连锁经营002.ppt
《连锁经营002.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《连锁经营002.ppt（81页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
项目二连锁经营的组织设计,任务目标,连锁企业组织设计的基本内容及应考虑的因素；大型连锁组织、中小型连锁组织机构的设计；锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计；连锁企业集权、分权、混合、契约等四种管理模式。
技能目标,会编写岗位职责说明书，学会进行有效授权；能策划设计一个中型连锁企业的组织结构；能发现连锁企业组织结构中存在的问题。
教学内容,模块一组织设计内容及影响因素模块二不同阶段连锁组织结构类型模块三连锁总部职能设计模块四门店职能与岗位设计模块五连锁企业的管理模式,模块一组织设计内容及影响因素,一、连锁组织设计内容组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。
其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。
组织机构设计的内容,按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系，建立畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。
根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。
现代管理研究最新成果,一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。
反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。
112还是1+12的原因根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。
企业核心竞争力,过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某种能力。
现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出企业核心竞争力不是特定的组织资源或能力，而是组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，是各种资源得到有效整合而获取最大效应。
一些特殊的，难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。
连锁企业的核心竞争,连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了企业一种完全不同于传统单店经营的组织机制，使得企业的人、才、物、信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。
连锁企业的组织框架,基本框架：
总部与门店连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁经营的指挥领导层，经营决策层和后勤服务层；门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执行功能。
通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。
二、连锁组织设计因素分析,权变理论认为：
强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。
影响组织结构的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术等。
影响组织设计的各种因素关系图,1）连锁经营的环境,处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和适应性。
处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。
百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。
环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境的关系。
典型的属于与其他企业建立的战略联盟。
2）连锁企业战略,企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。
企业的宗旨决定了企业业务类型连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。
企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。
如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，自能吸收老店加入。
连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。
专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式，有利于控制和降低成本；多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。
连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化有不同的要求。
波特的不同竞争战略的组织结构特征,3）连锁企业规模,包括数量规模和空间规模。
企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其表现在两个方面：
一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；二是管理层次也会增加，导致分权增多。
连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。
4）经营技术,信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。
信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。
信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化。
组织再造。
当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的状态。
模块二不同阶段连锁组织结构类型,1.中小型连锁经营组织中小企业一般采取直线型组织结构。
这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。
即处于初创期的企业。
总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。
小型连锁企业的组织结构图示,直线型中小企业组织结构,直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。
但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。
于是就应该增加相应专业人员。
如采购员、会计人员。
中型连锁企业的组织结构,中型连锁企业在组织结构上一般分为两层：
上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。
中型连锁企业组织机构注意的问题,该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。
如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。
科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。
如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。
在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。
2.大型连锁经营组织,大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。
一般采用多层次或事业部组织结构。
1）跨区大型连锁经营组织,一般采用三级组织模式。
即“总部区域管理门店”的组织模式。
连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。
总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。
区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。
区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。
仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。
如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。
跨区域大型连锁企业组织结构图,2）多元化大型连锁组织,多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。
多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。
事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。
多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。
即形成四级到五级制。
多元化大型连锁企业组织机构图,3）大型连锁组织设计应注意的问题,
（1）管理层级的问题管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。
这种组织机构不符合经济效益原则。
需要雇用大量的中层管理人员；管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能；影响管理层级的因素主要有：
管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。
从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。
并借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。
（2）管理幅度的问题管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。
它与管理层级成反比。
管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。
管理幅度的影响因素包括：
组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。
适宜的管理幅度是515人。
一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。
（3）组织调整与稳定的问题大型连锁企业组织结构容易出现两个问题一是“大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。
二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失去连锁企业的本质特征。
组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战略的调整而做出相应的变化，以保持对外界环境和组织目标的适应性。
领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结合企业组织结构。
模块三连锁总部职能设计,一、连锁总部的基本职能连锁总部是企业的决策管理中心和后勤服务中心，只有建立健全总部，才会有门店的良好业绩，并有助于进一步完善总部的组织功能和服务功能。
问题,根据连锁经营的概念，你认为连锁总部应该有那些基本功能？
连锁总部的功能,经验积累功能教育培训的功能指导功能营销功能展店功能,物流服务功能研发功能财务功能信息功能,1）经验积累功能,连锁企业运作成败，总部责无旁贷。
市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。
总部担负着连锁企业长期可持续发展的重任，有责任积累各种成功经验。
明确未来发展方向，并将不断成熟的管理技巧传递给门店管理者，以便使所有门店的管理水平达到一致。
2）教育培训功能,连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运作的精华传递给每一个门店管理者和员工。
即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的经验。
教育培训扮演了非常重要的角色。
成立培训机构、培训大学。
培训机构成为让企业的每一个员工接受企业的经营理念和岗位操作技巧，成为熟练的执行者。
3）指导功能,门店的运营中，难免有问题，仅靠教育培训的课程训练是远远不够的，也无法解决这些实际问题。
最有效的方法是：
总部安排专业人员持续地指导门店运作。
一是可以将总部的最新经营技术和政策及时传递给门店；二是可以及时解决经营中出现的各种问题，协助门店运作更有绩效。
4）营销功能,营销概念，它是指涵盖商品采购、价格制定、整体形象塑造、服务设计等为一体的一系列活动，是一个相当广义的概念。
总部应该从战略的角度安排各种营销方案的工具和组合，从根本上提升企业的竞争力。
营销是连锁总部必须长期研究的内容。
5）展店功能,不断扩大门店数量是连锁扩大经营规模的重要表现。
要达到高质量的开店成功率，总部必须设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析、商圈调查与评估、开店流程制定与执行、开店投资与效益评估，以保证连锁事业蓬勃发展。
6）物流服务功能,连锁企业总部物流配送服务一般是以配送中心为核心，集中采购、统一配送，高效率地将门店销售的商品及经营所需的原料和用具送达各连锁店，从而达到降低成本、提高门店运作效率的目的。
连锁企业的规模效益有很大一部分是通过总部的物流服务功能实现的。
7）研发功能,研发功能对连锁总部是非常重要的。
企业应根据目标市场上变化的顾客需求，持续不断的进行研发，研发出适合顾客需求的产品和服务，研发出更有效的运作体系，才能保证企业发展的活力。
8）财务功能,财务功能包括连锁企业资金的筹集与有效运用，该功能发挥正常，能有效避免企业出现运营危机，甚至会因为资金的灵活调度而增加非营业方面的收入。
9）信息功能,信息功能主要是指收集顾客消费信息、经营环境变化信息、国内外行业发展趋势信息、新观念和新技术及企业内部的信息，并进行必要的信息重组和整合。
及时有效的信息收集与处理，对连锁企业制定科学的经营决策具有重要作用。
二、连锁总部各部门的职责,连锁企业总部的基本部门如下：
1）企划部的职责,企划部是公司的参谋部。
主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和协调战略目标与规划，供总经理及其他部门参考。
2）发展部的职责,新开店址调查。
包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。
编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。
制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。
店面营业设备的采购和安装。
制定店面营业设备的使用和保养制度，并监督和不定期检查执行情况。
店面及店面营业设备的维修和保养。
3）店面经营部的职责,店面经营业绩的考核制度的制定和执行。
店长工作绩效的考核与人事变动的建议。
店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的监督与考核。
将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。
店面经营指导，包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。
推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营状况。
分店、分区域促销计划的制定和执行。
4）物流部的职责,商品采购制度的制定域执行。
制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采购计划。
制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。
定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。
公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。
执行、推动及效果评价。
商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。
物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店的商品配送服务等。
6）财务部的职责,资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。
审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。
经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业成本控制工作的监督。
总店与分店财务核算制度的制定与执行。
公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴纳等。
提供会计财务报表。
开展内部审计。
6）行政部的职责,公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。
劳动人事合同和档案管理。
人力资源的开发。
公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。
公司后勤服务。
保持和促进良好公共关系。
接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或上报总经理责成有关人员或部门处理。
公司安全制度的制定与执行。
公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。
7）信息服务部的职责,公司管理信息系统的开发和维护。
系统地进行人员培训。
商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需要，为提高商品管理水平。
定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。
保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，供有关决策参考。
三、岗位任务说明书,岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价的工具。
岗位设计及职责格式,岗位任务说明书的格式,职位名称所属部门直接上级直接下属内部联系单位外部联系单位一、任职资格学历、专业工作经验专业知识和技能品德、素质计算机、外语水平二、工作目标三、工作职责,模块四门店职能与岗位设计,一、门店的基本职能门店的主要职能是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。
所以说，门店是连锁总部各项政策的执行者。
具体职能如下：
门店环境管理，主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。
商品管理，主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。
现金管理，包括收银管理和进货票据管理。
信息管理，主要包括门店经营信息管理、客户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。
二、门店岗位设计,1）店长的职能店长是一个门店的核心人物，他要对门店的运作进行统筹安排，对门店的运行负债。
店长是一家门店的代表人，是总部政策的执行者，是门店经营目标的规划人，是门店经营活动的指挥者，是培训部下的领导者，是激发员工斗志的鼓动者，是上下沟通的协调者。
因此店长的素质高低对门店的经营业绩关系重大。
店长应具备一定的领导能力，教育能力，数据分析能力，判断能力、学习能力、业务改善能力和良好的品德与修养。
店长的具体职责负责门店的经营管理，完成上级下达的各项经营指标。
制定门店的经营计划，督促员工贯彻执行经营计划。
监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理、商品损耗等有关作业。
监督和审核门店的会计、收银作业。
负责门店员工考勤、服务规范执行情况的监督与管理，对员工考核、晋升、降级和调动提出建议。
组织员工培训，组织门店的促销活动。
处理日常经营中出现的意外事件，解决员工之间的冲突。
参加一些社区公益活动，成为商店的代言人；处理顾客投诉与意见。
2）助理店长（副店长）的职责,协助店长安排门店的经营管理；协助店长制定商品经营计划；必要时作为一个工作组的负责人对本班组人员工作进行统筹安排并协调；协助店长安排商品进货业务；协助店长对人员进行考核，提出省级或调动的建议；协助店长进行商品防损或服务监督等工作；协助店长解决员工之间的冲突；在店长不在时代理店长职责。
3）收银员职责,收银机及相应趋于的清洁工作；收银前做好准备工作；清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容；迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作；按规定将现金上缴或存入银行；热情、耐心地解决顾客问题。
4）理货员职责,配送中心送货来店时，负责商品的清点和验收工作；负责店内货架上商品的补货工作，保证及时上架；负责商店商品盘点工作，并做好记录，确认商品损耗数量；负责货架上商品的清洁工作；及时将缺货商品告知店长或主管人员，以便及时订货。
对需要退、换货商品按规定进行处理。
6）导购员职责,热情回答顾客的任何问题，并帮助顾客选购商品；为顾客提供必要的服务，如开发票、换货、装袋等；协助理货员进行商品陈列、商品盘点和价格标签的粘贴更换。
作为后备收银人员随时加入收银工作；协助店长处理顾客抱怨问题。
6）防损员（保安员）职责,负责商店每日的开店、闭店工作，保护商品和器械完好。
负责监督商店人员的作业流程，以防内盗；负责监视店内顾客购货活动，发现意外情形立即报告店长；协助店长对商店的偷盗行为进行处理；保证顾客的人生安全与财产完好。
模块五连锁企业的管理模式,连锁企业的管理模式，主要是指由连锁企业总部与门店之间的权利划分程度及划分方式而形成的不同管理运作方式。
连锁经营从理论上必须采取集权管理，权利一般高度集中在总部。
但现实中，由于各地差异的存在，加上市场竞争程度不同，各地政府的规定也不一样，企业运营很难达到完全的统一，于是形成集权管理模式、分权管理模式、混合管理模式和契约管理模式。
一、集权管理模式,集权管理模式是指权利高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权。
这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且连锁企业所在的行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。
如加油站、快餐店等。
1）集权管理模式的优点,总部控制力较强。
统一营销规划，降低促销成本。
集中采购，降低采购成本。
有利于资源整合，产生连带效应。
作业系统与服务品质较为一致。
人员招聘和培训工作容易实施。
2）集权管理模式的缺点,门店运作缺乏弹性。
总部事务繁多，且管理成本增大。
难以兼顾有差异的单店。
易形成组织僵化。
不利于门店考核和门店人员培养。
二、分权管理模式,分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营决定权将大部分下放到各店，以便门店根据市场世纪情况进行调整，满足不同商圈消费者的需求。
这种管理模式适用于外部环境变化大，且各个市场差异交大的连锁企业，也是哟你不关于产权联系不紧密的资源连锁组织。
1）分权管理模式的优点,总部管理重点突出。
总部人力成本较低。
有利于门店管理者的培养。
门店适应性强，应变能力高。
有利于门店的考核，调动门店人员的积极性。
2）分权管理模式的缺点,总部控制力弱，商品和服务不统一，可能导致企业形象不统一，容易形成各自为政的局面，不利于资源整合，不能产生连带效应。
商品进货价格较高。
促销成本大，促销效果降低。
门店的店长培养时间长。
三、混合管理模式,混合管理模式是指将一部分经营权集中，由总部各职能部门负责；而将另一部分权利下放，给门店一定的灵活性，使门店对价格制定，服务策略，商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定决策权。
其目的是既要达到整合资源，获取规模效益；又要调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变力。
1）混合管理模式的优点,门店有一定的灵活性，有利于调动分店的积极性，避免制度僵化的危害；能在一定程度上适应当地商圈消费者的需要，更好地满足不同地区的消费者。
门店保留一定的经营权，在竞争中能掌握主动，有利于提高竞争力。
在采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。
对于销售量交大的商品和器具，统一采购有利于降低进货成本；对于销量不大且有地区偏好差异的商品，分散才有有利于适应不同市场环境变化。
2）混合管理模式的缺点,如果权利划分不当，可能导致集权管理和分权管理两个方面的弊端。
不以形成统一的管理风格，起授权效果容易受到管理者个人风格的影响。
混合管理模式成功的关键,混合管理模式成功的关键在于授权。
而授权需要注意以下几点：
考虑授权的时机。
考虑授权的内容。
考虑授权的效果。
考虑授权对象。
考虑授权后的监督。
四、契约管理模式,契约管理模式是指总部与门店之间的关系是通过合同契约等法律形式确定的，以合同契约的建立、延续和终止为两者关系的建立、延续和终止的依据。
适用于特许连锁经营、自由连锁经营。
在特许经营体系中，总部在合同中规定门店必须按照其提供的经营模式包括商品、价格、陈列、服务、制作流程等进行经营，而门店可以拥有人事权、财权等一些权力。
其特点是，契约中规定的权利完全集中于总部，而契约中没有规定的权利则完全分散到各门店。
1）契约管理模式的优点,由于门店的所有权归经营者所有，经营者承担了全部的经营风险，因而能最大限度地调动门店经营者的积极性。
能享受到连锁经营进行资源整合所带来的规模效益，实现单店经营不能达到的效益。
在总部和门店的共同努力下，对品牌价值提升有交大帮助。
总部在关键的经营模式方面对门店进行指导和监督，而不需要事无巨细的对门店进行管理，既节省成本，又有足够的警力研究连锁企业发展的重大问题。
2）契约管理模式的缺点,由于门店管理人员不能由总部制定，一旦因管理者素质问题导致门店经营失败，会给整个连锁事业造成不良影响。
门店的经营者拥有一部分权力，有事可能不完全按照总部的规定经营，这对统一的连锁品牌形象会产生不利影响。
若总部于门店产生矛盾和冲突，总部需要花费很多时间和警力去解决，甚至需要诉诸法律。
当矛盾不能解决是，两者关系有破裂的危险。
由于企业契约的时间限制，双方关系有事不会长久，经营会出现不稳定的情况。
升级会员 