4职务分析HRM测评.ppt

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3.组织分析-岗位职务分析,建立标准、评估现状、诊断问题HRM的基础,组织分析-岗位职务分析,问题应急-主动预见,评估指标：

是否经常出现相互推诿责任？

是否经常需要部门间的协调和沟通？

开不完的会。

部门设计是否适应目标任务的性质？

职能部门和直线部门之间的关系和配合是否顺畅有效？

是否存在过度分工或者分工不明？

职务分析,由一系列性质、内容彼此相关的工作任务及责任组成。

一组包含着任务及相应职责的工作活动的总称。

工作内容、任务职责的动态性。

职务分析与其他HRM活动,HRM计划和招聘的依据，确定需要的技能、知识，聘用什么样的人；保证职责分配完全；职位评估及级别晋升考核的依据；薪酬的依据；,职务分析的内容,职务的名称设置的目的主要工作内容、任务及职责权力职务隶属关系工作环境条件任职者的最基本的要求。

7W,职务分析的方法定性/描述性方法,工作实践法分析者为获得第一手信息关键事件法显著、简化。

可能的缺陷？

观察法简单、技能性工作访谈法收集不容易表面观察和实际操作的信息，时间成本、信息可靠性。

结构化问题,定量分析法,1、职位分析问卷法（PAQ）（thepositionanalysisquestionnaire）2、功能性工作分析方法,（FJA）（functionaljobanalysis）3、管理岗位描述问卷方法（MPDQ）（managementpositiondescriptionquestionnaire）,职位评估的方法,排序法在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作描述和工作说明书中每一项对于组织的价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。

优点是简单容易操作，但简单排序受主观因素影响比较大。

职位评估的方法,因素比较法因素指所谓的报酬因素，是不同职位的工资差别的理由和原因。

报酬因素的确定是职位评价中的关键环节。

美国联邦分类体系包括以下报酬因素：

1、工作的复杂性和灵活度2、接受和实施的监督3、所需要的判断能力4、所要求的创造力5、人际关系的特点和目的6、责任7、经验8、需要的知识水平,职位评估的方法,因素记点法与因素比较法相似，将每个报酬因素分成若干等级，赋予不同的点值，然后确定各个职位中各报酬因素的等级，最后加权。

TotalScore=440points,指标权重的赋值方法,主观加权法/经验/理念专家加权德尔菲法比较加权/对偶比较因素分析/回归分析/相关分析,工作分析的基本原则,关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。

（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求）我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。

我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。

人人有事做，事事有人做,职位评估的原则,评估工作而非工作者评估当前的工作而非未来的工作评估的是完全胜任和符合要求的工作评估基于工作描述评估工作的主要或首要责任而非某一工作者的特殊责任,工作分析的问题和缺陷,科学管理和理性管理的思想：

工作是可以分析的基于工作分析所获得的指标是导致绩效的因素工作以外的行为企业的绩效。

员工行为对企业的价值通过其工作不能完全反映出来。

例如一个工作很突出的员工可能因为在企业外的道德败坏而破坏了公司的形象。

工作分析的问题和缺陷,工作分析的结果是确定的和静止的，而工作活动本身却是不确定的和变化的体力性的易确定，智力性的困难职位过多，标准缺乏科学依据科技进步太快，对工作责任和能力的要求也会变化组织的发展变迁、组织结构的复杂性、组织边界的模糊,工作分析中的问题,员工会产生危机感岗位分析应当有周期性当工作岗位上只有一个任职者员工产生逆反心理,我国的现状,70%以上的企业没有做工作分析责任不清楚定编定岗缺乏科学研究在48个国家中，中国的管理水平列倒数第二，中国的人员素质第40停留在经验管理水平，未进入科学管理阶段，依据是没有工作分析。

职务设计的理论基础,职务设计的理论基础,三种关键心理状态户决定员工的工作动机满意度和绩效;激励潜力分数=（技能多样性+任务完整性+任务意义性）/3自主性反馈,社会-技术系统理论（塔维斯托克）,宏观角度,将工作设计与组织设计相结合.个体工作绩效和组织效力是组织中的社会心理子系统和技术子系统相互影响、共同作用的结果。

社会心理子系统是指组织内部员工之间的心理相容性、工作群体间的组织结构及气氛等社会心理环境。

而技术子系统主要包括所适用的技术设备类型、作业方式及标准等硬性的条件。

要求职务设计者综合考虑组织、群体及个体3方面的影响因素,社会-技术系统理论（塔维斯托克）,工作分析的现实操作,并非大而全问题导向诊断式反复沟通-了解需求和主要问题-整理、确认问题-多信息来源收集-标杆、标准-有效分类-关键指标,人力资源诊断,综合诊断规划招聘诊断组织设计诊断培训发展诊断绩效考核诊断薪酬诊断,综合分析诊断要点,有无明确的HR方针、政策；HRM是否适应企业特点和规模；企业员工是否了解企业HR方针、政策；HRM制度是否健全？

HRM部门与其他部门是否协调、融洽、沟通是否有效？

经营目标是否得到员工支持；是否经常进行员工意见调查；各部门、各职务之间权责分割是否明确？

员工参与管理的情况如何？

人力资源规划与招聘诊断,新员工来源及招聘方式对新员工如何管理评价人员任用是否有计划、依据职务要求？

能否做到因事择人、人适其职对能力不适者如何处置是否实行按能力晋升制度,应用与联系,小组讨论大学生辅导员的胜任特征设计一个结构化访谈提纲实施访谈思路方法，形成完整的可操作性的方案,