拉式看板系统培训讲义.pptx

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拉式看板系统,上海,第一部分看板系统介绍,看板系统的优点,所有该解决的问题都在生产线上解决，再也没有隐藏在“在制存货”（WIP）的问题。

生产周期短，可以应对瞬间万变的市场。

使生产线上的存货减少到最低限度，以利于公司的现金运用。

使员工迫切性结合性的合作，以及时有效解决各种问题。

拉式看板体制的基本目的,后拉式看板体制的最终目的是籍成本的减低以创造利益一、籍以降低库存而使各种问题呈现出来。

二、数量管理品质保证人性的尊重：

1、对于数量和种类两方面，能够适应每天与每月需求变动的数量管理2、各项制程对于其后制程能够提供良品的品质保证。

3、当一个体系要利用人力资源以达成降低成本的目标时，必须要培养对于人性的尊重。

三、及时化和自动化及时化：

指在必要的时间生产必要数量的必要项目。

四、少人化和品管圈,第二部分看板制度之生产技术和应用,一、看板制度定义看板制度：

是后拉式系统的手段看板制度是实行及时生产制度的办法，是对各制程生产量进行控制的一种资讯系统二、看板的种类常用的看板有2种即提料看板和生产/订购看板1、提料看板：

标明后制程所应领取物品的数量；2、生产/订购看板：

显示着制程所应用生产物品的数量；3、供应商看板：

本质上是生产/领用看板；4、信号看板：

一般在批量生产中附著在一批零件箱上，当取用进行到这个信号看板所挂示的地方，生产订单必须采取行动。

信号看板一般有两种：

三角看板和材料看板（长方形）如下图所示：

看板,生产看板（装置指示牌）,领料指示牌,生产指示牌,三角指示牌,工程内领用指示牌,外注指示牌,（整批生产以外使用）,（整批生产用）,主要指示牌之用途图示,材料请求看板图示,信号看板图示,三、看板何以传达信息看板在工厂内部、工厂与外协加工厂之间、各外协加工厂之间周转。

看板能够提供有关领取量和生产量的讯息，以实现及时生产。

在看板上，至少写“需要何类零组件以及多少数量”，看板由后制成送交前制成的作业员，其结果是在一个工厂内许多制程被相互连接起来；基于工厂内各制程间的相结合，能更有效地控制各种制品，仅生产必要的数量。

四、看板制度的前提：

生产的平稳化作业的标准化整备时间的缩短改善活动机器设备安排的设计自动化,生产的平稳化对于利用看板从事生产，生产平稳化是最重要的条件。

实现平稳化的方法如下：

1、以通用设备和产品多样性相对应；2、准备时间缩短：

尽量将“内部准备”时间移换为“外部准备”。

制程的设计1、单功能作业员变成多功能作业员；2、能够缩短特定制品的生产时间：

因为各种制品即使生产一个单位也能顺利进行，所以能够缩短特定制品的生产前置期；排出各制程间不必要的库存;多能工作业员观念,能减少所需要的作业员人数,更因而提升生产力;成为多能工作业员后，他们能够参考工厂整体生产体系的策划,因而对自己的工作更为满意;基以成为多能工作业员,每个作业员能够从事团队合作而彼此相互协助。

作业标准化作业标准化概念：

指一位多能工，操作者数种不同机器，所处理的一连串作业程序而言。

标准作业流程表：

这和通常的“人力与机器配合图”相类似。

标准作业表：

周期时间、标准作业顺序和半成品的标准存量。

一个周期时间指各种生产线上的几分几秒内，一定要生产一单位的制成品，,五、使用看板有八大阶段：

一,二,六,七,八,四,五,三,六、达成看板制度的五个原则原则一、后制程只有在必要的时候，向前制程领取必要数量的必要零。

组件。

原则二、前制程应该只生产足够的数量，以补充被后制程提取的零件。

原则三、不良品决不送往后制程。

原则四、看板的使用数目应该尽量减少。

原则五、应该使用看板以适应小幅度的需求变动。

其中，所谓以看板进行微调整是指以看板制度来适应突发性的需求变动或紧急状况，这是看板制度的一个重要特色。

七、生产订购看板的两者使用方法方法一、同时发出多张看板，而每张看板相当于一个零件箱的容量。

参见图2.11方法二、只使用一张信号看板。

如冲压部门的生产速度也非常快，因此使用单张的信号看板。

参照图2.6,A,B,C,生产指示牌放入箱,产品号码,834-1025,机械加工线,特别代号,102,产品名,指数版最多保持收数,10张,贮存数,指示牌回收时刻,M-3-C,AM1000PM300,A,B,C,M-3,制品贮存处,产品号码,类别代码,产品名,贮存处,标准在库量,834-1025,102,M-3-C,2箱,装配线,领料,领用指示牌,生产指示牌,图2.11各种指示牌的顺序,图2.6信号看板,材料请求看板,订货点,批量,领用指示牌放入箱,后段工程（装配线）,领用指示牌和现品,前段工程（机械加工工程）,领用指示牌,贮存处,生产指示牌,指示牌放入箱,图2.9使用2种指示牌的各个阶段,七、使用领用指示牌和生产指示牌的各个阶段,铸造工程,零件加工工程,最终装配线,零件组合工程,林料供应商,领用指示牌之流向,生产指示牌之流向,制品现品之流向,图2.10指示牌和现品之连锁,八、指示牌和现品的连锁,第三部分看板张数的决定,一、看板制度的订购方式：

看板制度是作为库存管理方式的引导方式。

库存管理方式有两种类型：

定量订购方式和定期订购方式。

其中定量订购方式下，库存水准降至订购点时，仅订购预定的固定数量，但订购的时间不定。

在定期订购方式下，订购时间被固定，订购量则依前次订购后的使用量以及前制期情形（情形指订购在途数量，即已经订购而尚未领取的订货量）而有所不同。

定量生产指示,成品储存处,前工程,定量订购,后工程,生产指示看板,图定量订购方式,定期生产指示,成品储存处,供应商（前工程）,定期订购,客户公司（后工程）,生产指示看板,图定期订购方式,订货看板,二、看板张数的决定看板的总张数与对前制程生产指示的看板张数，均依据定量订购方式和定期订购方式两种模式决定。

1、后制程取料方式：

在看板制度中，由后制程前往前制程领取零组件，几乎所有情况，都属于定期实施。

定期订购方式取料方法：

不论是内制品还是外购品都定期将放置在后制程的取料看板箱中的取料看板汇集，持往前制程领取零组件。

例外：

与信号看板共同使用的一种材料请求看板。

使用这种看板的后制程，对前制程乃至供应商，定量而不定期的前往前制程领取材料。

2、前制程取料方式：

对内制零组件而言，前制程本身生产订单的发出，则应该实施定量不定期的定量订购方式，即在前制程中，当零组件完成品的库存降到信号看板的订购点位置时，即发出固定数量的生产订单。

三、定量领取方式的看板张数（前制程生产看板的张数）在各个订购点的订购量，即批量（Q）可依下列EQQ公式决定：

（A-1）Q=一般情况下，不需要使用EQQ公式；而是缩短生产前置时间使批量最小，而批量的决定是依据外部整备所需要的时间决定的。

订购点，亦即自动引发新的订购库存水平，由以下公式决定：

（B-1）发注点=前置期的平均消耗量+安全库存-订购在途数量其中，前置期间，指定点发车时间与到达时间的间隔（注：

已经订购而尚未到达的订购数，通常视为零）。

1、看板张数有三种情况：

其一、如果批量非常大，即整备操作未能充分改善，可用下列公式：

其二、在上面的情况下，信号看板可应用于某些制程（如：

铸造制程、冲压制程、锻造制程等）中，信号看板的位置可有以下公式计算：

该制程（前制程）看板张数为：

（B-2）在前制程的存货中取下的生产看板的张数限度,=看板的总张数（A-2式）-信号看板的位置（B-2式）,其三、在前制程的看板放置箱中取下的看板，一张都不积存，前制程并不知道其领取的时间。

此时，存库量的最大需要量与订购点相同，可依下列公式决定：

2、整合性的输送带生产线生产方式一个单位的生产及搬运：

及时生产的理想条件，是各制程仅生产一个单位，一次也仅搬运一个单位，设备之间或制程之间仅有一个单位的库存。

这种生产形态是平衡化生产，或是一种将外部与内部所有制程以肉眼看不到的输送带生产线，连接起来的整合性输送带生产方式。

通用看板：

指数个制程非常紧密地相互连接，则一张看板可由数个制程共同使用。

前置期间=,加工时间+空等时间+搬运时间+看板回收时间,四、定期领取方式的看板张数1、后制程的取料看板及供应商看板张数的决定库存管理的定期订购方式中，在订购周期与前置期的合计期间中，必要需求数量可用以下公式计算：

（C-1）基准量=每日平均需求量（订购周期+前置期间）+安全库存其中订购周期：

指某订购时间与下一次订购时间的时间间隔，也就是订购间隔。

在实际生产中，订购周期可依据每月生产计划的程序或供应商与母制造商间的协约等外部限制条件来决定；理论上，订购周期根据下列公式决定：

前置时间：

指订购时间与订货到达时间的时间间隔。

物料补充前置期间：

指订购周期与前置期的合计。

订购量可用以下公式计算：

（D-1）订购量=（基准量-现有库存量）-订购在途数量注：

有时订购在途数量为零。

看板总张数有下列公式计算：

其中，前置期间=加工时间+空等时间+搬运时间+看板回收时间,在如下条件满足的情况下，订购量公式为：

五、不变更看板张数而改变周期时间的方法实际生产中，看板张数的最终权限是赋予各作业现场的管理人员的，看板总张数的变数与下列因素有关：

每日平均需求量（环境变数）前置期（决策变数）安全系数或安全库存（决策变数）容器的容量（决策变数）六、与供应商看板有关的定期领取方式1、与供应商看板有关的定期领取方式基于协力厂距离中心厂之间距离比较长，一般采用巡回、混战方式定期领取零组件；在每个固定的周期，被发送至供应商的看板张数，必须依照中心厂的生产进行状况而定，依下列公式：

对协力厂商的订购周期，亦称看板周期，指从对协力制造商的某一订购时间开始，到下一次的订购为止的间隔（以日数计算）。

如下公式：

注：

此处1次的领取在搬运上需要日数指括弧中的数字以上的最小整数。

协力制造商的生产前置期，是指从该供应商对自己的生产线发出生产订单开始，直到生产完成为止的一段时间，可由如下公式计算：

（C-3-2）协力制造商的生产前置期=对协力制造商的订购期搬运间隔由公式C-3-1和C-3-2可推出如下关系：

安全系数,因此公式（C-3）可改为如下：

容器的容量,2、安全系数或安全库存水准的影响因素

（1）安全系数或安全库存水准的影响因素，是与供应商遭遇下列困扰能应付的程度有关的：

因供应商看板是基于定期领取方式来传送，在各时点被领取的数量有相异的可能根据看板每日发货所建成的每月实际生产量被传送到供应商的看板张数，也许会因为卡车司机将一部份的看板忘置于某处而产生变动，但这可以由于司机的注意而避免也许发生机器的故障也许在供应商到顾客公司的路上会发生交通事故

（2）供应商能力的包括三个方面：

能因应需求的变动的作业员能力由于周期时间的变更，而使前置期缩短的作业现场能力维护保养设备能力,练习假设：

一次的搬运所需日数=1日（即使是2小时也以1日计）一日平均搬运次数=6次搬运间隔=运送该看板2次后一日平均需求量=100单位容器的容量=5单位安全系数=0.2利用公式（D-4）计算看板的总张数如下：

5,0.2,=14张,第四部分看板支援资讯系统,在应用看板之前，必须利用每月需求资料，作为详细的每月生产计划；这种计划的制定就是利用电脑化资讯系统。

一、电脑化资讯系统种类可分为三类：

为了计划子系统和实际子系统而保存的资料库-技术资料库子系统；看板张数决定或作业人员配置于装配线上等，为工厂管理人员提供次月生产安排所需情报的“计划子系统”；由实际与计划值的比较，提供注意制程改善所需资讯的“实绩子系统”。

详细分类如下图所示：

看板支援资讯系统图,技术资料库子系统,计划子系统,物料需求量的计算子系统,实绩子系统,看板生产计划子系统,制程负荷计划子系统,传票发行子系统,实绩收集子系统,实绩转移子系统,1、技术资料库子系统：

是维持生产管理必要的基础资料,2、物料需求量的计算子系统,物料需求量的计算子系统,关联零组件制造商每月提供的预定三个月的生产资讯,内制或外制用各项物料的每日需求量,放置各项物料的台架,提供各顾客公司的各产品生产排程,1,3,2,3、看板生产计划子系统,看板生产计划子系统,每日平稳化产量,生产一批量所需的各种看板张数,与上月份比较各看板的增减张数,显示生产时机，等于订购点的三角看板的位置,经济批量,内部制造用看板主表,协力厂商用看板主表,物料看板主表,1,2,3,4,5,6,7,4、制程负荷计划子系统,每月的生产计划,制程负荷计划子系统,各制程的周期时间,各制程为了某批量的生产，所需使用的加工时间或负荷时间,各制程整备时间与整备次数,其中负荷时间=,订购数量标准时间,1,2,3,标准数量制程运转率,+整备时间,5、传票发行子系统一般有2种方式：

后补充方式和顺序取用方式其中：

后补充方式，使用供应商看板。

顺序取用方式，是针对混型零组件装配线的顺序排程所发展来的。

6、实绩收集子系统与实绩转移子系统,加工时间,实绩收集子系统,生产数量,整备时间,机器闲置时间,冲程数目,改善活动展开,计划数值,每月生产资讯,比较,实绩转移子系统,3个月的时间系列资料,3个月,1,2,3,4,5,6,