运营管理的专业高度(原创).docx
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运营管理的专业高度
一、运营分析的必要性
美国经济学家科斯认为，企业是为了节约市场交易费用或交易成本而产生的，企业的本质或者显著特征是作为市场机制或价格机制的替代物。
可知，企业从诞生起就是参与市场竞争的，降本增效（低于市场交易成本）是存在的要求。
如何到达这种要求目标，其中最主要的途径就是开展经营分析活动，理顺企业内部交织的关系，找到症结之所在。
发现了症结，公司才有了全面准确有效的“事前、事中、事后”的监控的可能，才有了战略真实落地的可能，才能最大的限度的利用资源和降本增效。
二、运营分析的目的性
近几年，公司一直关注“月度的经营会（质询会）”、“季度经营分析会”，目的何在？
答案之一是解决问题,答案之二是优化资源。
资源具有稀缺性，此处用的多，彼处就必然用的少。
这样看来，如何用公司珍贵的资源解决服务当下和未来就变成一个重大的课题。
三、运营分析的作用
公司推行“质询会”、“季度经营分析会”作用有很多，其中最重要的作用无外乎以下几点：
1．陈述实际经营工作效果，总结得失。
2．分析问题及制定解决方案。
3．筹划公司各类资源，发挥各职能合力的作用。
4．围绕战略，调整下一阶段工作目标。
四、运营分析存在的问题及对策
企业开展运营分析是内部控制的要求，更是企业经营管理的需要。
然而，在实际操作中却存在制度不完善、分析方法过于简单、内容不完整、数据不统一等问题。
制度不健全：
开展运营分析活动的流程、内容、形式没有制度化、标准化，报告往往避重就轻、浅尝辄止、左顾右盼而言他。
制度化和标准化的是纲，是框架，是短期内不宜变动的部分，是必须要做到的结果，是扣分项。
其他部分是亮点、是灵活性部分，是加分项。
制度、流程、形式的制度化和标准化就是在一定时期内的固定框架上最大化鼓励主观能动性的发挥，更好的为目标服务。
分析方法过于简单：
分析方法过于简单，得出的结论不够全面，甚至根据现象只定性分析，未进行深入细致的数据调查的定量分析。
比如，质量事故分析的人为原因，只知道是人为造成的原因，得出加强考核、批评、处罚，而没有进一步分析是精神状态不佳、还是想当然；是粗心马虎、还是信息有误。
精神状态不佳是倒班所致，还是家庭原因；是无意识犯错、还是习惯性犯错；是传达没到位，还是计划排产不平衡。
如果积累一定的数据，系统的分析，总会发现一些规律性的原因。
这是深层次改善的长远着眼点。
内容不完整：
运营分析没有“解剖麻雀”，覆盖不全，问题不暴露不会自己跑出来。
运营分析一般包含：
计划管理分析、生产管理分析、物资管理分析、质量管理分析、成本管理分析、财务管理分析、人力资源管理分析等。
数据不统一：
有些部门的数据“账实”出入很大，有些是不科学的统计抽样方法得出的数据，有些数据是人为输入错误，有些数据口径不一致等等，不真实的数据得出不真实的结论，往往误导下个阶段的决策，造成更大的资源和效率损失。
上下游数据保持统一口径、核对数据纳入日常工作之中，做到数据“随时可用、用之有效”。
比如，财务部公示的17年物资抽查多次抽查出账物不符，并没有原因分析和整改措施的公布。
事业部登记第一手数据有必要根据登记数据的便利性、数据使用的层次性设计适合的数据模板。
二手数据多是加工后的数据，应注明数据的原始出处，以便数据使用者的求证。
信息化建设不完善：
公司层面的数据库要不断扩容，必然要求相关软件不断升级兼容，尤其跨部门使用的软件。
部门层面数据库就是加强员工不断学习，达到熟悉各类相关的办公自动化软件。
尤其，第一线工作员工的第一手资料要保存好，专人负责，相关资源要加大此方面的扶持力度，尤其建设阶段投入精兵良将是必要的，一生二、二生三、三生万物，你说这个一重不重要，万事开头难，何况还不够重视，结果自然不太好。
另一方面，公司目前的OA网是各职能部门和各事业部展示的一个很好的窗口。
可是不少部门没有充分利用，甚至有些部门根本不用，缺乏必要的信息共享。
管理部门不够清楚下面的状况，就不能针对性的管理，又谈何领导部门？
各部门都应用好这个窗口，以月度为单位展示信息，不同层级可以设置不同的浏览权限，总之信息化要逐渐加强建设。
既要有高速公路的硬件建设，也要有加油站、服务站、数据监测站、救助站、收费站等软件方面的建设。
只有从构建综合性分析体系、加快信息化建设以及完善制度流程等基础工作着手，才能使运用分析真正发挥它的效果。
五、运营分析与企业战略
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋取生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。
一般分三个层次：
企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。
一般来说，总体战略解决的是企业生存和发展的基本问题；业务战略解决的是细分市场中竞争力的问题；职能战略解决的是资源利用率和资源利用最大化的问题。
企业战略分解和运营的各个方面都要始终围绕部门工作是不是最优化支持了职能战略，职能战略是不是促进了业务战略，业务战略是否支持了总体战略。
运营分析要问一问所做的工作是不是围绕有利于“职能战略、业务战略、总体战略”而展开，以此来考量工作的成效性、方向性偏差。
六、运营分析与平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是将战略落地为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评估方法，目的是“实现战略引导”的绩效监控系统，是加强企业战略执行力最有效的战略控制工具，即战略绩效管理的有力工具。
BSC以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素（SCF）,并建立与关键成功因素有密切关系的关键绩效指标体系（KPI）。
通过跟踪这些指标，衡量战略实施过程状态并采取必要的修正，以实现战略的成功及绩效的持续增长。
当公司建立了总体战略、业务战略（或事业部战略）、职能战略之后，使战略落地平衡计分卡设计就显得至关重要。
设计从四个角度展开：
财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。
四个角度直接关联公司的各个层次的战略，只是某一时段所起的作用不同罢了，分别代表企业三个主要利益相关者：
股东、顾客、员工。
某种意义上可以说是企业生存和发展的三维。
平衡计分卡（BSC）兼顾了“四个角度”的绩效反映，使公司各层的管理者能从四个重要方面来观察公司，并为四个基本问题提供了答案。
企业运营分析，“四个角度”是必然分析的范围，只是要注意调整和完善四个角度的计分卡指标的设计。
财务角度指标设计：
营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售额增加等。
如何满足企业的所有者？
这是所有目标考核的焦点，是各个改善手段最终归于达成的目标。
顾客角度指标设计：
顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率、目标市场所占的份额等。
顾客如何看我们？
企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。
内部流程角度指标设计：
我们必须擅长什么？
确认组织最擅长的关键内部流程有哪些？
能不能形成组织独特的竞争优势。
从满足顾客和投资者的角度出发，从价值链上针对内部流程进行分析，提出四种绩效属性：
质量导向的考核（效果）、基于时间的考核（效率）、柔性的考核（拓展性）、成本指标考核（降本增效）。
学习与成长角度指标设计：
员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
我们能否继续提高并创造价值？
注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。
四个角度指标设计及绩效考核保障企业战略的落地，而运营分析就是对设计的绩效指标进行评估，不断修正，根本上来说还是以企业战略为中心，为企业战略服务。
需要注意的是：
应根据企业战略来制定企业的平衡计分卡，在根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，这是向战略靠拢。
而不是根据战略实施计划来制订平衡计分卡，让平衡计分卡成为战略实施计划的监测工具，而不是战略的管理工具。
七、运营分析“四个角度”指标差异说明
财务角度
营业收入=主营业务收入+其他业务收入
说明：
包括全部销售收入（已收款、未收款：
开出发票即为收入）
投资报酬率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额*100%
说明：
投资报酬率越高代表投资回报越高，所投项目更具吸引力。
（应注意风险评估）……
经济增加值（EVA））=税后净营业利润-全部资本成本（机会成本）
=税后净营业利润-资本占用*加权平均资本成本率
净营业利润=税后净利润+债务利息支出
资本占用=债务（不包括无利息贷款）+股本资本
加权资本成本率=（股权资本成本率*股权占总资本比例）+（债权资本成本率*债务总资本的比例）
说明：
把经营所使用的资本和债务的机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。
销售额增加=报告期销售额-基期销售额
说明：
销售额增加代表一定的发展水平和市场占有水平
（注意：
不确定代表竞争优势）
顾客角度：
单一顾客满意度=实际得分/满分总和
总顾客满意度=∑各调查项满意度*权重
顾客满意率=满意顾客数/顾客总数*100%
说明：
是衡量市场份额质量的重要指标，适用简单指标的顾客满意测量，不代表全面反映顾客对产品的需求和期望。
顾客保持率=上期成交客户数在统计期间的成交客户数/上期成交客户数*100%
说明：
代表顾客的忠诚度，反映留住老客户的能力
顾客获得率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量*100%
说明：
也称为新客户获得率，反映企业挖掘潜在市场、扩大市场占率的能力，侧面反映企业在公众心中的声誉。
顾客盈利率：
可以用单一客户获利率和整体顾客获利指数来描述
单一客户获利率=单一客户净利润/单一客户总成本
说明：
可以确定有利可图的客户群，加大资源支持倾斜和资源利用回报率
整体客户获利指数=（所有顾客净利润/所有客户成本）÷单客户获利率最大值
说明：
描述现有顾客获利平均水平与最大单客户获利率的比率，值越大代表营销努力集中于那些最能获利的客户，值越小代表营销努力太过分散
目标市场所占份额=目标市场的销售量/目标市场同类产品销售量
=目标市场的销售额/目标市场同类产品销售额
说明：
也称市场占有率，是财务属性指标也是战略属性指标，反映对市场的控制能力/企业竞争地位和盈利能力，足够的市场份额可以获得某种形式的垄断利润和竞争优势。
内部流程角度
质量导向的考核（效果）：
内部流程质量高低决定于是否有利于提高企业绩效、是否由市场导向驱动、是否很好的满足顾客需求。
基于时间的考核（效率）：
内部流程改善是否从从属于价值链分析改进，是否基于价值流动提高了时间的利用率（效率）。
柔性的考核（拓展性）：
布局、设计、模式、范本、计划等具体流程是否具有拓展性、延续性、重复使用性，而不是一次性使用后报废或搁置不用，柔性越好价值的宽度就越宽，潜在的价值越多。
成本指标考核（降本增效）：
降低成本是提升竞争力（比同行成本低）有效的途径之一，降本增效是企业参与竞争的本质要求（要求低于市场交易成本）。
学习与成长角度
员工满意度=实际感受/期望值=∑各调查项满意度*权重
说明：
了解公司在员工中的地位，了解员工的真实需求和潜在需求，为企业提供真实的信息支持，如用人机制、领导方式、组织结构、内部服务质量、管理水平等。
员工保持率=（年末员工在职人数/年初员工总数）*100%
说明：
可以为人员招聘招聘提供指导性参考，根据人员流失原因的分析改善现有的人力资源管理。
员工培训成本
人员定向成本（岗前培训成本）=培训者工资+受训者工资+教育管理费+学习资料费+教育设备折旧费
在职培训成本（不脱岗培训）=培训者工资+受训者工资+材料费+书费+学费
（应考虑培训带来机会成本损失）
脱产培训成本（脱岗培训）
内部脱产培训成本=培训者工资+受训者工资+资料费+专业机构管理费
外部脱产培训成本=受训者工资+差旅费+补贴+住宿费+资料费
说明：
了解培训成本构成，合理分配资金，便于控制成本、成本收益对比，切实保证企业的需要，把钱花在刀刃上。
以上只是四个层面的部分数据，当然大数据包含很大了，比如设备利用率等，从大的方面长远来看，只要和价值链相关的任何数据都是可以包含在内，基于资源的有限性，只有量力而行，逐渐向好、一步一个脚印的去落实，以期达到量变引起质变。
八、运营管理现状的感想（参考）
公司现状：
1.深层次绩效考核导向作用不明确：
包括平衡计分卡绩效指标、外协管理、6S管理、精益项目等等在内的考核，短期来看是目标的达成，长期来看还应该有被考核的部门或个人努力的导向作用。
同样的结果，可能导向作用是很不一样的，我们要选择有利于短期、兼顾长期的绩效组合设计。
导向作用应该加以评估说明，根据实践检验进一步优化，不断趋向合理化、长期价值最大化。
应对所选择的考核标准、制度、奖罚手段等导向作用（侧重点）层次加以阐述说明。
2.部门数据平台利用不充分：
目前各部门都有OA门户平台，这是公司内部很好的信息共享平台。
有的部门OA平台几乎没起作用，或者放的几乎都是制度性文件，职能部门必须统计且公示的数据少的可怜，包括周、月度、半年度、年度数据。
对于跨部门管理、部门横向联系、不同部门状态认知非常不利，无形之间提高了部门间协作交流的障碍，客观上加大了不同部门打交道的机会成本，差距长期下去部门之间逐渐倾向于逃避责任、各自为政。
应把整理好的数据，按标准或者高于标准的要求完整的呈现在OA平台上，逐渐走向应用大数据科学的解决问题、预测问题。
3．数据不够准确：
有些部门数据不准确、甚至编造数据，比如6S库存抽查、财务部盘库抽查发现账“物数目不符”。
不真实的数据会可能影响采购数量、进而影响生产和资金占用，可能影响部门决策，甚至公司运营决策，造成更大面积的潜在资源效率损失。
各部门数据统计责任到人、要对数据负责，根据误差率和造成的损失进行责任承担，部门数据应纳入到绩效考核之中。
4．部门数据分析不到位：
有的部门梳理了一部分数据，数据准确性也高，质询会上可能展示一下数据，然后同时期比较一下，得出变化的结论，却未评估出变化的多层次原因，包括主要原因、重要原因、直接原因、间接原因、根本原因、主观原因、客观原因，以及评估各原因所占的权重，进而不能针对各原因制定措施，形成时好时坏、不断波动极其不稳定的状态。
针对分析不深入，漏点较多的现象，相关的管理部门要多问，对于重要问题项要当作专题项目实施，如果不能全方位同时改进，逐个解决问题也是退而求其次的选择。
要注意一个问题项目的解决可能触及的连锁反应，那就是出乎意料的赚了。
5.数据指标设置不合理：
指标是根据实际制定的，“努力蹦一下摘桃子”。
指标制定过低，小问题就不会特别在意解决，轻松就达标了嘛；指标缺乏弹性，结果就达标万岁；单单评价平均值可能掩盖导致极值交替出现的问题。
根据需要，指标设置达标、良好、优秀等多个层级，配套不同的等级政策，不断挖掘潜力，激励士气，降低边际效用递减规律的影响作用，形成年年有新政，一年更比一年好的格局和趋势。
当然，所有的数据指标都要直接或间接为职能战略、业务战略、总体战略服务，尽量减少非关联数据指标的比重或权重。
6．数据统计不全：
有些价值链上重要组成部分没有数据统计，自然无法绩效考核，影响潜在价值。
如：
产出效率=月产值/投入总工时；计划踩点率；物料报废率=报废金额/月投料总值；员工离职率=离职总人数/期末人数等。
部门根据战略制订平衡计分卡绩效指标，依据价值链分配指标权重，部门依据指标指定责任人收集数据、整理数量，应用数据。
根据指标的变动，数据收集也要变动，把最有用的数据统计出来，更好的为运营分析服务。
6．数据统计分析模板设置缺少：
各部门应根据需要，设置本部门的统计、分析模板。
只要输入一手数据，即可得出二手、三手的数据。
这样有利于时间的节省、减少人为计算出错的概率，数据统计效率的提高大大有利于“事前预警、事中控制、事后追踪”，监督解决问题办法的执行和解决问题同时进行，促进粗放型管理向集约型管理转变，最终促进供给侧改革（不断优化资源、效率、产出、质量等）。
不少部门这方面还在探索、尝试的阶段，今后应作为部门的一项任务，同时给以鼓励和支持。
7．运营管理部是各部门的数据最终归集部门：
各部门要上报或者公示相关数据，运营管理部归集、求证、分析，基于公司运营管理的角度输出分析结论，或者合理的意见或建议，验证问题解决效果等。
8.成立各层次运营交流会不失为一个好的选择：
基于部门差异性认知，交流学习是应该的，不妨建立新型学习小组，数据库建设、信息化建设、办公自动化交流都可以放到小组内讨论，让有兴趣有能力的给出解决方案，提高自己的同时也帮助大家。
这个组织可以参考工商管理提到的成立企业技术创新小组来试行。
人力资源等方面要给以相应支持。
“三人行必有我师”、“独学而无友，则孤陋而寡闻”，这是被不少企业实践证明行之有效的方式。
部门和部门之间、事业部之间、本部门之间都可以尝试一下，团队的潜力不可小觑。
白衣词人（原创）
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