿机制补偿机制管理体制管理体制公立医院公立医院公立医院公立医院改革改革改革改革做好医院绩效与薪酬管理至关重要做好医院绩效与薪酬管理至关重要医院所面临的现实环境：
医院所面临的现实环境：
风险：
风险：
任何体制的医院都有来自政策判断、资任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。
本运营、员工雇佣等方面的风险。
快速：
快速：
竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。
医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。
弹性：
弹性：
改变的速度太快、竞争激烈的结果，长改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。
环境的需要。
专注：
专注：
外部环境的不确定性和资源的有限性，外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。
竞争优势。
院效管理目的定位医绩标设计以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。
以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力忠诚提升为最终落脚点科室绩效管理功能科室绩效管理功能绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理评价功能评价功能评价功能评价功能评价个人绩效评价个人绩效评价科室绩效评价科室绩效评价个人绩效评价个人绩效评价科室绩效评价科室绩效人员规划功能人员规划功能人员规划功能人员规划功能人力资源规划人力资源规划注重实绩的人才甄注重实绩的人才甄选选优胜劣汰的内部流优胜劣汰的内部流动动人力资源规划人力资源规划注重实绩的人才甄注重实绩的人才甄选选优胜劣汰的内部流优胜劣汰的内部流动动激励功能激励功能激励功能激励功能以业绩为依据的薪酬分配以业绩为依据的薪酬分配反馈认可反馈认可针对性指导改进与培训针对性指导改进与培训以业绩为依据的薪酬分配以业绩为依据的薪酬分配反馈认可反馈认可针对性指导改进与培训针对性指导改进与培训科室绩效管理存在的主要问题科室绩效管理存在的主要问题11科室发展目标与员工个人目标脱节。
科室发展目标与员工个人目标脱节。
22科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。
科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。
33科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。
科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。
44急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。
急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。
55领导急、中层推、员工无所谓。
领导急、中层推、员工无所谓。
66只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。
只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。
77高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。
源部门的事。
88缺乏有效沟通。
缺乏有效沟通。
绩效管理的基本环节绩效管理的基本环节计划计划/指标指标培训培训/辅导辅导计量计量/评估评估薪酬薪酬/激励激励事前管理事前管理过程管理过程管理事后管理事后管理增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室绩效科室绩效管理需要解决管理需要解决的问题的问题工作量绩效奖金按岗按岗取酬取酬按工作按工作量量取酬取酬按工作业按工作业绩取酬绩取酬按劳务分配按劳务分配按效率分配按效率分配按质量分配按质量分配落实个人落实个人（职务职务）工作量绩效考核工作量绩效考核以工作量以工作量及重要指标为对象实施绩效考核及重要指标为对象实施绩效考核绩效驱动的理论模型绩效驱动的理论模型个人工作努力个人工作绩效提高个人绩效等级变好个人薪资所得增加工作动机提高工作价值满足组织绩效提高绩效评量绩效分配制度努力提升医院竞争力努力提升医院竞争力明确组织机能明确组织机能简化作业流程简化作业流程高效运用资源高效运用资源合适激励措施合适激励措施激活员工潜能激活员工潜能促进医院发展促进医院发展常用的绩效管理（评价）方法传统绩效测评法：
主要依靠指如收入、利财务标润、收益率等效行价的方法。
对绩进评关键绩效法（KPI法）：
由企或院略目业医战标开始，上至下制定各各元若干重要工作从级组织单方面的目和衡量目到程度的指，形成目标标达标和指体系，由此效行管理和价的方标标对绩进评法。
平衡计分卡：
分客、部、新、别从顾内业务创学习四方面制定效目和效指，依财务个绩标绩测评标此效行管理价的方法。
对绩进与评主要内容主要内容1.1.医院医院（科室科室）绩效管理概述绩效管理概述3.3.医院医院（科室科室）绩效分配应用案绩效分配应用案例例2.2.医院医院（科室科室）绩效计量系统绩效计量系统绩效计量系统在医院管理系统中的定位绩效计量系统是医院管理控制系统的绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成部分，它与医院战略、一个有机组成部分，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着密切业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。
的内在联系。
有效的绩效计量系统可以填补医院期有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的“差距”，将医望和科室绩效之间的“差距”，将医院各部门的行动计划纳入医院战略的院各部门的行动计划纳入医院战略的统一轨道。
统一轨道。
科室绩效计量系统的衡量标准科室绩效计量系统的衡量标准基于对医院发展关键战略驱动因素的理解；基于对医院发展关键战略驱动因素的理解；融入医院的整体流程；融入医院的整体流程；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身业务管理和员工素质的提高；业务管理和员工素质的提高；具有极高的激励效果。
具有极高的激励效果。
有效的科室绩效计量系统有效的科室绩效计量系统体现医院体现医院战略目标战略目标准确衡量业绩准确衡量业绩和支持薪酬和支持薪酬全面引导全面引导科室建设科室建设有效激励有效激励员工发展员工发展有效的绩效计量系统有效的绩效计量系统医院和管理医院和管理人员的支持人员的支持良好的良好的管理基础管理基础有力的有力的技术支持技术支持简洁有效的简洁有效的KPI体系体系有效交流和有效交流和定期追踪定期追踪衡量标衡量标准准必要支必要支持持绩效计量系统中绩效计量系统中KPIKPI权重的确定权重的确定在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院（科室）的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院（科室）认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。
为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院（科室）战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。
专家评分确定专家评分确定KPIKPI权重的基本流权重的基本流程程
（1）聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；须能够得到大多数员工认可；
（2）专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分；发展等大类指标进行打分；（3）按“指标大类按“指标大类A权数权数=专家对该指标大类的评分总专家对该指标大类的评分总分分/专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重；的权重；（4）专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的类指标的KPI打分；打分；（5）按“某按“某KPI权重权重=（专家对该指标的评分总分专家对该指标的评分总分/专家对专家对该大类每个指标的评分总分该大类每个指标的评分总分）指标大类权数”公式计算各指标大类权数”公式计算各KPI的权重。
的权重。
关键绩效指标的制定流程关键绩效指标的制定流程除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。
KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。
选择绩效指标的原则选择绩效指标的原则代表性好代表性好：
即指标能充分反映分目标完成程度：
即指标能充分反映分目标完成程度。
确定性好：
确定性好：
即指标确定性好，各个指标的判定即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。
客观、准确。
灵敏度高：
灵敏度高：
即指标值应有一定的波动范围。
即指标值应有一定的波动范围。
独立性好：
独立性好：
即入选指标体系的各项指标都应具即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。
有独立的信息，相互不能代替。
实用性强：
实用性强：
指标在实际应用中应简明，可操作指标在实际应用中应简明，可操作性强。
性强。
选择评估指标选择评估指标主要的工作（80/20原理）付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励发展方向可量化的项目资料取得较简单的项目争议较少的项目及时性及时性正确性正确性有效性有效性可控性可控性客观性客观性衡量频率衡量频率制定绩效制度注意事项制定绩效制度注意事项符合医院经营策略符合医院经营策略激励目标明确激励目标明确绩效办法简单易行绩效办法简单易行符合公平公开原则符合公平公开原则掌握部门间平衡掌握部门间平衡适时修正（善用增量）适时修正（善用增量）科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标工作效率指标：
工作效率指标：
工作效率指标表示科室业务工作的负荷工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低。
主要指标有人均门诊程度，用以评价科室工作效率的高低。
主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。
床工作日、出院者平均住院日等。
医疗质量指标：
医疗质量指标：
医疗质量指标表示医疗质量水平，用以医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。
主要指标有诊断符合率、治愈率反映科室医疗质量的高低。
主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。
、死亡率、院内感染率、并发症等。
财务状况指标：
财务状况指标：
财务状况指标表示科室运营效益、资产财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。
包括科室收入、科室运营水平，用以评价科室的收益状况。
包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标费用等指标举例：
某医院经济管理和成本费用举例：
某医院经济管理和成本费用评价指标及权重评价指标及权重0.220.22资产负债率资产负债率19190.410.41收支结余增长率收支结余增长率18180.370.37固定资产增值率固定资产增值率17170.150.15发展能力指标发展能力指标0.240.24平均住院床日药费平均住院床日药费16160.320.32平均住院床日费用平均住院床日费用15150.250.25平均门诊人次药费平均门诊人次药费14140.190.19平均门诊人次费用平均门诊人次费用13130.200.20病人费用指标病人费用指标0.360.36病床使用率病床使用率12120.250.25每职工平均业务收入每职工平均业务收入11110.390.39每职工平均业务量每职工平均业务量10100.210.21运营效率指标运营效率指标0.330.33总资产收益率总资产收益率990.260.26经费自给率经费自给率880.410.41万元固定资产业务收入万元固定资产业务收入770.190.19经济效益指标经济效益指标0.130.13检查收入占业务收入比率检查收入占业务收入比率660.160.16药品收入占业务收入比率药品收入占业务收入比率550.150.15万元业务收入卫生材料支出万元业务收入卫生材料支出440.190.19总成本费用利润率总成本费用利润率330.170.17人员经费占总支出比率人员经费占总支出比率220.200.20管理费用占总费用比率管理费用占总费用比率110.250.25经营成本指标经营成本指标权重权重二级指标二级指标序号序号权重权重一级指标一级指标主要内容主要内容1.1.医院医院（科室科室）绩效管理概述绩效管理概述2.2.医院医院（科室科室）绩效计量系统绩效计量系统2.2.医院绩效计量系统医院绩效计量系统3.3.医院医院（科室科室）绩效分配应用案绩效分配应用案例例医院内部分配的核心医院内部分配的核心医院内部分配，首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。
医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。
医院应设立核心人力资源绩效奖医院应设立核心人力资源绩效奖1、医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求据美国麦肯锡咨询管理公司报告：
“今后据美国麦肯锡咨询管理公司报告：
“今后2020年，中国城市年，中国城市家庭消费支出增长率中，医疗保健家庭消费支出增长率中，医疗保健12%12%、住房、住房11.7%11.7%、通信、通信10%10%、娱、娱乐教育乐教育9.7%9.7%。
其中医疗保健增长率最高。
”。
其中医疗保健增长率最高。
”中国经济时报中国经济时报医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理的关键所在。
理的关键所在。
2、管理经典理论的运用（帕累托“二八”理论）：
企业企业20%20%的员工创造公司的员工创造公司80%80%的利润；的利润；企业企业80%80%的利润来自于的利润来自于20%20%的良好客户；的良好客户；企业企业80%80%的核心技术被的核心技术被20%20%的员工掌握；的员工掌握；个人个人80%80%的电话源自的电话源自20%20%的发话人；的发话人；个人个人80%80%的看所时间花在的看所时间花在20%20%的版面的版面3、医院20%的员工创造了80%的价值，他们决定医疗未来，其余80%的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。
美国哈佛大学心理学家威廉美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士认为：
缺乏激励，员工仅能詹姆士认为：
缺乏激励，员工仅能发挥实际工作能力的发挥实际工作能力的20-30%20-30%，激励充分，其潜力可发挥至，激励充分，其潜力可发挥至80-90%80-90%案例案例1：
华西医院人事分配制度改革实践华西医院人事分配制度改革实践医护分开，划分职系梳理队伍，明确目标科学设岗，促进发展二级分配，自主管理绩效奖酬，体现激励
（1）
（1）管理的现状及其弊端管理的现状及其弊端规模扩大与人事编制的矛盾规模扩大与人事编制的矛盾规模扩大与人事编制的矛盾规模扩大与人事编制的矛盾人事结构的不合理影响工作质效人事结构的不合理影响工作质效人事结构的不合理影响工作质效人事结构的不合理影响工作质效新人缺乏规范分类培养，数量严重不足新人缺乏规范分类培养，数量严重不足新人缺乏规范分类培养，数量严重不足新人缺乏规范分类培养，数量严重不足培养成长中缺乏竞争淘汰机制培养成长中缺乏竞争淘汰机制培养成长中缺乏竞争淘汰机制培养成长中缺乏竞争淘汰机制同一年资、资历人员进院终生定贵贱同一年资、资历人员进院终生定贵贱同一年资、资历人员进院终生定贵贱同一年资、资历人员进院终生定贵贱
（2）
（2）管理改革的目标管理改革的目标单位人社会人单位人社会人单位人社会人单位人社会人单位岗位社会岗位单位岗位社会岗位单位岗位社会岗位单位岗位社会岗位恢复正三角人力结构恢复正三角人力结构恢复正三角人力结构恢复正三角人力结构为新型薪酬制度奠定基础为新型薪酬制度奠定基础为新型薪酬制度奠定基础为新型薪酬制度奠定基础建立毕业后职业技能培训体系建立毕业后职业技能培训体系建立毕业后职业技能培训体系建立毕业后职业技能培训体系基本层：
在培训中工作，在工作中培训基本层：
在培训中工作，在工作中培训基本层：
在培训中工作，在工作中培训基本层：
在培训中工作，在工作中培训按培训年资同工同酬同福利按培训年资同工同酬同福利按培训年资同工同酬同福利按培训年资同工同酬同福利扩大基数，引入竞争，毕业分流扩大基数，引入竞争，毕业分流扩大基数，引入竞争，毕业分流扩大基数，引入竞争，毕业分流骨干层：
决定工作质量效率的骨干骨干层：
决定工作质量效率的骨干骨干层：
决定工作质量效率的骨干骨干层：
决定工作质量效率的骨干以各系列各科室工作规律所决定的劳动生以各系列各科室工作规律所决定的劳动生以各系列各科室工作规律所决定的劳动生以各系列各科室工作规律所决定的劳动生产率（效率、质量、成本和社会影响力）产率（效率、质量、成本和社会影响力）产率（效率、质量、成本和社会影响力）产率（效率、质量、成本和社会影响力）核心层：
学科、学术及科室带头人、管理者核心层：
学科、学术及科室带头人、管理者核心层：
学科、学术及科室带头人、管理者核心层：
学科、学术及科室带头人、管理者以学科发展或科室管理量化考核以学科发展或科室管理量化考核以学科发展或科室管理量化考核以学科发展或科室管理量化
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