第3章管理决策的环境与方法.ppt
《第3章管理决策的环境与方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第3章管理决策的环境与方法.ppt（45页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1,管理学原理,第三章管理决策的环境与方法,2,目录,一、管理决策的一般环境二、伦理环境、社会环境与全球环境三、管理决策环境分析四、管理决策方法,3,第一节管理决策的一般环境,企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。
外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。
环境本身是不断变化的，其对组织的影响：
一是为组织的生存和发展提供新的机会；一是对组织生存发展造成不利影响。
一、研究企业环境的意义,4,二、组织环境构成,5,1、组织的一般环境,6,1）政治、法律环境；2）社会、文化环境；3）经济环境；i）宏观经济环境：
国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：
企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4）技术环境：
5）自然环境：
地理位置、气候条件、资源状况。
6）人口环境：
7）国际环境：
7,第二节伦理环境、社会环境与全球环境,一、伦理环境,企业伦理（BusinessEthics）是指任何商业团体或生产机构以合法手段从事营利时，所应遵守的伦理规则。
组织中涉及的伦理问题主要包括：
管理伦理、伦理领导、公司治理中的伦理问题和信息技术的伦理问题等。
管理伦理伦理领导公司治理中的伦理问题信息技术的伦理问题,8,企业的存在以社会之存在为条件，所以企业应该建立在企业家的社会责任观念上，而不要建立在企业家的权利观念上。
主要包括以下几个方面的关系：
企业与政府企业与自然环境企业与利益相关者,二、社会环境,9,企业与政府关系,10,企业与自然环境的关系,现状：
很多企业为了追求经济效益，不采取措施而直接地向溪流、河流、大气和空地中倾倒污水、废弃的产品和垃圾。
面对日益恶化的环境，企业仅仅做到法律要求的程度已经远远不够了。
应采取的措施：
企业还应当开发经济上可行的避免酸雨、全球变暖和臭氧层消失的方法，开发处理污水、有害废弃物和普通垃圾的方法。
11,企业与利益相关者的关系,组织的利益相关者是指直接受组织行为影响的个人和组织并且对其绩效利益攸关者。
利益相关者包括顾客、供应商、投资者、雇员等等。
但绝大多数努力担负责任的企业将主要精力放在三类群体上：
顾客、雇员和投资者。
顾客雇员投资者,12,三、全球环境,随着越来越多的企业参与国际经营，它们必须面对如何在不同的市场间分配资源和如何在这些市场上取得竞争优势。
企业在参与国际化经营的过程中，必须要了解当前的全球环境。
企业一般通过以下一种或几种途径实现国际化经营：
进口或出口；许可战略联盟/合资公司直接投资,13,企业国际化各种方法的利弊,14,全球经济的结构,随着越来越多的企业参与国际经营，它们必须面对如何在不同的市场间分配资源和如何在这些市场上取得竞争优势。
企业在参与国际化经营的过程中，必须要了解当前的全球环境。
企业一般通过以下一种或几种途径实现国际化经营：
进口或出口；许可战略联盟/合资公司直接投资,15,全球经济的结构,随着越来越多的企业参与国际经营，它们必须面对如何在不同的市场间分配资源和如何在这些市场上取得竞争优势。
企业在参与国际化经营的过程中，必须要了解当前的全球环境。
企业一般通过以下一种或几种途径实现国际化经营：
进口或出口；许可战略联盟/合资公司直接投资,16,全球管理的环境挑战,全球环境中有三大环境挑战特别值得重视经济环境、政治/法律环境和文化环境。
经济环境。
主要包括三个方面：
1.经济体系。
即，这个国家是偏向私有还是公有；2.自然资源；3.基础设施。
政治/法律环境。
包括四个方面：
1.政府的稳定性；2.国际贸易鼓励程度，即政府吸引外国投资的鼓励措施；3.国际贸易管制；4.经济共同体。
文化环境。
一国的文化包括所有指导行为的价值、符号、信仰和语言。
17,全球管理的环境挑战,全球环境中有三大环境挑战特别值得重视经济环境、政治/法律环境和文化环境。
经济环境。
主要包括三个方面：
1.经济体系。
即，这个国家是偏向私有还是公有；2.自然资源；3.基础设施。
政治/法律环境。
包括四个方面：
1.政府的稳定性；2.国际贸易鼓励程度，即政府吸引外国投资的鼓励措施；3.国际贸易管制；4.经济共同体。
文化环境。
一国的文化包括所有指导行为的价值、符号、信仰和语言。
18,第三节管理决策环境分析,一、任务环境,行业环境：
研究行业环境有利于企业深入了解行业的市场规模、经营特点、竞争形势、发展方向等经营环境状况与动态，为企业投资和战略决策提供指导。
业务环境：
业务环境是指同企业经营活动（涉及产、供、销、人、财、物、信息等）相关联或产生影响的各种关系及状态。
主要涉及顾客、供应商、联盟伙伴、竞争对手及其它关系环境。
19,1.行业环境,对企业经营决策环境影响最大的产业环境包括以下几个方面：
产业的生命周期产业结构分析市场结构与竞争。
市场需求状况产业内的战略群体成功关键因素,20,产业的生命周期：
产品寿命周期：
投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）,21,产品寿命周期（产品生命周期）：
指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。
说明：
产品寿命周期与使用寿命不同。
这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。
是指多数产品所具有的特征。
产品寿命周期的四个阶段：
A、投入期：
新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。
产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小）销售费用高；（促销费用）亏损或微利。
22,B、成长期：
产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。
销售额增长迅速；产品成本显著下降；盈利明显上升；竞争者加入到该产品生产经营行列。
C、成熟期：
产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。
市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买；同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加；利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。
23,D、衰退期：
产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。
销售额急剧下降；利润不断降低，甚至出现亏损；产品需要更新换代。
24,其它因素,市场结构与竞争经济学中对市场结构的四种分类：
完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。
市场需求状况可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。
人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模。
产业内的战略群体一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。
成功关键因素成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。
25,业务环境：
指同企业经营活动相关联或产生影响的各种关系及状态。
主要涉及顾客、供应商、联盟伙伴、竞争对手及其它关系环境。
26,A.现有竞争对手：
1）行业内竞争的基本情况2）主要竞争对手的实力反映企业竞争实力的指标：
a、相对于行业平均水平的销售增长率销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。
（销售增长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。
销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义b、市场占有率某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。
（直接反映一个企业的竞争实力状况）c、产品获利能力反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。
（用利润或销售利润率来表示）,27,3）竞争对手的发展方向：
包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。
应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。
妨碍退出的因素：
资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。
28,B、潜在竞争对手潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：
现有企业可能作出的反应新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。
影响因素包括：
1）规模经济：
2）产品差别：
客观、主观因素造成的品牌效应3）在位优势：
专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势,29,C.替代品生产厂家具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括：
1）确定可替代本企业产品的产品；2）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。
30,D、顾客：
1）两方面的影响：
A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。
2）需求潜力研究：
（购买者、购买能力、购买欲望）总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究；,31,3）用户讨价能力研究：
用户讨价还价能力的大小取决于：
购买量大小：
购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：
企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：
指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：
大，则弱。
32,E.供应商研究：
1）影响：
A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。
2）研究两方面内容：
A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B、供应商的讨价能力。
3）需要分析因素：
是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。
33,所有者董事会雇员工作环境企业文化,二、内部环境,34,第四节管理决策方法,一、定性决策方法,集体决策方法：
头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法有关活动方向的决策方法：
经营单位组合分析法、政策指导矩阵、SWOT分析法,35,集体决策之头脑风暴法,头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
36,集体决策之名义小组法,头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
37,集体决策之德尔菲法,德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复地填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
优点：
1.能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；2.能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
缺点：
过程比较复杂，花费时间较长。
38,有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法,39,有关活动方向的决策方法政策指导矩阵,40,有关活动方向的决策方法SWOT分析法,41,确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法,二、定量决策方法,42,确定型决策方法,确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数也是确定的。
解确定型决策问题的方法有很多种，这里主要介绍其中的两种：
盈亏平衡分析和线性规1、盈亏平衡分析2、线性规划法,43,风险型决策方法,决策树分析法是常用的风险分析决策方法。
该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。
比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。
如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。
44,决策树,45,不确定型决策方法,乐观法（大中取大法）：
乐观法是指在评价一个决策方案时，只根据它所能带来的最大收益。
最后所推荐的决策方案也必然是可能带来最大收益的方案。
悲观法（小中取大法）：
悲观法是指在衡量一个决策方案时，看它所能带来的最坏支付，所推荐方案是能带来最坏支付中最好的支付。
最大最小后悔值法（大中取小法）：
最大最小后悔值法是一种既不纯乐观也不纯悲观的决策方法。
升级会员 