非对称竞争模式.ppt

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,曾任全球著名咨询公司”美国盖洛普咨询有限公司”中国区副总裁,首席咨询顾问曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研究咨询公司TNS中国区高级副总裁亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家“单点发力”和”非对称竞争模式”理论的创立和实践者曾服务过的的企业有：

摩托罗拉、可口可乐、柯达、三星电子、博士伦、联想、华为、平安保险、新世界百货、燕京啤酒、中国银行、中银国际、中国移动、中国联通、康佳、上海大众、苏泊尔、美丽华鞋业、拉芳国际集团,刘启明,当今中国民营企业正面临以下困惑：

竞争对手正步步紧逼，市场份额正被一步步蚕食品牌影响力越来越弱，降价呼声越来越高，利润越来越薄资源有限，人才有限，资金有限，而无限美好的市场机会即将转瞬即逝品类越来越多，区域四处出击，目标顾客模糊不清，而导致成本巨增，顾客抱怨顾客越来越不满，越来越看不懂，猜不透消费者,效仿行业领先者，但发现自己处处被动挨打一直探索着竞争优势，苦苦寻求着核心竞争力产品同质化，营销推广不力，正面临节节败退销售业绩止步不前，营销费用愈投愈大，而欲寻求突破倾听过无数的大师教诲，推行过无数的管理变革，但仍然黔驴技穷企业失去方向，高管正在迷茫，中层一直彷徨，员工原地等待,目前企业错误的应对方法：

1、盲目的上课、看书学习2、标杆理论,您找到以上解决方案了吗？

企业没有资金，没有规模就不能以弱胜强，以小博大吗？

企业后发劣势能不能让强大竞争对手优势成为一种负担呢？

企业缺乏人才，缺乏先进管理是否可以开创一片蓝海，不战而屈人之兵呢？

是继续沉睡，还是再造辉煌，出路就在非对称竞争模式。

什么是非对称竞争？

一、竞争双方在总体实力对比极其悬殊状态下进行竞争二、相对弱势的一方采取和强大竞争对手不同的策略方法,A、领导型企业：

要想保持行业领先地位不被动摇的方法是：

运用非对称竞争策略充分发挥其自身优势，保持技术等各方面的绝对领先地位，形成能力上的非对称；B、跟随型企业：

找到强大竞争对手的弱点，集中自身资源攻其一点。

避免与强大的竞争对手进行正面的直接竞争。

把全局的劣势转化为局部的优势，集小胜为大胜。

弱势企业要想赢得市场竞争，实现以小搏大。

绝对不能通过学习竞争对手，并试图比它做得更好来实现。

唯一有效的方法就是：

运用非对称竞争策略,中国民营企业发展的三阶段,第一阶段，”寻租“阶段。

中国处于短缺经济时代，属为卖方市场。

企业只要有资源生产产品，就能抓住市场空缺获得暴利。

因此，此阶段企业追求的是”好买卖“，企业最需要的是”拉关系找资源“的能力。

第二阶段，”一招鲜“阶段。

企业通过某方面极强的能力在短期内获得爆发性发展。

通常这种能力是广告、资源掌控、渠道、销售等能力。

第三阶段，”全面竞争阶段“。

市场竞争处于饱和经济时代。

企业需要”系统管理能力“，包括高层次的创新能力和组织架构搭建能力，通过打造全面展的”好企业“，来获得市场成功。

从中国企业发展趋势来说，L1和L2所代表的能力在很长一段时间内仍然会发挥作用，代表着中小企业的必经阶段；而”系统管理“能力对大企业则更为重要。

为什么大企业可能会被小企业超越?

一个企业通过最初偶然的”好想法“，通过”好产品“、”好团队“、”好体制“、”好文化“，最后成为优秀企业。

通常，这一过程需要15到20年。

作为行业领先者的成功企业，会遇到一些列挑战者；会从”看不见挑战者“到”看不起“挑战者，在到”看不懂“挑战者；当挑战者获得成功后，成功企业感到恐惧，但此时已”学不会“行业成功模式，最后”挡不住“挑战者的进攻，大势已去。

挑战者成为行业领先者成为新的成功企业，然后新的挑战者开始冲击市场。

领先者和挑战者交替循环是商界的周期规律。

中国企业可持续发展（外在表现:

品牌）（内在因素:

核心竞争力/比较竞争优势）,洞察力/预见力（企业家战略制定能力）,战略的执行力（企业中层团队执行能力）,交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水平的能力,能够帮助企业形成先行优势的能力,可持续发展的驱动力,竞争优势的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许（或优先选择）使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利独特企业文化,专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理,什么是核心竞争力?

核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。

只有在以下情况下，公司才能获得核心竞争力:

拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力,中国民营企业出路:

战略突围和商业模式创新才是中国民营企业唯一的出路！

全球企业核心竞争力模型,中小企业为什么需要商业模式商业模式决定成败,1、中小企业所处的行业游戏规则是由行业领先者制定的，参与该行业竞争就意味着必须按照游戏规则出牌，那么中小企业面对的必然是一场不公平竞争，中小企业要在竞争中取得市场地位必须颠覆行业游戏规则，那么如何颠覆行业游戏规则？

2、中小企业面临着资金有限、人力有限、精力有限的困境，没有策略的引领导致中小企业步入多元化的陷阱，扩充产品线，四处出击全国甚至全球区域，从而进一步稀释了中小企业的资源，人力，精力，中小企业如何通过聚焦而获得竞争优势，从而成为隐形冠军?

3、市场越来越细分，不同的顾客有不同的需求，中小企业如果没有市场细分，就无法寻找到真正切合企业的目标市场，就无法针对目标市场进行重拳出击，那么如何进行市场细分,如何选择目标市场？

4、抢占目标市场，提升目标市场的满意度和忠诚度，这是所有中小企业面临的迫切问题，而如何通过寻找核心价值，花小钱创建大品牌，通过构建品牌核心价值，抢占消费者心智资源,提升满意度和忠诚度；,5、中小企业管理不规范，制度不健全，尤其在产品，服务，渠道建设，品牌推广上存在着劣势，中小企业是否应该投入资源和人力去完善管理。

中小企业有没有机会让自己的劣势变成优势，而让竞争对手的优势成为劣势6、企业的资金有限，人才有限，能力有限，系统构建传统的4P将大量耗费企业的资源，如何通过单点发力营销策略，引爆市场，赢得客户,中国成长型企业面临强大竞争对手的误区:

1、向行业领先者学习2、比它做得更好,成长型企业VS领先型企业生存到发展VS优秀到卓越兔子VS骆驼马车VS波音737,竞争战略大师迈克尔.波特说：

“企业要想繁荣的话，重要的问题不是你在哪个行业竞争，关键是你如何竞争。

”（狼抢骨头）柳传志上世纪90年代中后期提出联想战略制定原则：

“做外国大公司所不能或不愿做的事，做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。

”联想能成功柳传志总结为：

“定战略，建班子，带队伍。

”,课程核心结构：

跟随者的成功之道:

非对称竞争策略模型,非对称局势的五个种类型：

成长型企业能得以生存和发展的根本：

相对弱势的企业永远要避免和领先强势企业：

在相同的市场用相同的方法做相同的事情,课程大纲：

认清危机:

中国成长型企业危机周期与解决方案应对危机:

竞争区域与竞争模式的动态博弈化解危机:

建立以核心价值定位的区隔战略单点发力:

以核心价值为中心的单要素竞争策略形象制胜:

核心价值的生动化体验持续发展:

品牌延伸原则与多元化陷阱,中国企业成长的六个关键阶段：

成长危机,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,领导能力危机,战略危机,控制危机,丧失危机,可持续增长危机,确立规范的组织结构和功能职能定位,建立绩效文化管理层退出机制,明确中长期战略目标各业务领域分权管理,确立新战略导向集权与分权相结合强化财务和人事管理强化资源管理,强化创新理念建设具有创新精神的企业文化培养核心团队,内部建立比较竞争优势/核心竞争力外部创建品牌思想高管层的退出机制管理精细化,差异化战略,价值创新,价值,低成本战略,价格,失败的竞争策略,竞争模式矩阵,聚焦,应对危机:

竞争区域与竞争模式的动态博弈,竞争战略的四种类型：

1.低成本：

规模拉大，管理精细化2.差异化：

高价值，高价格，高利润对立原则：

案例：

行动成功VS聚成奔驰VS宝马,3、聚焦：

所有能量聚焦在一个点案例:

新浪VS搜房网4.价值创新：

低价格，高价值，高利润同时满足低成本和差异化的价值创新思想案例：

PPG（价值链重组）Google和百度（第三方营销）,PPG：

“服务器”服装公司,2007年，PPG仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万件左右，迅速跻身国内衬衫市场前三甲。

2007年4月，PPG获得TDF、集富亚洲、KPCB三大VC5000万美元的第二轮投资，向“全球领先的消费品直销商”继续进发。

价值链重组:

PPG：

“服务器”服装公司,消费者,网络平台/呼叫中心,外包,外包物流,外包质检,外包生产,PPG：

“服务器”服装公司,RFM被称为是数据库营销的基本法则：

R（Recently）:

最近一次购买F（Frequency）:

购买频率M（Monetary）:

购买金额,客户分类图,RFMCodeConstruction,Database,5,4,3,2,1,R,OneSort,F,M,FiveSorts,Twenty-fivesorts,5x5x5=125,企业,用户,价值,价格,企业,用户,价值,第三方,价值,价格,价值传递,价值,价格,传统价值营销模型,价值创新营销模型,企业,中间商,用户,价值,价格,价值,价格,第三方营销,百度,网民,广告主,信息搜索服务,关键词排名,付费,产品和服务,付费（线下）,百度的第三方营销模式,影响消费者购买行为的两个视角：

1,企业打造品牌的三大理由：

1、品牌是企业基业长青的载体2、品牌是企业快速积累财富的重要手段3、品牌是影响客户购买行为的重要因素每个品牌中都一定有个产品但不是所有产品都可成为品牌,中国企业对打造品牌的误区：

1、认为小企业不需要品牌，企业做大了才来做品牌（一个企业家在创业的第一天就要有创建品牌的思想，一个没有品牌的企业是不可能做大的）2、做品牌就是做广告，需要花很多的钱（品牌不是一个商标和名字，而是用核心价值占领客户的头脑，好的品牌可以帮我们降低传播营销成本）,勾勒出核心价值,强大的品牌形象,保持始终如一的核心价值,潘婷-健康亮泽,舒肤佳-有效除菌，保持家人健康,宝马-驾驶的乐趣,劳斯莱斯-皇家贵族的坐骑,沃尔沃-安全的坐骑,营销传播,产品开发,渠道建设,价格策略,健康亮泽=潘婷,贵族风范=劳斯莱斯,家人健康=舒肤佳,安全=沃尔沃,维护核心价值长期不变,驾驶的乐趣=宝马,高效提升品牌资产和销量,科学的品牌战略,极大降低营销成本,品牌核心价值,为国内企业作品牌战略规划，要充分考虑到国内企业并不宽裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，品牌战略不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，兼顾当前的利益也十分重要。

深度沟通，把核心价值刻在消费者的心灵深处,42,核心价值,产品服务公关媒体信息,整合营销传播战略,消费者,43,传统的市场营销概念以4Ps理论为基础：

4Ps理论,产品（Product）,销售渠道（Place）,价格（Price）,广告/促销（Promotion）,44,4Cs理论从对企业经营者的研究全面转向消费者的关注,实现了从“由内而外”到“由外而内”的转变：

4Cs理论,消费者的需求（Consumerwantsandneed）,方便（Convenience）,整体成本（Cost）,消费者的沟通（Communication）,基于”非对称竞争”的”单点发力”竞争策略,脑白金:

格力空调：

格兰仕微波炉：

联想电脑：

以广告和促销为核心,以产品为核心,以价格为核心,以分销渠道为核心,【课程收益】1、如何选择和实施某种在产业内实现利润和盈利能力的商业模式2、建立颠覆强大竞争对手并赢得市场份额的非对称竞争模式。

3、提炼企业品牌的“核心价值”，抢占消费者的心智，而不仅仅是赢得市场。

4、建立基于核心价值的“单点发力”营销策略，引爆市场，赢得客户。

5、学会一套如何花小钱创建大品牌的系统操作工具6、如何依据品牌战略来指导产品、价格、广告、渠道和服务等营销组合策略,运营,各阶段展业模式如何服务内/外客户（营销工具、方式、人员）,内客户,竞争模式课程之于销售伙伴现状,对课程不熟悉，销售难度高；难以解答客户提出的专业问题；部门提供的专业、销售工具支持薄弱；,课程说明会课程简介提成说明配合方式,定期伙伴沟通会需求反馈工作改进情感沟通,定期工作报告会项目新进展客户案例分享营销工具刷新,解决方案,竞争模式内部资料（伙伴使用）,制作竞争模式内部伙伴工具包,竞争模式案例集,竞争模式客户见证（文字、视频）,竞争模式推广PPT,竞争模式销售系统,竞争模式场外宣传展架、易拉宝,零售,一对一咨询式成交对象：

对竞争模式2阶段课程有需求的客户希望厘清企业战略目标及品牌的客户操作方式：

项目主管直接支持到所负责区域的伙伴为客户提供专业的咨询式服务、促单,批发,1、赢利模式课程捆绑式销售工具设计：

竞争模式宣传手册（一对多宣讲通用资料）主题企业家的思维盛宴竞争战略如何决定企业成败执行者：

导师、会务、伙伴每期北京赢利模式结束附加半天的推广课,2、主题推广课、研讨会工具设计：

竞争战略如何决定企业成败执行者：

推广讲师、会务、伙伴老师在课程中推荐企业以三人以上团队上课,外客户,客户素描高速成长型民营企业为主想转型或有雄厚资金基础重新创业的企业企业存在品牌战略问题希望厘清战略目标及竞争策略的企业销售额5000万以上，在一级市场前10名，2级市场前6名，3级市场前3名的成长型企业为主,谁应该来学习“非对称竞争模式”：

1、老总把企业当成自己毕生的事业经营，有着非常伟大的战略目标；2、老总致力于打造强势的企业竞争力，提升公司品牌或服务的溢价能力；3、企业目前还不是行业的领导者，但渴望成为行业的领导者的企业；4、公司拥有产品或服务的设计、定位、销售等的决定权；5、外贸、OEM等有计划要转型、升级的企业。

非对称课程和公司其它课程的联系与区别？

4类执行力制度平台,非对称竞争模式与商学院课程的区别？

1、没有区分领先者和跟随者2、“标杆理论”,非对称只适合小企业吗？

大企业适合吗？

“以小博大”中，“小”是相对的小，是站在领先者和跟随者比较的角度来看，并不是单纯的大小的“小”。

非对称竞争模式是专门为成长型的弱势企业设计，因此只要不是行业绝对老大的企业都适合。

在行业里有一定实力和地位的企业更适合，成效更好，因为它有一定的资源等各方面的基础，具有放大的杆杠作用。

战略需要有一定的实力和基础来支持，当企业太小时反而因资源不匹配而无法真正的把战略落地。

一句话：

只要不是行业绝对老大的企业都适合来听，当然，如果已经是老大，是领先者，同样可以从防守的角度来思考公司的竞争战略。

团队学习为什么比个人学习效果更好？

建议客户以团队学习，对象：

董事长、总经理、营销总监等三人以上参加学习。

团队学习的好处：

团队形成一套企业竞争战略及营销策略思想各个领域的决策层一起讨论形成的方案，才是最实用、最有效、最符合实际情况的策略,【客户感言】这是一堂总裁必上的课程，重新整理了企业发展的根本，发力在重要的事情上，课程非常专业。

我是湖南大学EMBA的学生，课程也有战略模块，但与这次上的很不一样，刘老师的课非常的实用、实效。

从这堂课出来，企业基业长青有了真正的可能。

最大的感悟，战略才是总裁最重要的事，也是企业存在的关键。

我会在这方面再下功夫，准备来复训，更好的把握企业的方向。

夏曼董事长湖南摩登漂亮宝贝时尚创意产业发展有限公司,这些年来，不论是MBA或其它的培训课程，算下来也花了好几十万了。

管理方面的知识倒是增长了很多，同时困惑也越来越多。

最令我震撼是刘启明导师非对称的竞争策略，应该是我们要成为伟大企业必备的战略思想。

多年来经营企业积累的缠绕多年的疑难杂症，在刘启明导师的“非对称竞争模式”的课堂上，迎刃而解了。

如果有些同学能早点听到这个课程，也不至于让企业就这么快消亡了吧。

在这方面行动成功或许应该为老学员承担一定的责任吧-没有早点引进这个课程。

不过，上刘启明导师的课我想还是要有前提的，最好你是老总而且上的课越多越应该听，否则肯定会相见恨晚的。

上海361商贸有限公司环球装修网朱永清,部分学员感言:

丰盛的精神大餐后，得好好总结！

课堂风采,课堂风采,总冠军团队风采,在接下来的工作中，项目组的伙伴们将着重向所有销售伙伴介绍竞争模式的专业知识。

伙伴们的关系再加上专业的知识，一定能够帮助更多的企业家早日走进竞争模式的课堂。

因为有了梦想，所以披星戴月只争朝夕！