策略性人力资源规划.ppt

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人力资源战略与规划,手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。

企业日益正规后，开始每年年初定计划：

收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。

可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

背景,手忙脚乱的人力资源经理,近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。

人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。

人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：

“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!

”地区经理说：

“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

”人力资源经理分辩道：

“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?

”,问题,概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定,今天的话题,基本概念,企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

人力资源战略,分析企业环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策措施来满足这些需求。

要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。

要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期利益。

预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

人力资源规划（HRP）,基本概念,HRP主要包括：

现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源规划方案。

人力资源规划（HRP）,人力资源规划（HRP）为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。

人力资源战略与规划的发展,人力资源战略和规划的产生和发展有几十年的时间，从历史发展的角度，经历了以下四个阶段：

1977年在美国成立的人力资源战略与规划协会标志着人力资源战略与规划作为人力资源管理的一项职能已经产生。

1978年在亚特兰大的第一次人力资源战略与规划学会大会上，对人力资源战略与规划的看法已经非常系统和成熟，不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、人力资源预测与规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面。

人力资源战略与规划的关系,资料来源：

美戴维沃尔里奇：

人力资源教程，北京，新华出版社，2000,人力资源战略与规划的意义,有助于企业适应变化的环境企业经常出现职位空缺情况，大企业的规划意义更大：

分工细、空缺数额大流动率高，短期招聘降低质量现代大工业生产大都属于连续作业，主要特征是生产水平的稳定。

计划有助于企业减少未来的不确定性。

人力资源战略与规划的一般过程,外部人力资源环境,内部人力资源环境,企业战略,人力资源战略,人力资源存量分析,人力资源供给预测,人力资源需求预测,制定人力资源规划方案,人力资源战略与规划的评价与控制,资料来源：

赵曙明：

人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，2002，P17,概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定,今天的话题,战略管理含义,从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：

科学性：

如何高效率地做事艺术性：

任何让人愉快地做事战略性：

如何让人做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅对个人：

忙而忙得有意义对组织：

形成共同的愿景对社会：

通过共同价值准则，建设良好制度环境,战略管理价值链观,未来的投入投入生产过程产出未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,战略含义,“战”战争、战斗“略”韬略、策划、计划“战略”：

在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。

战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。

德国著名军事战略家毛奇战略问题是研究战争全局、规律性的东西。

毛泽东,企业战略,企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。

企业的业务是什么（现在）企业的业务应该是什么（未来）为什么,战略的层次,多元化经营公司,战略事业单位1,战略事业单位2,战略事业单位3,研究与开发,制造,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,三个层次战略类型,公司战略：

事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司任务陈述与目标。

事业部（SBU）战略（竞争战略）：

经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业任务陈述与战略目标。

职能战略（政策）：

根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。

战略管理含义,是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

与长期计划的区别：

战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价,战略管理模型,反馈,制定企业的使命,建立长期目标,制定、评价和选择战略,战略实施：

管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,企业基本经营战略,成本领先战略,差异化战略,集中战略,概念,为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。

通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。

选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。

适用,用户对价格敏感实现产品差别的途径少购买者不在意品牌间的差异存在大量的讨价还价购买者,用户对价格不敏感实现产品差别的途径多购买者在意品牌间的差异不存在大量的讨价还价购买者,细分市场有足够规模细分市场有足够增长潜力用户有独特的偏好和需求,风险,竞争者效仿压低整个行业的盈利水平行业中的技术突破消费者兴趣转移到价格之外,竞争者效仿消费者不认同,竞争者效仿消费者偏好转向,企业的发展战略,企业发展战略,成长战略,集中性成长,一体化成长,多元化成长,市场渗透市场开发产品开发多元化,水平一体化前向一体化后向一体化企业集团,相关多元化非相关多元化,内部开发收购兼并战略联盟,实现战略可选的方式,维持战略,收缩战略,转向转移破产移交,重组战略,兼并联合收购,集中性成长战略,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多元化战略,现有产品,新产品,现有市场,新市场,产品-市场多元化矩阵,企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强。

一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,多元化战略,多元化概念：

企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务，分为：

相关多元化战略：

以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。

可以是相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。

不相关多元化战略：

以有吸引力的财务收益为标准进入任何行业和业务。

实施多元化的原因：

规避经营风险、拓展企业的发展空间、增强企业市场实力和竞争优势。

增加股东价值，实现1+1=3效应,企业文化战略,企业文化的类型,密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为：

灵活性,稳定性,内向性,家族式文化,发展式文化,官僚式文化,市场式文化,外向性,企业文化战略,企业文化的类型,密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为：

发展式企业文化,强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非正规化,市场式企业文化,强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标,家族式文化,强调企业内部的人际关系，企业象一个大家庭，员工是大家庭里的成员，彼此相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。

官僚式文化,强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。

人力资源战略制定,内部环境分析,1,企业现有人力资源状况、企业战略、企业文化、非正式组织、企业其它部门、工会。

外部环境分析,2,宏观环境政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境；微观环境国家的产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市场状况、进入与退出产业障碍。

人力资源战略制定,3,目标分解法目标汇总法,人力资源战略实施,4,人力资源战略评估,5,人力资源战略制定,内外环境分析,外部环境劳动力市场社会法规SWOT分析组织内部资源企业战略与文化员工期望,战略制定,确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内部资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异战略的调整战略的经济效益,战略匹配SWOT模型,企业内部资源,企业外部环境,优势,机会,SWOT分析程序,环境扫描找出机会与威胁,评价企业的长处与短处,将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析,开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想,这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？

开发这个战略构想使之成为企业战略,否,是,案例：

耐克公司SWOT矩阵分析应用实例,人力资源战略制定方法,目标分解法,根据组织发展战略对人力资源管理提出的要求，提出人力资源战略的总体目标，然后将此目标层层分解到部门与个人。

优点,战略系统性强，对重大事件与目标把握准确、全面,缺点,忽视员工期望；过程繁琐；不易被一般管理人员所掌握。

人力资源战略选择,建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略（从劳动力市场的观点来考察）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略,1.建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略,雇主把员工视为资产，还是视为成本；员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。

假设,内部劳动力市场：

雇主将人力资源看作资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。

外部劳动力市场：

雇主将人力资源看作成本，根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。

Delery和Dety提出了三种理想的人力资源战略模型：

市场战略,内部战略,中间道路,2.建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略,根据倾向于监督员工的行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利益联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企业的目标。

戴尔和Holder从控制角度提出了三种人力资源战略：

3.根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略,结果控制,过程控制,从内部获取资源,承诺战略,自由战略,家长式战略,次级战略,从外部获取资源,从企业总体来说，大多数企业所采取的人力资源政策与人力资源战略相符合；从企业微观层次上来讲，企业可能根据不同的员工而采取不同的措施。

人力资源战略与企业战略匹配（1/2）,与波特竞争战略相协调的人力资源战略,人力资源战略与企业战略匹配（2/2）,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略,企业基本战略与企业文化战略和人力资源战略的配合,概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定,今天的话题,人力资源规划作用,确保企业发展中人力资源的需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率有利于协调人力资源管理的具体计划使个人与组织的目标相吻合,人力资源规划种类,长期规划：

3年以上的计划中期规划：

13年的计划短期计划：

6个月1年的计划,按时间划分,按范围划分,整体规划部门规划项目计划,按性质划分,人事计划（劳动力计划）战略人力资源计划战术人力资源计划,人力资源规划内容模型,人力资源规划,企业目标,工作分析,业绩评估,员工招聘,测试与选拔,培训与开发,职业计划,报酬系统,员工问题及其处理,总体规划,人力资源规划流程,战略规划,科技预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度工作规划,如人员富余,HR需求,HR供给,年度雇佣要求数目技能职位种类,现存雇佣目录招募后的预期流失和减员率,相互对比,不一致,完成,如果一致,决策临时解雇，退休等,完成,行动决策,如人员短缺,决策加班，退休等,完成,人力资源规划流程图,调查分析阶段,概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定,今天的话题,基本概念,人力资源需求一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。

实际上就是企业将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。

人力资源需求的影响因素,人力资源需求调查,组织结构设置、职位设置及其必要性现有员工工作情况、定额及劳动负荷情况；未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况等。

人力资源需求预测方法,定性预测方法,定量预测方法,定性预测方法1零基预测法,以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。

零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。

NHR=P+C-T,NHR未来一段时间内需要的人力资源；P现有的人力资源；C未来一段时间内需要增减的人力资源；T由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。

定性预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法）,基于推理每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。

先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。

从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测；准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整；将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。

基本步骤,这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。

定性预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法）,在这个预测过程中，“询问”应包括以下估计,所需要的新职位；需要撤销或不需要进行补充的职位；现有职位的变化；双重人员配置，预期的加班等；预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；计划期内工作量波动；变化的预算影响（成本）；企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。

这种“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。

定性预测方法3德尔菲法,通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。

选择专家,发送调查表,回收调查表,统计调查结果,统计结果评价,预测结果,集中,分散,新一轮调查,定性预测方法3德尔菲法,利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则：

挑选的专家应该有代表性问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。

进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同的权重提供给专家的信息应该尽可能充分,是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料的预测尤为适用。

定性预测方法4驱动因素预测法,某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求。

产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）所提供服务的变化（速度、质量、数量等）客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）新资本投资（设备、技术等）,影响人员需求的因素,这种方法合理应用的前提是驱动因素的影响容易测量，常用于测定操作人员和事务岗位人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求。

适用条件,因素驱动法是当今企业的首先方法，因为该方法透明、合理、慎重，管理者很清楚对企业具有直接影响的人员配置需求驱动因素，并能够根据自己的判断去进行调整。

将人力资源需求预测直接与经营和资本规划联系起来。

定量预测方法1人力资源发展趋势分析预测法,NHR=a1+（b%-c%）T,NHR未来一段时间内需要的人力资源；a目前已有的人力资源；b%企业计划平均每年发展的百分比；c%企业计划人力资源发展与企业发展百分比的差异（提高人力资源效率的水平）；T未来一段时间的年限。

定量预测方法2人力资源学习曲线分析预测法,生产率预测法,进步指数预测法,每个人的效率由于个人的经验不同会有变化,只有一年推销经验的推销员需要1000小时，而有16年推销经验的推销员只需656小时，后者效率与前者效率相比提高了（1000656）1000=34.4%,定量预测方法3回归分析法,一元线性回归预测法,通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。

只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下：

选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据；建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程系数；由一元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。

定量预测方法3回归分析法,一元线性回归预测法,例题,某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院病床数与护士数如右侧，预测此医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？

Y所需人数；a根据其他医院经验数字假定的系数；x床位数；b随机变量。

Y=10.0560+0.0796x,若x=500则Y=50（人）,定量预测方法3回归分析法,多元回归预测法,通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。

通过对企业多个影响人力资源需求量的分析，而达到比较准确的预测结果。

具体步骤：

选择相关变量，找出这些因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据；建立多元线性方程：

根据历史资料确定线性方程系数；由多元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。

定量预测方法4趋势外推法,通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。

这种方法既可以对企业进行整体预测也可以对企业各个部门进行结构性预测。

具体步骤：

选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求，如销售额、生产率等。

分析相关变量与人力资源需求的关系。

如生产量/人时等。

计算生产率指标。

根据以往5年或5年以上的生产率指标率，求出均值。

计算所需人数。

用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。

定量预测方法4趋势外推法（例题）,某空调制造公司，1997-2003年的产量、劳动生产率和员工需求量如下表：

根据历史数据算出1997年至2001年的平均生产率为54台/人，根据公司产量预测可以预测2002和2003年的员工需求量。

趋势外推法应用的前提条件：

企业比较稳定。

一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。

定量预测方法5计算机模拟法,是最复杂也是相对最准确的一种方法。

在计算机中运用各种复杂的数字模型对各种情况下企业组织人员的数量和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测试中得出各种人力资源需求的方案以供组织选择。

目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普及应用。

案例研究：

计算机俱乐部仓库（CCW）问题,案例背景,计算机俱乐部仓库（ComputerClubWarehouse）通过与顾客电话下单方式销售各种计算机产品。

其产品包括台式计算机、笔记本电脑、外围设备、附属硬件、备件品、软件及电脑相关的家具。

公司每年几次将产品目录寄给用户及大量的未来顾客，还通过电脑杂志发行微型目录。

这些目录明确地告知用户使用800免费电话下订单，这些电话被接入公司的呼叫中心。

呼叫中心从不关闭，在繁忙时段，他被大量的代理人挤满，他们唯一的工作是通过电话接受并处理顾客订单。

尽管代理人的收入不低，工作带来的厌倦感和时间压力造成了相当高的人员流动率。

呼叫中心为接入电话提供了大量电话线路，如果电话来时代理人正忙，电话会进入等待队列，响起录音信息及音乐，用户会因为等待时间过长而挂断。

因此拥有足够的值班代理人很重要。

由于代理人的劳动力成本很高，CCW试图避免过多的代理人。

获得对代理人的需求预测成了公司的当务之急。

案例研究：

计算机俱乐部仓库（CCW）问题,案例背景,呼叫中心经理莉迪亚为有效考核代理人工作业绩安装了程序，可以获取详细的通话信息及每一位代理人所处理的呼叫量。

但她仍然遇到一个大挫折，在每个季度末，当她知道有多少代理人在试用期末将不再续聘时，她要决定雇佣多少新的代理人加入下一轮培训（培训在每个季度初开始），但是她在预测下一季度雇员数的需求水平时，很难得到相对满意的预测数据。

新的代理人才开始工作前接受为期一周的培训。

一个代理人处理每一个电话的平均期望时间不超过5分钟，记录被保留下来，在使用期末没有达到目标的代理人将不再续聘。

多亏莉迪亚设置了数据搜集程序，现在已经有了过去三年可靠的呼叫量数据。

过去三年每个季度CCW日接到平均电话数,25%规则由于除了圣诞节期间业务量猛增外，其他时间的业务量相对稳定。

假设每个季度的呼叫量与上一季度相同，在此基础上第四季度有25%的上升。

25%规则模型,二季度预测量=一季度呼叫量三季度预测量=二季度呼叫量四季度预测量=1.25（三季度呼叫量）下一年第一季度预测量将从这一年第四季度的呼叫量得到：

下一年第一季度的预测量=四季度电话量/125,25%规则模型预测的结果如何呢？

25%规则的实际表现,平均预测误差（MAD）=预测误差之和/预测次数,510%的误差难以设置适当的雇员水平，莉迪亚对25%规则的差劲表现而发狂。

公司能否有更好的预测方法呢？

管理科学咨询公司,季节性因子,季节性因子时期平均数与整个年份平均数的比较。

季节性因子=时期平均数/总平均数,第四个季度的季节性因子比前三个季度的季节性因子的平均值高25%，但是第四个季度的季节性因子仅比第三个季度的季节性因子高19%。

莉迪亚一直怀疑学生开学前的采购会为第三季度的销售量带来一个小幅的提高。

季节调整的时间序列,时间序列（TimesSeries）所关心的数量在一段时间里的一系列观察值。

去除季节性因子=实际电话量/季节性因子,去除季节因素影响的呼叫量将一年的特定时间（圣诞采购、开学前采购）的呼叫量分配到整个年度时的呼叫量将会是多少。

预测过程概要,得到经过季节调整的时间序列；选择时间序列预测方法；得到下一季度季节调整的呼叫量预测；将这个预测值乘以相应的季节性因子，得到实际预测量。

上期预测值法,忽略除最后一个数据点外的时间序列的所有数据点。

预测值=上期值,平均值预测法,使用时间序列的全部数据点。

预测值=所有数据求平均值,适用稳定环境的时间序列。

移动平均预测法,仅使用最近一段时间的数据点。

预测值=最后n个值的平均,适用于环境在n个时期内保持不变的情况，其对环境的反应较慢。

n=4,指数平滑法,将最重的权重赋予时间序列最近的值，将比较轻的权重赋予较老的值。

是对移动平均法的改进。

预测值=（上期值）+（1-）上次预测值（01