福和营销模式.pptx

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医药行业营销模式报告,1,目录,药企营销模式分析-处方药-OTC-招商业务-不同营销模式经营风险与管控重点关于福和华星未来营销模式的若干建议,处方药市场特点,处方药营销的成功四要素,处方药销售的“三垄断一管制”的市场环境地方政府垄断采购招标采购，医院垄断采购药品进医院，医生垄断供应医生处方，国家对药品价格进行管制。

产品结构,政府事务,学术推广,营销体系,处方药销售模式1渠道两分模式,直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。

这两个渠道互为补充，互相带动。

但是医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城市，从而缩短销售的半径，形成拳头，也是重掌。

处方药销售模式2竞争激励模式,企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。

产品事业部,大客户部,终端代理部,市场部,省,会,市,场,商务部,某,些,省,级,市,场,医,院,竞争,服务,功能,处方药销售模式3无限细化模式,药企不设省级总代也不设地区总代，而是将市场无限细分，通过代理商去面对每一家的医院，以医院为代理单元。

这有助于企业利用“佣金制”管理成千上万的代理推手。

处方药营销要点,顺应国家政策导向；进入医保目录；,学术推广团队策略；产品卖点挖掘；营销活动策略；,产品具有广阔利润空间；在省市招标中具有竞争力；,渠道模式合理；招商策略有效；渠道做深做细；,案例1：

誉衡药业处方药销售模式,案例2：

珍宝岛药业的“海陆空总动员”,品种：

注射用血塞通,珍宝岛药业的“海陆空总动员”,打造立体式学术营销组合战略：

多中心临床试验+新临床学术观点共识+高空学术宣传+专业学术会议学术品牌宣传+专家学术代言+全面高端低端各级学术会议承接+大型“临床安全使用”公益培训+品牌提示礼品+国家继续医学教育项目，使得以省为单位医院开发率迅速提高，重点省份重点目标医院开发率达80，单医院产出平均提升20%以上。

目录,药企营销模式分析-处方药-OTC-招商业务-不同营销模式经营风险与管控重点关于福和华星未来营销模式的若干建议,OTC运作模型,品牌策略品牌资产,渠道管理渠道发展,经销商管理共赢，伙伴,三者的远景在购买点得以实现业绩增长，利润增加,以哈药六厂、杨森为例,OTC营销模式分析,OTC营销模式分析,OTC产品成功营销的关键因素,OTC市场运作中需要解决的问题,OTC市场运作中需要解决的问题,案例3：

葵花药业营销模式,葵花药业的立足之本品牌事业部的营销模式,品牌事业部负责胃康灵、护肝片、小儿肺热咳喘口服液、健儿消食口服液、康妇消糜栓、双虎肿痛宁、小儿氨酚烷胺颗粒这7个产品的销售。

其中胃康灵、护肝片、小儿肺热、健儿消食为知名度较高的广告产品，且双虎肿痛宁也计划投放广告，据了解其2009年广告费用2个亿。

品牌事业部包括商务和OTC，以省区为基本管理单位。

以河南为例，2010年回款指标7000万，设省区经理1名，商务主任1名，商务人员5名，OTC主任1名，OTC代表20人左右，全省只设九州通一个一级商业，其余5名商务人员各自管理10多个商业客户为九州通分销。

县级市场销售品牌事业部的产品除了依靠协议商业公司的覆盖外，一部、二部的大包人员为了提升知名度、美誉度，也会从协议商业提货自行覆盖其他终端市场。

葵花药业以终端拉动销售。

通主要还是依靠渠道和辐射向广大的非目标终端销售，其真正解决的是渠道价格问题和串货问题。

葵花的协议二级销售基本保证3个点的利润，季度返2个点，通过促销或者顺加盈利1个点。

案例4：

吉林修正药业团队、网络、品牌,修正市场的持续成功，决定三元素,修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。

不怕粗糙，不怕风险，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络,吉林修正药业团队、网络、品牌,目录,药企营销模式分析-处方药-OTC-招商业务-不同营销模式经营风险与管控重点关于福和华星未来营销模式的若干建议,商业客户所关心的问题,选择商业客户的五个标准,网络/代理/纯销/经销是否符合公司的招商策略代理商的战略方向,区域市场覆盖能力目标终端覆盖能力地政关系与专家资源,现有代理及经销产品结构同类产品销售状况产品给公司员工带来的收益,代理商身份资质资金实力与费用变现能力在上下游客户的口碑与声誉,历史销售业绩销售队伍规模、素质销售管理水平,专业化招商体系建设,营销4P,招商策略5P,招商计划,目录,药企营销模式分析-处方药-OTC-招商业务-不同营销模式经营风险与管控重点关于福和华星未来营销模式的若干建议,渠道分销模式的选择依据,渠道分销模式主要受以下四方面制约,不同营销模式组合的优缺点分析,目录,药企营销模式分析-处方药-OTC-招商业务-不同营销模式经营风险与管控重点关于福和华星未来营销模式的若干建议,中小型医药行业营销模式发展路径分析,国家产业政策下，从底价代理到代理制乃至自营模式的转变是中小药企营销发展的必由之路,在相当一段时间内，底价代理模式的保持与代理制、自营模式的持续建设将同步存在；,不同的产品、不同的市场，选择不同的销售模式与销售渠道；,松散式合作的“大包制”，短期内能打开市场，但长期来看，不符合医药行业的市场规律。

就福和华星实际来看，短期内不可能迅速建立起自营销售队伍，在一些品种、市场还要依赖代理商进行销售，应选择一个过渡方式，探索自营队伍建设与管理能力匹配。

从福和华星目前产品结构与产品的市场竞争能力来看，可以考虑分品种、分市场应用不同营销模式。

营销规划建议,建议1,现有资源条件下，不适宜大规模建立直营机构，或者将销售品种划分成立处方药、OTC销售部门，宜注重实效，重点放在提高企业对渠道的掌控能力上。

建议2,在渠道设计上，采用代理制，渠道建设通过精细化招商体系完成，代理商负责渠道拓展及渠道纯销、市场覆盖；企业组建队伍负责产品推广、渠道管理、促销活动管理、市场信息管理。

建议3,对于重点品种，在目标区域，尝试开展直营模式探索，通过区域市场的直营模式探索积累经验。

建议4,强化市场部职能，在代理制价格政策设计、市场促销活动设计、学术推广方式、渠道管控、市场信息管理方面强化组织职能。

总体思路：

推进精细化招商，以区域市场为突破口，夯实管理基础，稳步推进。

营销组织结构建议,强调为了实现营销目标的组织职能承接；设立流通事业部，主要负责对各产品线的终端进行管理，区域内渠道管理，内部可按处方药、OTC进行分岗位管理；市场部强化对市场促销活动管理、市场信息、数据收集与分析、市场监管职能；招商部负责在全国进行代理商招募，发展后的代理商直接纳入流通事业部管理；销管部在现有职能基础上，加强对直营队伍的管理。

模式变化后，应强化几个“流”的管理,过去,未来,选择何种模式并不重要，重要的是我们希望通过模式的变化达到何种经营目的，强化什么样的管理功能,资金流：

信用管理、资金管理程序规范化；物流：

市场管理人员的物流管控职能明确信息流：

运用信息化手段，建立内部信息传递与分析机制；促销流：

强化市场部职能，重视前段规划与过程结果检查。

营销模式变化中应预见的六大风险,营销模式变化中的风险应对措施,模式变革中福和华星需要提升之处,福和华星在企业规模化扩张，开展营销变革的同时，需要同步进行管理持续提升与改进工作，以产品研发为基础，在组织、人员、管理、信息化应用等方面开展全面建设：

以产品力建设为基础，丰富产品品种，加强产品质量成本控制；配合企业营销战略调整，建立适应性组织结构与激励机制；吸引、培养外部内部优秀人才，形成管理团队；不断优化企业内部各业务单元管理标准，规范工作行为，特别是需要提升渠道管理、促销管理、纯销、流向等业务管理水平；深化信息化应用程度，利用数据信息支持决策，满足管理需求。

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