六西格玛管理概述(ppt 39页).pptx

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6sigma6sigma概概述述.什么是什么是6?

（WHAT）.为什么实行为什么实行6?

（WHY）.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?

（HOW）IV.6阶段（阶段（PROCESS-DMAIC）#.6共同用语共同用语对对6（SixSigma）的理解的理解.什么是什么是6?

1.什么是统计什么是统计?

2.6的问题解决方向的问题解决方向3.6的定义的定义4.6的本质的本质5.6的适的适用范围用范围6.6改进过程改进过程Process）7.与已有改进工具（与已有改进工具（Tool）的比较的比较8.6的哲学的哲学1.什么是统计什么是统计?

某总体和样本某总体和样本样本样本（Sample,n）某总体某总体（N=1,000）测定测定10个样本个样本（规格规格:

1004）可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的，但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。

是常见的（Epidemic）存在存在不合格可能的情况不合格可能的情况.要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，也可测定其过程的能力。

96979899100104101规格规格下限下限规格规格上限上限102103.什么是什么是6?

全数检查在时间上，经济上没有可能!

使用样本的统计参数（平均值和偏差等）推断总体.USLLSLT均值在公差中心均值在公差中心Target2.6问题的解决方向问题的解决方向6的的目标在于目标在于过程均值过程均值中心化中心化减少减少偏差偏差均值偏离公差中心均值偏离公差中心USLLSLT偏差大，超出公差界限偏差大，超出公差界限USLLSLT改进偏离（平均值向公差中心移动）偏差改进（减少偏差）.什么是什么是6?

3.6的定义的定义Define标准差（StandardDeviation,）:

表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数63.什么是什么是6?

在统计意义上的在统计意义上的63.4ppm中心值中心值规格下规格下限限+6-6-3+36.68%是质量特性值分布的总体标准差标准差（）变小在现有条件下是可能的包含6个的水准，叫做6。

6在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率，在生产或业务上活用于改进过程。

规格上限规格上限6在活动目标的意义在活动目标的意义63.4523346,210366,8072308,537PPM在在100万字和书本当中有万字和书本当中有3.4个字错误个字错误在一亿美元的资产规模在一亿美元的资产规模340美元的负债美元的负债在一年的时间里在一年的时间里1.8分钟的时间分钟的时间每一页书本里每一页书本里1.5个字的错误个字的错误在一亿美元的资产规模中在一亿美元的资产规模中670万美元的负万美元的负债债在一年的时间里在一年的时间里24日日.什么是什么是6?

3.6的定义的定义Define在所有过程、业务上在所有过程、业务上,使用科学的统计方法使用科学的统计方法,找出发生找出发生问题的缺陷，进行分析、改进问题的缺陷，进行分析、改进,通过减少不合格品，提通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度高效率，提高顾客满意度,取得经营成果的经营革新（质取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法量改进）的方法达成达成3.4PPM（在百万个中在百万个中3.4个不合格品个不合格品）Cp=2.0,Cpk=1.51.统计学的推断手段统计学的推断手段:

明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。

明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。

sigma的推断是产品及提供服务的的推断是产品及提供服务的过程状态的标准过程状态的标准.2.工具（工具（Tool）的意义的意义:

开发，生产，销售，服务之前经过开发，生产，销售，服务之前经过Biz.System，FullPackage化的适用的工具化的适用的工具3.事业战略事业战略:

以全公司立场上达成经营革新的战略来活用以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题确定问题把握现在位置把握现在位置设定目标设定目标全公司改进活动全公司改进活动测定活动成果测定活动成果/奖惩和管理奖惩和管理4.生活哲学生活哲学:

在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。

），进行改进。

做事情，要有耐心还要明做事情，要有耐心还要明智智.水平（水平（Level）上的意义上的意义收获掉在地上的果实收获掉在地上的果实基础的生产结果基础的生产结果只收获长在低处的果实只收获长在低处的果实运用运用QC7种工具的结果种工具的结果果实的大量收获果实的大量收获过程最佳化的结果过程最佳化的结果好吃的果实在适当时期全部收获好吃的果实在适当时期全部收获.什么是什么是6?

4.6的本质的本质6水平的结果水平的结果5水平水平设计的革新设计的革新4水平水平过程的革新过程的革新3水平水平培训协作企业培训协作企业5.6的适用范围的适用范围开发开发对重要质量特性值（CTQ）选定合理的公差（Tolerance）设定在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力生产生产改进活用软件（S/W）的Field慢性不合格利用I.T（integration&testphaseofaprogram）的及时纠正（RealTimeMonitoring）保证生产品质业务业务业务部门的改进活动对业务的改善的焦点（Focusing）确保在开发阶段的设计完成度确保在开发阶段的设计完成度在生产阶段确保品质在生产阶段确保品质间接部门的输出（间接部门的输出（Output）极大化活动极大化活动R&D6Manufacturing6开发开发业务业务生产生产6Transaction66是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具。

是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具。

.什么是什么是6?

6.6改进过程改进过程Process66改进过程（生产和业务生产和业务Manufacturing&Transaction）Manufacturing&Transaction）从顾客的观点规定重要质量特性值CTQ规定影响质量特性值的核心过程解决各阶段别问题1.你的顾客是谁?

-内部-外部2.给你的顾客提供什么?

3.为了顾客要求的品质，什么是重要的?

1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值CTQ的内部过程是什么?

2.在这过程中在哪里会发生问题?

easurenalyzemproveontrolMAIC6是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法!

PracticalProblem调查表测量系统分析（MSA）YieldCalculationProcessMapping流程图过程能力分析Cp、CpkBenchmarking水平对比法帕累图（排列图）&分层因果图实验计划头脑风暴法ActionWorkoutTechniques效果测试Piloting目标对比ControlMechanism控制体系控制图Procedures建立程序MAICD.什么是什么是6?

*CTQ（CriticalToQuality）:

在顾客的立场上致命的产品，服务Service或过程Process的质量特性值*D:

Define*开发使用开发使用66的开发过程示例的开发过程示例.什么是什么是6?

开发开发6Kick-Off去除不合适的现象分析评价会基本抽象评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客顾客需求需求调查调查QFD质量功质量功能展开能展开S-1预备预备CTQ选定选定类似类似过程过程资料资料入手入手CTQ的的Z值值分析分析CTQ评价评价会议会议Z值值最低化最低化,改进改进QFDS-2设计设计FMEA故障模故障模式及影式及影响分析响分析过程过程FMEA开发开发过程过程E/S制作确定开发图面部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会部品入库P.P制作P.P品评会CTQ初品初品资料资料入手入手过程过程改进改进活动活动CTQ初品初品合格合格CTQ确定确定CTQ的的Z值值确认确认6.6改进过程改进过程Process7.与已有改进与已有改进Tool的比较的比较.什么是什么是6?

-定义/测定区分-把握CTQ的偏差-重点分析出现现象-在专家建议下的改进-根据控制图进行管理-过程4M管理把握现象把握现象-把握现象-把握频率-根据统计资料分析-分析原因因子的影响-采取统计分析的最佳条件已有6-根据计数值的多少进行重点管理-个别统计工具Tool复杂,难解所以不适用现代企业-根据计量值的偏差进行重点管理-用于定性化的过程连接比较容易做的统计技法可以使用（Package系统方法）分析分析改进改进管理管理-PTS-根据课题体系的事后管理-（CTQ,成果）经验/技术为主*ProjectTrackingSystem:

项目管理及其体系*改进过程侧面改进过程侧面100ppm和和6比较比较管理过程的不合格品率100ppm规格范围内的产品管理根据Know-How知道情况判断非统计技法的质量资料的所有管理及分析过程的偏差管理根据统计资料判断利用统计技法简单且有效地分析对致命因子的事前预防管理管理工具Tool改进工具Tool6选定改进对象实施FMEA过程-在顾客的观点上选定对价值影响大的过程确定CTQ过程过程分类-一般管理过程-重要管理过程-法规过程-偏差改进过程等根据过程分类决定根据过程分类决定适用适用100ppm/6100ppm/6适用.什么是什么是6?

7.与已有改进与已有改进Tool的比较的比较8.6哲学哲学6活动是在对什么样的体系，在顾客的观点上选出影响大的问题作为质量特性值（CTQ），对选定的CTQ通过6改进达到目标6活动不是对选定的CTQ自身改进，而是对引起问题的因子（X1,X2.）进行改进的活动CTQ（Y）=F（X1,X2,X3,.Xn）Y因变量输出结果物症状观察，监视的对象X自变量输入原因问题点管理对象对对CTQ（Y）有影响的有影响的X因子构成：

因子构成：

致命少数因子占致命少数因子占20%,细小的多细小的多数因子占数因子占80%.什么是什么是6?

注意点注意点8.6哲学哲学.什么是什么是6?

对有的现象不能以数字说明对有的现象不能以数字说明对现象还没有正确的了解。

对现象还没有正确的了解。

不了解，说明不能管理不了解，说明不能管理这就意味着：

不能再改进现有的这种状这就意味着：

不能再改进现有的这种状态态（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；这就意味着：

不能再改进现有的这种状态；这就意味着：

不能再改进现有的这种状态目的目的为了企业的生存要持续成长为了企业的生存要持续成长.为了持续成长要满足顾客为了持续成长要满足顾客.为了满足顾客要提供良好的为了满足顾客要提供良好的QCD（质量、成本、交货期）质量、成本、交货期）为了提供良好的为了提供良好的QCD要有过程能力要有过程能力.为了有过程能力要减少过程的不稳定波动为了有过程能力要减少过程的不稳定波动.为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因.为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题.为了了解什么是主要问题要测定基本原因为了了解什么是主要问题要测定基本原因.1.质量和故障成本质量和故障成本*推断主要产品的该年度的推断主要产品的该年度的NC率率推断质量指标推断质量指标*SVCNC率率（%）9697982002革新的革新的不合格改进活动不合格改进活动93.为什么实行为什么实行6?

1.质量和故障成本质量和故障成本2.质量观念的转变质量观念的转变3.6的特征的特征4.先进事例先进事例1.品质和故障成本品质和故障成本“现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样”检查检查SCRAP废品废品再作业（返工）再作业（返工）不合格不合格服务服务传统的故障成本传统的故障成本（容易定义容易定义）销售损失销售损失交货期延迟交货期延迟顾客满意度降低顾客满意度降低不合格造成不合格造成的办公成本的办公成本过多库存过多库存过多再作业过多再作业生产周期长生产周期长设计变更设计变更隐藏的故障成本隐藏的故障成本（测定有难度或困难测定有难度或困难）.为什么实行为什么实行6?

2.质量观念转变质量观念转变达到高品质不是用很多成本达到高品质不是用很多成本,是高品质创造低成本是高品质创造低成本已有的错误的品质概念已有的错误的品质概念费费用用费费用用品质水平品质水平故障故障成本成本预防预防鉴定鉴定成本成本44品质改进品质改进就增加成本就增加成本新的品质概念新的品质概念费费用用品质水平品质水平445566对品质的质量观念的转变对品质的质量观念的转变.为什么实行为什么实行6?

故障故障成本成本预防预防鉴定鉴定成本成本费费用用品质改进品质改进就减少成本就减少成本3/6公司比较公司比较3水准的公司水准的公司6水准的公司水准的公司故障成本是销售额的20-30%百万台中有66,807台的不合格品依据检查不合格的检查标准会想高品质消耗很多成本不能收集及分析体系化的数据对竞争公司采用水平对比法99%的合格率认为足够充分依据内部需要规定CTQ销售额的5%或以下是故障成本百万台中有3-4台的不合格品焦点集中在不生产不合格的过程上已知高品质创造低成本适用测定，分析，改进，管理的基本方法对世界最高水准采用水平对比法不认为99%合格率是足够充分的依据外部需要规定CTQ（在顾客的观点规定CTQ）.为什么实行为什么实行6?

2.ParadigmShift为什么为什么99%水准水准的品质不可以的品质不可以?

每小时有2万封的邮件丢失一天15分钟提供的水是被污染的一周发生5000次的失误手术每天在主要航空公司发生2件坠毁事故每年有200，000件的错误药处方每月几乎发生7小时的停电4=99.38%比较传统的品质改进和比较传统的品质改进和6品质改进品质改进传统的品质改进传统的品质改进6品质改进品质改进%（不合格率）计数值料资满足制造过程脱离标准（改进不合格）经验+职务从下往上制造过程Sigma（）计数值+计量值料资满足顾客规格内（改进偏差）经验+职务能力+统计能力从上往下购买,销售,服务等公司业务全过程项目项目ISSUE测定指标料资目标改进范围改进方法推进方法适用范围.为什么实行为什么实行6?

3.6的特征的特征追求共同的改进目标加速全公司革新活动在原阶段的因子管理不合格及返工的减少把统计学使用在生产现场可以解决实质问题（治本）统计技法支援容易活用统计法根据实验的料资分析把不明确的情况明确化重点看待料资排除经验或成见6的优点的优点6进行效果进行效果/优秀性优秀性进行效果进行效果:

减少故障成本减少故障成本,产品及服务的质量改进产品及服务的质量改进,提高顾客满意度提高顾客满意度通过这一经营性和可视化的方法做贡献。

通过这一经营性和可视化的方法做贡献。

优秀性优秀性适用领域的多样性适用领域的多样性:

包括金融业等各产业领域均可适用3PFocus（产品、过程、人）的结合及合理的测定指标产品、过程、人）的结合及合理的测定指标不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定，才可能同一水准准确地认识、设定目标值.高的投资效果高的投资效果几乎不投资硬件投资,对人力资源的教育看成投资的第1位.成本对比效果的透明性成本对比效果的透明性从课题（Project）初期阶段会计（管理，企划）部门的参与管理预算效果和金额，能确保改进效果的透明性.通过通过料资料资输出结果的观点以及采用统计方法输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具易适用质量工具.根据实验的料资分析,通过重视料资等把不明确的情况明确化排除经验或成见.通过技法易活用统计方法.为什么实行为什么实行6?

3.6的特征的特征*3P:

Product,Process,People（产品，过程，人）*80年代初从日本无线传呼机进入市场开始,与日本企业的品质差异受到冲击,1981年树立5年内的品质改进目标后开始进行，但与实际目标有大大的差距.各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用，现利用统计知识开发成统一标准，就是6.1987年以总体顾客满足的关键要求设定6目标.95年以很多经营环境的变化到达最有挑战性、最有机会的世界品质.与Productivity,InventoryReturn,NPI同样领域的改进因过程缺点速度会变慢跟着世界品质是向前发展的最大机会我们为下一个世代创造6.为什么实行为什么实行6?

6开始和发展开始和发展4.先进事例先进事例发展发展:

GE公公司司开始开始:

Motorola公公司司1987年1988年1995年1997年质量成本减少质量成本率预计质量成本减少到2000年为止32亿美元1988:

30%38亿美元（2000年）2000名BB养成1993:

7.4%6Sigma的初期部门间协助服务/办公间接日本最初采用（4年间品质向上100倍）采用包括全部门展开西式文化和由上往下的教育和课题6Sigma东洋式文化结合品质教育同时进行academy学术预约MOTOROLATIGESONY采用成果特征推进方法先进公司进行现况先进公司进行现况努力成果努力成果战略成果战略成果执行与组织间的行动协调一致执行与组织间的行动协调一致（BoundarylessBehavior）作用作用改进力强改进力强,变化成学习组织变化成学习组织全世界的组织使用全世界的组织使用6共同语言共同语言在未来的在未来的GE会确信成为中心角色会确信成为中心角色GE成果成果Motorola成果Motorola在92年到达5.5从87年到92年得出32亿$的成果.为什么实行为什么实行6?

先进公司成果先进公司成果4.先进事例先进事例002002004004006006008008001000100012001200969697979898成本成本利润利润1.6成功要因成功要因从上往下强力推进实施表明最高经营者的坚定意志最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续推进的要求参与组织的全面性不局限在制造部门，对非制造部门也适用重新设计顾客中心过程把6为全公司的共同标准根据共同语言实行（CTQ,Cp,.）把所有水准,目标以表示制定课题（Project）活动的基准.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?

系统方面从顾客的立场出发在顾客的立场选定CTQ。

从影响（Impact）大的开始改进通过培训，使员工熟知工具和过程创造经营成果.对全部参加人员要求理解透彻构筑课题（Project）实施基础（Infra）构筑课题（Project）成功的基础改进组织、制度体制合理的评价及合适的报酬、奖励体系方法方面彻底的以实施为主的培训计划1.6成功要因成功要因2.6推进体系推进体系3.课题管理课题管理4.活动活动基础基础成功条件成功条件作用对顾客重要的成果大的Project选定正确提议有能力的人才构成小组正确的适用自己的事Define阶段的结果物阶段要彻底统计解决科学的2.6的推进体制的推进体制ChampionReview:

Champion以阶段别（决定主题验证成果）管理进度，决定事项的会议Commitment承诺冠军Champion-6活动实施的推进主体课题组-实施有目标成果的课题（Project）-使质量特性值达成6水准黑带主管MBB-6技法Skill支援Commitment现况报告/邀请支援Support寻求支持指导/支援邀请支援最高管理者-6活动推进的主体-对6活动作出承诺并承担责任（Involvement&Commitment）CommitmentChampionReview.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?

冠军冠军Champion定义直接推进6的主体负责人（董事长,总经理,法定代表人等）执行冠军作用作用建立6目标在全体综合确定的课题设定并建立按课题别不同点建立各自的目标6实行的Ownership及对课题活动的参与是很重要的-建立活动目标通过阶段推进会议，指导及支援扫清6活动的障碍-参与通过强有力地承诺引导持续改进的活动与MBB联系，成果的验证及推广-6活动推进在改进/管理阶段积极引导各部门的支援决定投资及资源的分配对改进结果的F-Up及鼓励、指导活动，然后针对课题组的付出给予一定的奖励（为了能带有Ownership同期付与）-课题支援2.6的推进体制的推进体制.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?

黑带主管黑带主管MBB6技巧的指导全职参与6活动MBB接受相关培训后,或认为具有同等的资格的由总经理任命定义-技巧推广解说6正确的推进方法，进行训练带着技术背景传播提高水平的技法传播成功事例-6成果推进确认课题进行阶段收集课题成果/把成果直接向冠军反映保证成果的真实性-课题指导/支援6教育及BB/GB指导对障碍（Barrier）的解决的支援把被改进的过程巩固好作用有用的黑带主管（MBB）选定和持续的提高技巧（SkillUp）是非常重要6SIGMA管理机构（管理机构（Belt制度）制度）概要概要角色角色Role资格资格BB/GB指导课题推动验证成果的真实性教育6技巧指导带着技术背景传播技术全职负责6SIGMA课题执行课题改进组推进给成员工具知识教育负责某一课题（部份时间参与）执行课题改进课题的领导黑带主管MasterBlackbelt黑带Blackbelt绿带Greenbelt构成构成2.6的推进体制的推进体制资格:

6承担者.MBB培训知识完成者或在实行4个课题（Project）以上的人中评价,选拔资格维持:

年指导5个以上课题分派课题任务，进行指导.资格:

完成2个以上6课题.维持:

每年执行1个以上课题执行课题及任务成员资格:

完成2个以上课题.怎么进行对怎么进行对6的推进的推进?

3.Project管理管理PTS活用Flow期待效果-对完成的课题CTQ及成果的事后管理-课题的进行状态管理及报告容易-6Project的成本减少额合计-Project情报共有活性化-把握6Project全体推进现况在HomeAppliance事业本部抽出System后,99年初预计全扩散Project个数/CTQ的Z水准/改进金额等本部全体/各部门/产品/MODEL别分类所有课题所有课题Belt黑带黑带PTSChampion,冠军冠军课题总结课题总结-确定料资,目标-活动进行状况-改进结果-进度管理等（每周Update）每周总结成本,成果,改进结果确认,合计事后管理Check*PTS:

ProjectTrackingSystem课题跟踪系统PROJECT课题.怎么进行对怎么进行对6