企业的卓越管理——六西格玛.pptx

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企业卓越管理企业卓越管理ISO9000ISO9000获证后提高管理有获证后提高管理有效性的途径效性的途径:

六西格玛管理六西格玛管理企业卓越管理企业卓越管理nISO9001:

2000n质量管理原则n管理的有效性n六西格玛管理企业卓越管理企业卓越管理nISO9001:

2000n质量管理原则n管理的有效性n六西格玛管理1987年ISO发布第一版ISO9000系列标准至今，全世界通过ISO9000质量体系认证的企业已达42万家，我国4.7万多家。

中国意大利日本韩国西班牙捷克ISO9001:

2000企业卓越管理企业卓越管理nISO9001:

2000n质量管理原则n管理的有效性n六西格玛管理质量管理原则质量管理原则1.背景及意义背景及意义n由单纯合格评定目标趋向提升管理水平由单纯合格评定目标趋向提升管理水平n八项质量管理原则是质量管理实践经验八项质量管理原则是质量管理实践经验和知识的总结，是质量管理的最基本、和知识的总结，是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，质量管理的理论最通用的一般性规律，质量管理的理论基础基础n体现当今世界质量管理发展趋势体现当今世界质量管理发展趋势2.八项质量管理原则：

（1）以顾客为关注焦点）以顾客为关注焦点

（2）领导作用）领导作用（3）全员参与）全员参与（4）过程方法）过程方法（5）管理的系统方法）管理的系统方法（6）持续改进）持续改进（7）基于事实的决策方法）基于事实的决策方法（8）互利的供方关系）互利的供方关系质量管理体系质量管理体系持续改进持续改进管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分析改进测量、分析改进满满意意度度顾顾客客需需求求顾顾客客产品产品服务服务产品和产品和/或服务或服务实现实现输入输入输出输出企业卓越管理企业卓越管理nISO9001:

2000n质量管理原则n管理的有效性n六西格玛管理管理的有效性管理的有效性nIS09004质量管理体系业绩改进指质量管理体系业绩改进指南南nISO/TR10014质量经济性管理质量经济性管理nSIXSIGMA六西格玛管理六西格玛管理传统的“质量岛”TheTraditional“QualityIsland”销售销售运营运营质量质量财务财务产品开发产品开发服务服务时间时间质量策划质量策划020400质量质量改进改进质量控制的原区质量控制的原区劣劣质质成成本本质量控制新区质量控制新区经验教训经验教训开始开始操作操作偶发峰值偶发峰值质量控制（操作中）质量控制（操作中）长期浪费长期浪费6SIGMA企业卓越管理企业卓越管理nISO9001:

2000n质量管理原则n管理的有效性n六西格玛管理nWHY为什么做nWHAT什么是nWHO由谁做nWHEN何时做nWHERE哪里做nHOW如何做SixSigma六西格玛管理六西格玛管理n背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路n六西格玛基本概念六西格玛基本概念n六西格玛基本原理六西格玛基本原理n六西格玛管理途径六西格玛管理途径n六西格玛管理团队六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理n背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路n六西格玛基本概念六西格玛基本概念n六西格玛基本原理六西格玛基本原理n六西格玛管理途径六西格玛管理途径n六西格玛管理团队六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路20世纪世纪90年代后期，美年代后期，美国等欧美发达国等欧美发达国家掀起国家掀起“六西格玛热热”:

依质量依质量取得效益成为取得效益成为许多世界级企许多世界级企业的质量经营业的质量经营理念理念全员广泛参与全员广泛参与Motorola6SIGMA的摇篮n销售额增长5倍，利润每年增加20%；n通过实施6SIGMA所带来的收益累计达22Billion；n股票价格平均每年上涨21.3%;n获得了美国和日本国家质量奖；RobertW.Galvin19874.219975.5QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.-PhilosophyofMotorola+=Success方法摩托罗拉成为第一家引入摩托罗拉成为第一家引入6SIGMA理念的美国公司。

那是在理念的美国公司。

那是在20世纪世纪80年代年代末末90年代初。

其结果是发人深省的：

摩托年代初。

其结果是发人深省的：

摩托罗拉的产品次品率大幅度降低罗拉的产品次品率大幅度降低,从从4.2提提高高5.5,节约了节约了22亿美元。

联合信号公司亿美元。

联合信号公司和得克萨斯仪器公司也采用了和得克萨斯仪器公司也采用了6SIGMA计计划。

划。

1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路1.1.背景背景:

GE:

GE成功之成功之路路全球企业市值排在第一的GE公司CEOJackWelch：

“SIXSIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”1995年年4月，月，Honeywell公司的董公司的董事长事长LarryBossidy，为，为Welch提供了提供了思想火花。

（思想火花。

（Bossidy1994年开始在联年开始在联合信号公司推行他自己的合信号公司推行他自己的6SIGMA计划）计划）。

他告诉他告诉Welch关于这一概念的想关于这一概念的想法：

“法：

“Jack，这不是纸上谈兵，这是真正，这不是纸上谈兵，这是真正的实战方案。

”的实战方案。

”1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路到了到了1995年秋天，年秋天，Welch准备准备进一步推动进一步推动6SIGMA行动。

他决心全力以行动。

他决心全力以赴赴,整个公司都将参与进来。

经过耳闻目整个公司都将参与进来。

经过耳闻目睹，他确信改进质量可以成为一项突破性睹，他确信改进质量可以成为一项突破性的经营策略，可以将通用电气塑造成为全的经营策略，可以将通用电气塑造成为全球最具竞争实力的企业。

球最具竞争实力的企业。

1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路给通用的信心是航空公司给通用的信心是航空公司,任何低于任何低于6水平的环节都会使航空公司无法经营水平的环节都会使航空公司无法经营因为那将意味着飞机失事和生命损失。

因为那将意味着飞机失事和生命损失。

因此，一点儿也不奇怪航空公司因此，一点儿也不奇怪航空公司一向视一向视6SIGMA理念为生命（尽管没有提出理念为生命（尽管没有提出6SIGMA管理），他们的安全记录显示为每管理），他们的安全记录显示为每百万次操作失误率低于百万次操作失误率低于0.5（0.43ppm）；这使他们的质量水平超越了这使他们的质量水平超越了7,这才是安全这才是安全。

1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路当然，他们的行李托运操作又是当然，他们的行李托运操作又是另外一回事了。

这方面的失误率大致在另外一回事了。

这方面的失误率大致在每百万次每百万次35000到到50000的范围内的范围内，与其他公司的质量水平持平。

，与其他公司的质量水平持平。

1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路1.为客户传送账单为客户传送账单2.制作白炽灯的基座制作白炽灯的基座3.审批申请卡审批申请卡4.安装涡轮机安装涡轮机5.贷款贷款6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气质量行动刚刚启动时，通用电气把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效劳动来节约公司费用方面间浪费和无效劳动来节约公司费用方面:

1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路&市场占有率的提高市场占有率的提高&顾客回头率的增加顾客回头率的增加&成本降低成本降低&缺陷率降低缺陷率降低&产品开发加快产品开发加快&企业文化改善企业文化改善GE6SIGMA成果1.1.背景背景:

GE:

GE成功之路成功之路实施实施六西格玛的理由六西格玛的理由nMoney经济nCustomersatisfaction顾客满意nQuality质量nImpactonemployees对雇员影响nGrowth增长nCompetitiveadvantages竞争的优势“HiddenFactory”ExploitationSIGMA水平与收入的关系水平与收入的关系RelationshipbetweenSIGMAlevelandincomingsigma水平水平0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%3344556677顾客看到的通用电气的贡献通用电气看到的通用电气的贡献

（1）通用电气完全履行了合同义务AB

（2）顾客看到的由其业绩表现决定AC谁在推行6SIGMA管理198719881995199719992002AlliedSignal?

Andmoreonthewayn背景:

GE成功之路n六西格玛基本概念n六西格玛基本原理n六西格玛管理途径n六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理2.2.六西格玛基本概念六西格玛基本概念2.1质量的含义品質品質人:

顾客众人:

员工人:

供方斤斤计较斤斤计较斤斤-顾客顾客斤斤-企业企业貝貝-经济经济质量质量产品特性产品特性避免缺陷避免缺陷顾客想要的顾客想要的6水平6SIGMA质量质量产品特性满足顾客要求产品特性满足顾客要求无缺陷使企业成本最低无缺陷使企业成本最低2.22.2六西格玛质量质量6SIGMA质量水平意味着什么“（SIGMA）一个反映数据特性的）一个反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋予更新的内容。

被赋予更新的内容。

6SIGMA质量意味着差错率为百万分质量意味着差错率为百万分之之3.4（即（即3.4ppm）。

）。

2.22.2六西格玛质量质量从统计意义上讲从统计意义上讲,一个过程具有一个过程具有6能力意味着过程平均值与其规格上下限线的能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有万仅有3.4落入规格限以外。

落入规格限以外。

因此，作为一种衡量标准，因此，作为一种衡量标准，的倍的倍数越大，质量就越好。

数越大，质量就越好。

2.22.2六西格玛质量质量2.6SIGMA质量2.3DPU和和DPMO如果要使用如果要使用DPU和和DPMO等指标，首先等指标，首先需要了解一些简单的概念：

需要了解一些简单的概念：

n单元（单元（Unit）:

过程加工过的对象，或传过程加工过的对象，或传递给顾客的产品及服务。

递给顾客的产品及服务。

n缺陷（差错缺陷（差错Defect）:

产品（服务）没有产品（服务）没有满足顾客的需求或规格标准。

满足顾客的需求或规格标准。

n缺陷对象（缺陷对象（Defect）:

包含缺陷的单元。

包含缺陷的单元。

n缺陷机会缺陷机会:

出现缺陷和差错的可能次数出现缺陷和差错的可能次数。

2.6SIGMA质量在确定缺陷机会数时可以分三步：

在确定缺陷机会数时可以分三步：

列出可能的缺陷类型的清单列出可能的缺陷类型的清单判定哪一种缺陷是顾客特别判定哪一种缺陷是顾客特别关心的真实发生的缺陷关心的真实发生的缺陷用其他标准来复核产生缺陷用其他标准来复核产生缺陷机会的数目机会的数目2.6SIGMA质量n单元产品缺陷率（单元产品缺陷率（DPUDefectsPerUnit）反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所占的平均比率。

所占的平均比率。

公式：

公式：

DPU=例制造例制造100块电路板中，其中块电路板中，其中5块未能通过最终检验则块未能通过最终检验则：

单元：

电路板；单元产品数：

单元：

电路板；单元产品数：

100块，块，缺陷数：

缺陷数：

5块块DPU=0.05单元产品数缺陷数2.6SIGMA质量机会缺陷数（机会缺陷数（DPODefectsPerOpportunity）每次机会中出现缺陷的概率，表示了每个样本每次机会中出现缺陷的概率，表示了每个样本量中量中缺陷数占全部机会数的比例。

缺陷数占全部机会数的比例。

公式：

公式：

DPO=假定这假定这100块电路板中，每一个电路板都含有块电路板中，每一个电路板都含有100个个缺陷机缺陷机会，若在制造这会，若在制造这100个电路板时共发现个电路板时共发现21个缺陷。

个缺陷。

机会数产品数缺陷数%21.00021.010010021DPO2.6SIGMA质量百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO，DefectsPerMillionOpportunity），），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO106。

本例中，本例中，0.0021的的DPO即为即为2100的的DPMO2.6SIGMA质量nDPMO值可以用来把产品的质量转换为过程值可以用来把产品的质量转换为过程的质量。

（尤其在制造业中的质量。

（尤其在制造业中DPMO通常被称通常被称为“为“ppm”）例如，某印刷电路板的制造工）例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同尺寸规格厂在同一条生产线上可能生产不同尺寸规格的印刷电路板。

每一种产品都有不同的设计的印刷电路板。

每一种产品都有不同的设计，因此，在组装过程中，缺陷机会也不同，因此，在组装过程中，缺陷机会也不同（通常由组装与焊接点决定）。

通常，此缺（通常由组装与焊接点决定）。

通常，此缺陷机会就由组装数与焊接数合计而得。

从每陷机会就由组装数与焊接数合计而得。

从每日操作资料中，可以统计故障（缺陷）次数日操作资料中，可以统计故障（缺陷）次数，然后除以总机会数而得，然后除以总机会数而得DPMO，即使每天，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计的产品种类不同，我们都可以做同样的统计2.6SIGMA质量质量SIGMA水平换算表水平换算表合格率（合格率（%）DPMOSIGMASIGMA水平水平99.58543504.12599.730004.259.79520504.37599.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.87599.97723052.6SIGMA质量质量SIGMA水平换算表水平换算表合格率（合格率（%）DPMOSSIGMAIGMA水平水平99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.9976723.355.62599.9983316.75.7599.99910.055.87599.999663.46我们收集我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现个交付的比萨的数据，并且发现25个个是迟到的，是迟到的，10个是太冷的，个是太冷的，7个是损坏的，并且个是损坏的，并且16个有错误的成分。

我们这样计算个有错误的成分。

我们这样计算Sigma，单元总数乘，单元总数乘以缺陷机会数除缺陷总数：

以缺陷机会数除缺陷总数：

我们得到我们得到582000=0.029；每次机会缺陷；每次机会缺陷（DPO）我们通常考虑我们通常考虑100万个机会，将是每百万机会万个机会，将是每百万机会有有29.000缺陷（缺陷（DPMO）。

查找）。

查找DPMO数目表，找数目表，找出描述它的出描述它的SIGMA。

在这例子中，交付比萨过程的。

在这例子中，交付比萨过程的业绩水平是在业绩水平是在3.38SIGMA。

4500）1671025（USL上偏差LSL下偏差：

均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：

标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56过程或产品特性的一个统计量业绩改进趋于完美的一个目标持续领先和世界级业绩的一个管理系统2.22.2六西格玛质量质量n背景:

GE成功之路n六西格玛基本概念n六西格玛基本原理n六西格玛管理途径n六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理3.1六西格玛的核心六西格玛质量有两方面的含义：

首先首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。

其次其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm。

这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。

顾客的利益顾客的利益Customer企业的利益企业的利益Company目前关注的焦点目前关注的焦点新的关注的焦点新的关注的焦点过去关注的焦过去关注的焦点点3.1六西格玛的核心3.1六西格玛的核心六西格玛管理的核心特征是：

经济性经济性高顾客满意度和低资源成本高顾客满意度和低资源成本。

六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。

六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。

n对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；n对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。

的利润。

3.13.1六西格玛的核心六西格玛的核心n每34年有1小时停电n每月有7小时停电n每年有68次配错药n每年有20万次配错药n在一些主要机场每5年有1次航班不能下降n在一些主要机场每天有2个航班不能正常下降n每星期有1.7例不成功外科手术+n每星期有5,000例不成功外科手术n每7个月有1分钟不安全自来水n每天有15分钟有不安全自来水n每小时丢失7件邮件n每小时丢失2万邮件99.99966%Good（6Sigma）Vs99%Good（3.8Sigma）6SIGMA质量质量正确的产品特性正确的产品特性最低缺陷最低缺陷忠诚的顾客忠诚的顾客好的价格好的价格市场份额市场份额缩短周期缩短周期降低保证成本降低保证成本低废品低废品/返返工工更高的收益更高的收益更低的总成本更低的总成本最佳经济效益最佳经济效益3.26SIGMA管理的主题n主题一：

真正关注顾客n主题二：

以数据和事实驱动管理n主题三：

行动针对过程n主题四：

预防性管理n主题五：

无边界的合作n主题六：

力求完美容忍失败n背景:

GE成功之路n六西格玛基本概念n六西格玛基本原理n六西格玛管理途径n六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理4.4.六西格玛管理途径六西格玛管理途径业务变革业务变革战略改进战略改进解决问题解决问题6SIGMA管理的三部曲管理的三部曲应用应用6SIGMA方法实现改进业绩方法实现改进业绩目标，提高顾客满意度和忠诚度，降低资目标，提高顾客满意度和忠诚度，降低资源成本和损失，有三项实施内容也称为源成本和损失，有三项实施内容也称为6SIGMA管理的三部曲。

管理的三部曲。

6SIGMA组织（组织（OFSS）6SIGMA策划（策划（PFSS）6SIGMA过程（过程（IFSS+DFSS）OFSSIFSS+DFSSPFSSSuccessful6SIMGADMAICDMADV！

n背景:

GE成功之路n六西格玛基本概念n六西格玛基本原理n六西格玛管理途径n六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理执行领导执行领导倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带绿带绿带6Sigma团队成员团队成员5.六西格玛管理团队六西格玛管理团队倡导者倡导者黑带主管（大师黑带主管（大师）黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带6SIGMA组织结构组织结构5.5.六西格玛管理团队六西格玛管理团队n背景:

GE成功之路n六西格玛基本概念n六西格玛基本原理n六西格玛管理途径n六西格玛管理团队n六西格玛管理程序六西格玛管理六西格玛管理.六西格玛管理程序六西格玛管理程序六西格玛管理过程n六西格玛改进n六西格玛设计基于过程基于过程基于过程基于过程SIPOCSIPOC供方供方SUPPLY输入输入INPUT过程过程PROCESS输出输出OUTPUT顾客顾客CUSTOMER测量测量MEASURE测量测量MEASURE要求要求要求要求（REQUIRE）C:

顾客的关键需求（顾客的关键需求（KCR）O：

关键过程输出（：

关键过程输出（KPO）P：

关键过程控制（：

关键过程控制（KPC）I：

关键过程输入（：

关键过程输入（KPI）S：

供方的关键要求（：

供方的关键要求（KSR）CTQCTQcritical-to-qualityCTQ如果我们在如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?

IYI应变量应变量I输出输出I效果效果I症状症状I监控监控IX1.XNI自变量自变量I过程输入过程输入I原因原因I问题问题I控制控制为了达到目的，我们应该关注为了达到目的，我们应该关注X还是还是Y？

f（X）Y=关注关注XX而不是而不是YY1994SixSigmaAcademy6SIGMA所关注的所关注的SIPOC过程图过程图C&E矩阵和矩阵和FMEA多变量研究多变量研究假设检验假设检验试验设计筛选试验设计筛选优化的过程优化的过程3050个输入个输入10-15个个X810个个X4-8关键的关键的X3-6个关键的个关键的X烟囱效应控制计划控制计划MAICD6.16SIGMA改进过程-DMAICDMAIC五个阶段：

五个阶段：

D界定（界定（Define）M测量（测量（Measure）A分析（分析（Analysis）I改进（改进（Improve）C控制（控制（Control）6.2SIGMA的主要工具ControlMethodsCapabilitySPCFMEAStatisticalAnalysisControlPlansLogisticRegressionANOVAMSATransitionPlansAdvancedDOEHypothesisLeanToolsDescriptiveStatisticsMultipleRegressionFulland2kFactorialDOERegressionFishboneDiagramComputerToolsResponseSurfaceDOEFractionalDOECorrelationCause&EffectMatrixProjectManagementEVOPVariableDOEMultiVariProcessMappingAdultLearningModelSixSigma工具箱MinitabisthetoolboxformostofthesetoolsMeasureImproveAnalyzeControl?

Define6.2SIGMA的主要工具ControlMethodsCapabilitySPCFMEAStatisticalAnalysisControlPlansLogisticRegressionANOVAMSATransitionPlansAdvancedDOEHypothesisLeanToolsDescriptiveStatisticsMultipleRegre