吉珠人力资源管理第七章+绩效考核与管理.ppt

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绩效考核与管理,第七章,案例罗芸与老马的绩效考核分歧,罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。

此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。

她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。

飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。

供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。

通过巡视，她收获不小，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。

他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。

老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。

他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。

不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。

其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。

再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。

他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。

罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。

老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。

但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。

公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。

飞宴的年度绩效评估表总体是十级制，10分为最优；7卅分属良，虽然程度有所不同；56分属于合格、中等；34分是较差；12分是最差。

罗芸不知道该给老马评几分。

评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。

他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。

跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。

他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。

但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。

他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。

而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。

她觉得这是有充分理由的：

因为他不注意卫生，病假三个月。

她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。

然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。

思考题1你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理?

有什么需要改进的地方?

2预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应?

罗芸怎样处理?

3如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?

为什么?

第一节绩效考核与管理的基础,一、绩效管理的内涵1、什么是绩效管理：

是指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。

正确处理绩效管理需要注意的问题：

绩效管理是一个完整系统；绩效管理强调目标管理；沟通在绩效管理中起着决定性的作用。

美国管理学家德鲁克说：

“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。

2、绩效管理的循环过程,绩效计划,绩效实施与监控,绩效考核,绩效反馈面谈,组织目标分解工作单元职责,活动：

与员工一起确定绩效目标/确定目标和行动计划。

时间：

新绩效期间开始时,活动：

观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：

整个绩效时间,活动：

主管人员就考核的结果与员工讨论时间：

绩效期间结束时,活动：

考核员工的绩效时间：

绩效实践结束时,考核结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动等,二、绩效考核与管理的目的,绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作得更好。

绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

建立一个员工绩效的档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策。

不同的考核目的需要用不同的方法来收集所需要的信息。

三、有效绩效的标准,有效的绩效考核体系应该同时具备五个特征：

敏感性可靠性准确性实用性可接受性,区分员工效率高、低,评价的一致性,收益大于成本,得到管理人员与员工的支持,把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来,两熊赛蜜,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂：

它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

而黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

四、员工绩效考核系统容易出现的问题只要求员工的直接上级对员工进行评价；工作绩效评价的标准不稳定；评价值个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况；考核过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，降低了员工的接受和认同的程度；经理人员很少向员工提供绩效评价信息的反馈。

第二节绩效考核体系的设计1、评价者的选择；2、评价信息来源的选择；3、评价者的准备；4、绩效评价标准的类型；5、绩效评价方法的类型；6、工作绩效评价的周期。

一、评价者的选择,员工的直接上司员工的同事员工的下级职员员工的自我评价客户的评价,360度评价,争论,优点：

全面、减少偏见,缺点：

复杂,二、评价信息来源的选择,1、信息来源：

上级、同事、下级、自己、客户,2、首先要明确绩效考核的目的：

为谁服务，以及需要这些信息来做什么？

员工绩效考核的标准和执行方法取决于开展绩效考核的目的。

三、评价者的准备,对评价者进行培训，减少绩效评估的错误；通过培训，应使实施评价的管理人员做到三个方面：

一、与员工沟通并学习沟通技巧；二、鼓励员工积极参与评价员工工作的过程；三、在绩效评价后，要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。

四、绩效评价标准的类型员工的特征员工的行为员工的工作结果,五、绩效评价方法的类型,1、员工特征导向的评价方法；2、员工行为导向的评价方法；3、员工工作结果导向的评价方法。

目标管理评价法,六、工作绩效评价的周期,工作绩效评价周期是指员工接受工作绩效考核的间隔时间长短。

员工绩效考核的周期长短应该受到以下几个因素的影响：

奖金发放的周期；工作任务的完成周期；员工工作的性质。

对绩效考核频率的一个重要观点是：

一个重要的项目或者任务结束之后，或在关键性的结果应该出现的时候。

第三节员工绩效考核方法,一、工作行为评价法之一主观评价,简单排序法:

从最好到最差依次排序交错排序法：

容易发现群体中最具差异化的个体，辨别出最好的及最坏的被考评者。

成对比较法：

将考评者用配对比较的方法决定其次序优劣强制分布：

这种方法首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中。

成对比较法,强制比例法,员工比较评价法特点：

1、评价的是整体印象，不是具体比较因素，难以发现问题存在的领域，不适合对员工提供建议和辅导；2、在为奖金的分配提供依据方面作用有限；3、设计和应用成本低；4、大多数可保持评价尺度一致，但易产生光环效应和武断效应。

四、员工绩效考核系统容易出现的问题,只要求员工的直接上司对员工进行评价；工作绩效评价的标准不稳定；评价者个人的价值观和偏见，或者主管人员为了部门内部的一团和气；在评价过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，降低了员工对绩效考核系统的接受和认同的程度；经理人员不重视，少反馈。

二、工作行为评价法之二：

客观评价,关键事件法；行为对照表法；等级鉴定法；行为锚定评价法；行为观察评价法。

关键事件法：

就是通过观察，记录下员工工作时特别有效和特别无效的行为，依次对员工进行考核评价。

例：

美国通用汽车公司（GM）在1955年运用这种方法的过程为例,一位领班对一个部下的工作“协作性”是这样记录的：

有效行为：

虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。

无效行为：

总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。

行为对照表法,等级鉴定法：

行为锚定评价法,行为观察量表法例：

考核项目工作的可靠性有效地管理工作时间几乎没有12345几乎总是能够及时地符合项目的截止期限要求几乎没有12345几乎总是必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求几乎没有12345几乎总是必要时情愿推迟下班和周末加班工作几乎没有12345几乎总是,结果的等级划分：

0-13分为很差；14-16分为差；17-19分为一般；20-22分为好；23-25分为很好。

三、工作成果评价法目标管理评价法,目标设定的SMART原则S：

specific明确可行的M：

measurable能够衡量的A：

attainable可以达成的R：

related结果导向的T：

time时间限制的,确定目标的禁忌用语：

加大力度、努力提升高度关注、全面提高抓大放小、大力整改积极争取、全力以赴,四、影响绩效考核方法选择的因素,五、KPI关键绩效指标法是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。

企业级关键绩效指标体系；部门级关键绩效指标；个人级关键指标,KPI特征：

1、必须具备可量化或可行为化的基本特征；2、对企业经营战略目标有增值作用；3、是企业主管和员工沟通的要点,建立KPI指标的要点在于流程性，计划性和系统性明确企业战略目标，找出企业业务重点，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标。

各部门根据企业级KPI建立部门级KPI，并进行分解，确定相应的要素目标，确定指标评价体系。

KPI进一步细分为各职位的绩效衡量指标。

设立评价标准。

审核。

六、平衡计分卡,平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式。

诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。

原理：

对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确考评公司的整体情况：

只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。

平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。

为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。

只依赖一种仪器可能是致命的。

同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。

卡普兰,