埃森哲薪酬激励体系(62页精美PPT).ppt

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200X年X月X日,AAA组织绩效激励体系组织确认阶段报告,目录,未来三年人力资源规划,组织结构细化分析,行业案例分析,组织设计反映了目标和战略的实现途径。

通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的,机会威胁不确定性资源可获得性,外部环境,优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩,内部环境,总裁、高层管理团队,战略管理,选择经营目标、竞争性战略,决定使命、公司远景,结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通,组织设计,资源效率目标达到利益相关者,有效性结果,-战略与组织的关系-,组织设计的目的是什么？

设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加,-组织设计的目的与目标-,新的设计必须服务于什么样的业务目标？

建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合通过增加运作的效率降低成本通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入,在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值,一般而言，组织设计工作的指导准则是：

为所有的利益相关者带来好处,公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加,除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：

增加总部的核心竞争力未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力资源整合利用未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织先进经验被有效复制在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构有效控制和支持指导在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导,AAA的远景使命体现在：

创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司，这些都是AA组织设计的核心,创造最有价值的生活空间,立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司,诚信、专业、团队学习、创新,使命,预期结果,核心价值,远景,推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的产品和服务为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩,根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能,-AA未来十年战略目标-,过渡条件外部条件开发收益率下降，持有收益率上升金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者内部条件资金能力股东要求稳定低风险回报市场份额-,根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司（或事业部），房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司,-2005年组织结构示意图-,AAA,房产开发（AA先锋）,土地开发,房地产服务（新概念、物业管理）,物业持有,战略研发部,总经理办公室,人力资源部,信息系统部,公共关系部,财务部,根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能,现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了,-AAA组织结构现状评估-,发展大厦,董事会,副总经理,总经理,工程预算部,财务管理部,业务系统,支持系统,主要子公司,总经理办公室,人事行政部,法律部,会计部,广场房地产,世界房地产,新世界商城,鼎安物业,龙山置业,万泉花园物业,东润科技发展,京伯房地产,新概念集成住宅,万置房地产,资料来源:

AA,优势：

适应不稳定的环境项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高项目公司能够更好的满足市场需求决策分权，项目公司对市场变化反应迅速便于针对项目的资本运作劣势：

总部职能部门失去了规模经济项目公司之间缺乏沟通总部对项目公司的管理容易失控总部的核心能力难以形成,业务开发部,运营控制中心,战略管理中心,职能管理中心,资本运营中心,-公司总部组织定位连续体-,公司下属业务多元化且无相关性,公司下属业务高度相关且具有协同效应,组织特征,公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。

公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。

公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。

营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。

典型公司,中关村科技,中国普天,通用电器,宝洁,。

一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。

对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵,投资运营中心,战略管理中心,运营控制中心,职能管理中心,集团介入业务的程度,业务单元自主职能的程度和层次,集团价值,部门的设置,集团部门的角色和职能,集团部门的规模,小而少。

严格于财务评估与资金分配。

方向性的。

有限的、季度性的。

集中于战略和财务评估、指导。

广泛的。

频繁的。

集中于营运业绩。

深入的、频繁的、集中于职能部门、营运和业务单元的协同。

自主权自战略层面。

营运自主。

负责财务回报。

自主权自高层运营层面。

有限度的战略指导。

负责盈利能力。

自主权来自业务单元运作层面。

业务单元负责营运业绩和成本控制。

有限自主权负责部门业绩与费用控制。

股东价值,企业价值（文化）,企业管理流程，标准操作,基本上集中体现于部门层级的管理标准。

集团层次的财务、法律和投资者关系。

其余在营运实体层次。

集团层次具有战略、财务、法律部门其余在业务单元适当的共享服务,集团层次战略、关键或主要管理流程。

业务单元运营。

关键运营部门集中于集团。

业务单元层面业务运作与日常管理操作。

资源整合宏观政策和财务整合,宏观政策指导战略指导和协调,运营政策指导管理流程指导,职能部门职能广泛的专业支持,小,适中/小,大,大,要素分析,目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心,随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化,-总部与项目的角色定位-,战略发展,业务运作,管理与控制,总部,各项目部（公司）,负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施,设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制,负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况,对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范,广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导;整合各项目的资源,负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务,-价值链分析图-,根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系,供应商,战略与研发,土地选购,项目策划,项目管理,营销,总经理办公室,人力资源,会计,法律,AA的价值链分析,财务管理,服务,管理流程体系,业务流程体系,规划设计部,工程管理部,工程预算部,市场营销部,客户服务部,企业发展部,2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成AA在房地产价值链上的延伸,以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务,通过建立新的组织结构，可以帮助AA从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程,业务开发部,客户,公共关系,目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强,-矩阵式组织结构示意图-,先锋置业,项目B,项目C,项目X,项目A,业务系统,管理系统,研发,客户关系,供应链,业务开发部,工程管理部,市场营销部,客户服务部,会计部,总经理办公室,人力资源部,法律部,财务管理部,工程预算部,规划设计部,企业发展部,公共关系部,新矩阵式组织结构,沟通与协作,员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通,人员配备,总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要新设立的企业发展部是公司高层管理的智囊团，对人员的要求极高,汇报关系,矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重领导，而无所适从,积极性降低,资源分享,各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺,新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战,-新的矩阵式组织结构潜在问题分析-,业务系统部门职责：

业务开发部与规划设计部,职责项目可行性研究项目投资经营模式研究开发计划管理土地政策研究和土地储备关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合对下项目公司开发计划管理,-业务开发部-,-规划设计部-,职责规划设计管理产品研究关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合对下对项目公司的实施监控指导,业务系统部门职责：

工程管理部与工程预算管理部,-工程管理部-,职责工程新技术新材料研究与跟踪,信息的收集与提供工程规范化管理流程与规定工程进度计划的统计及监控设计质量及工程质量的监控大宗材料、设备的采购监控供应商管理关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合对下对项目提供相关服务指导和进行相应的管理,业务开发部,规划设计部,工程管理部,业务系统,客户服务部,市场营销部,-工程预算管理部-,职责制定并监督执行工程预算管理办法监控项目工程成本控制参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作对项目进行政策业务指导组织本系统员工学习与培训关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合对下对项目预算的管理和监控,工程预算管理部,业务系统部门职责：

市场营销部与客户服务部,-市场营销部-,职责市场调研与产品定位营销策划销售管理关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合对下管理并协调项目公司的市场营销工作,工程预算部,业务开发部,规划设计部,工程管理部,业务系统,客户服务部,市场营销部,-客户服务部-,职责客户资料管理、分析和应用客户资源维护客户俱乐部承诺管理（含重大客户投诉管理）AA系统客服工作统筹、协调关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合对下对项目公司的客户服务进行管理和指导，各项目公司客服工作的协调,管理系统部门职责：

总经理办公室和人力资源部,-总经理办公室-,职责信息管理（包括技术）行政管理（包括固定资产管理）档案管理关系对上向主管总经理汇报横向为其他职能部门提供支持对下各下属公司,-人力资源部-,职责人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等）绩效考核薪酬福利招聘与培训关系对上向主管总经理报告横向为其他部门提供支持对下下属公司,管理系统部门职责：

法律部和财务管理部,-法律部-,职责合同管理法律诉讼处理法律咨询及培训法律顾问服务关系对上向主管总经理汇报横向为其他职能部门提供支持对下各下属公司,-财务管理部-,职责融资管理现金流量管理项目财务管理（包括项目可研的财务测算、项目开发过程的财务分析与项目结束的财务评估管理）非主业投资管理公司业务的财务支持关系对上向主管总经理汇报横向为其他职能部门提供支持对下各下属公司的财务部,财务管理部,会计部,人力资源部,法律部,管理系统,总经理办公室,公关部,企业发展部,管理系统部门职责：

会计部与公共关系部,-会计部-,职责会计核算税务管理公司总预算管理制定统一的会计政策关系对上向主管总经理汇报横向为其他职能部门提供支持对下各下属公司的会计部,-公共关系部-,职责品牌管理媒体关系管理危机管理合作者关系管理关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合,财务管理部,会计部,人力资源部,法律部,管理系统,总经理办公室,公关部,企业发展部,管理系统部门职责：

企业发展部,财务管理部,会计部,人力资源部,法律部,管理系统,总经理办公室,公关部,企业发展部,-企业发展部-,职责战略实施研究行业发展研究与企业研究资产经营研究（物业持有研究）投资方向研究资本运作的相关研究关系对上向主管总经理汇报横向与其他职能部门相互配合,-,根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司（或事业部），房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司,-2005年组织结构示意图-,AAA,项目B,项目C,外地项目,项目A,战略研发部,总经理办公室,人力资源部,信息系统部,房产开发（AA先锋）,规划设计部,工程预算管理,土地开发,房地产服务（新概念、物业管理）,客户服务部,物业持有,公共关系部,财务部,人力资源部,XXXX部,营销部,工程管理部,在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司）,-,土地开发事业部（或公司）,前期部,规划设计部,工程管理部,预算部,营销部,房产开发事业部（或公司）,物业经营事业部（或公司）,房地产服务事业部（或公司）,AAA,-2005年之后土地开发事业部规划-,土地开发事业部特征描述：

自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发服务,土地开发事业部,房产开发事业部,物业经营事业部,房地产服务事业部,AAA,规划设计部,营销部,工程管理部,工程预算管理,客户服务部,房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋公司。

AA总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事业部内部逐步形成矩阵管理,-2005年之后房产开发事业部规划-,房产开发事业部特征描述：

自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理,土地开发事业部（或公司）,房产开发事业部（或公司）,物业经营事业部（或公司）,房地产服务事业部（或公司）,土地开发事业部,房产开发事业部,物业经营事业部,房地产服务事业部,AAA,工程部,预算部,租售部,客户服务部,物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营,-2005年之后物业经营事业部规划-,物业经营事业部特征描述：

自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系持有经营内部和外部开发的物业，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理,土地开发事业部（或公司）,房产开发事业部（或公司）,物业经营事业部（或公司）,房地产服务事业部（或公司）,土地开发事业部,房产开发事业部,物业经营事业部,房地产服务事业部,AAA,新概念房屋集成服务,物业管理服务,房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务,-2005年之后房地产服务事业部规划-,房地产服务事业部特征描述：

自负盈亏，法人模拟独立核算主要业务自成体系在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理,土地开发事业部（或公司）,房产开发事业部（或公司）,物业经营事业部（或公司）,房地产服务事业部（或公司）,目录,未来三年人力资源规划,组织结构细化分析,行业案例分析,在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行相应的人力资源规划,基本模式选择,经营单位设计,总部设计,关键业务流程,运行机制,关键岗位设计,企业环境迅速变化,企业战略与市场策略调整,组织变革,人力资源规划,人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统,一组织目标,三员工信息,二人力资源需求预测,四人力资源供给规划,五人力资源缺口分析、评价,六可行方案的形成、检验,七总体规划的实施,八实施结构监控,在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司,-未来公司业务定位-,业务定位：

房地产开发,假设净资产（2007年之前）初期投入开发和物业经营比例为7：

3，各自滚动发展，市场主要在北京。

物业经营,1）,2）,开发,范围：

北京地区,3）,客户定位：

高端低位,到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业的领先地位。

销售收入达到15亿，净利润2.5亿,在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变,2002200520082012,-战略准备期-,2002,2003,2004,2005,财务管理,流程管理,业务发展,组织创新,组织调整,明晰主业，辅业退出,整体上市,持续发展房地产业务,绩效管理,流程/矩阵管理,信息系统建设,研发体系初建,信息库初建,内外部专家网络,财务核算管理,资本市场对接（上市）REIT财务核算体系ABC（基于活动的成本核算）,专业化、规模化复制以客户价值为导向加强品牌管理,组织调整绩效管理,矩阵式流程管理ERP信息化系统,主要指标,2002-2005年战略分解,由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司,-组织结构-,AAA,战略研发部,财务部,总经理办公室,人力资源部,房产开发（AA先锋）,地产开发,物业持有,组织过渡条件2005年AAA公司成为香港上市公司；在总部建立的房地产矩阵管理模式下移到先锋上市公司；由于受到房地产行业特点和发展的影响，AAA公司可以充分酝酿成立土地公司和物业持有公司；由于受到北京高端市场份额的制约，AAA公司应充分考虑向外地市场进军。

地产服务,公共关系部,信息系统部,同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求,研发规划,宏观环境研究能力；行业发展规律分析和预测能力；各个地区土地特征的研究；市场规划和判断能力；,土地及其周遍环境的分析能力；土地综合开发和规划能力；商业谈判能力；,行业动态研究和分析能力；潜在客户需求研究能力；项目开发前期的分析策划能力；投资策划和营销策划能力；,工程预算核算能力；工程管理能力项目监控能力；,营销策划能力；销售策划能力；广告策划能力；客户沟通和谈判能力；,客户服务数据整合能力；客户管理和客户关系沟通能力；客户潜在需求开发能力；,-公司人员技能需求-,土地选购,项目策划,项目管理,营销策划,客户服务,资本运作,品牌管理,土地运作,总结和研究国内外土地运作的各种做法，并对土地开发的规律研究；密切关注土地行业法规和产业政策变化，并做相应的对策研究；专门研究土地开发和运作模式,研究国内外成功的物业经营的各种模式，进行规律性研究；研究针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；,初步研究国外大型房地产投资公司的成功运作模式；针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究；,公司长远发展品牌和形象研究；统一协调总公司品牌和各项目品牌之间关系；,金融政策和市场跟踪和研究；资本融投资运作；,物业经营,战略研究,回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力,-现有组织人数评估-,发展大厦,董事会,财务总监,总经理,业务发展部,工程预算部,财务管理部,业务系统,支持系统,主要子公司,总经理办公室,人事行政部,法律部,会计部,广场房地产,新世界商城,鼎安物业,龙山置业,万泉花园物业,京伯房地产,新概念集成住宅,万置房地产,8人,1人,2人,11人30人,13人59人,13人49人,16人,20人29人,2人,主要项目外派73人,组织人员状况截止2002年初，AAA总部有49人（包括董事会秘书处和监事长秘书），各项目主要外派人员为86人；从管理层来看，高级管理人员为5人，中级管理人员为32人，员工为102人；,从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当的基础,通过对现有AAA公司（总部和各项目）人员分类：

总数为145人；其中房地产业务系统人员为83人左右，占总数的57%；支撑系统的人员为50人左右，占34%；高层管理为12人，占8%。

-现有组织人数评估-,同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质的队伍,-现有组织人数评估-,从AA公司人员年龄机构分布来看：

年龄最大者为53岁；34岁以下的员工占总数的70%左右；35-53岁的员工占30%左右。

从AA公司人员学历机构分布来看：

本科以上学历者占56%；大专学历者为34%；中专以下者占10%。

从业务角度来看，随着AAA业务发展的不断变化，将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题,2002,2003,2005,2004,万泉项目,新城国际,亚运项目,龙山项目,新项目1,新项目2,2。

3亿,5。

4亿,2005年销售总额15亿,销售缺口7.3亿元,即将结束的项目,需要解决的问题,-各项目人员差距分析-,AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来的战略发展目标,销售缺口7.3亿元解决方案探讨,-人员缺口预测-,基本假设：

所有开发项目均为AAA公司自主开发项目；所做项目为房地产高端项目；新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为5年，销售总额大约各为20亿；新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于AAA现有4个房产开发项目加权平均所得。

新项目1人员估算人员30人建筑面积25万平米销售价格8000元/平米项目周期5年项目销售额20亿元,新项目2人员估算人员30人建筑面积25万平米销售价格8000元/平米项目周期5年项目销售额20亿元,新项目所需人员总数：

60（其中包括AA总部外派人员和项目所招聘人员）,AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变,企业发展,业务开发,规划设计,工程管理,工程预算,市场营销,客户管理,总办,人力资源,法律,财务管理,会计,业务系统,支持系统,业务发展,工程预算,财务管理,总经理办公室,人事行政,法律,会计,现有职能,调整之后职能,系统,-技能差距分析-,新增职能,企业发展,规划设计,工程管理,客户管理,技能差距分析AA公司在多年的发展中，已经培养和积累了各方面的人才；AA总部组织机构调整的目的是为了加强总部对各项目的监控和协调职能，这对总部人员能够熟悉和了解各项目的进展情况，同时对公司的战略发展方向有深刻认识；应该培育和发展具备企业规划、战略规划、工程管理、客户管理和公共关系等方面的专业技能的人才；另外各现有的各部门的职能都有所转变，需要提高各项技能。

AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行,行政管理,确保用人的合法性以及获得合格人才的有效性。

战略制定支持,人力资源能力作为策略决策的重要考量因素,组织变革推动,整合人力资源能力以配合策略实施,.,员工支持,提供员工与组织平衡协调发展的机制与架构。

人力资源规划建设的多层结构,-人力资源规划-,高重要复杂程度低,同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现,确认人力资源需求,吸引/选择,管理/发展,保留,离职管理,组织变革推动,参与战略讨论在商业决策上给予人员需求的建议,以执行商业战略的能力为标准选择管理层持续的规划,战略制定支持,人力投资管理企业文化管理,整合员工能力和组织目标人员补充战略,为潜在业务机会维持人员关系渠道,确认组织的能力根据业