昊之友行政助理流程.ppt

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办公用品采购流程图,出纳付款,与银行对帐编制银行对帐单,税务机关申报税,提供相关资料,配合税务检查,了解相关政策,发票领购,保管,纳税资料整理,归档,报刘总,配合行政部做好用工,工商等执照年审工作,代理保致,日天两个公司的基本帐务,依入款状况编制财务资金报表,分析资金运用成本利润,项目部提交销售明细,开具发票向开发商收款,审查各部门收支状况,接受各部门查阅,咨询,抄报应收应付明细帐送相关部门,相关部门,相关部门,编制记帐凭证,登记现金,银行存款日记帐,往来帐,汇总,登记总帐,编制汇总财务报表,税务报表等,装订凭证报表,帐簿等会计资料,归档并记录与保管,与开发商核对帐目并依据合同有关条款,向开发商请款,去银行,策划工作流程,策划立项,保持沟通,了解开发商意图,成立项目组,确定工作时间,目标市场分析,项目组动脑会议,竞争楼盘分析,调查报告撰写,消费者群体分析,思路整合调整,调研进行,销售管理模式,市场分析,产品定位,撰写策划报告,调研准备,策划方案构思,创意研讨,工作具体内容,计划制定,推广计划,营销策略,合作方式,内部研讨,修订,向开发商提交策划案,开发商审定,提出补充或修改意见,方案再调整直至确认,项目实际操作中跟进执行,不断总结经验和教训,结案,报公司管理部及总经理,制定削控计划并执行,制定煤体宣传计划,客户的归类,对项目现场销售控制及人员的管理,阶段项目销售分析报告,报公司财务部及总经理,项目结束案例分析总结分析（内部）,日常费用的预算,中期项目销售分析,宏图项目销售工作流程,部门事务,制定营销推广计划,部门日常销售管理工作,对项目销售业务计划的规划与执行,是,确立竞争对手的优劣势,项目财务工作,服务跟踪处理报告,交开发商确认执行,电费电话费其他费用等,员工工资,佣金的预报申领,项目佣金的预报,审核,向开发商申领,制定相应计划及提出修正建议,其他市场调研和谈判工作,同类楼盘的市场调研及动态追踪分析,销售任务制定执行,资金回笼任务的制定,案场销恐,媒体的确认,宣传思路的确认,宣传推广的执行,报公司管理部及总经理,部分通报开发商,已签客户的建档及归类,来电来访客户的建档及归类,售后相关客源的维护,每周例会贯彻工作要求及具体事务,与开发商的例会沟通,对媒体公司的例会负责,每周总公司会议精神的传达,销售报表（已售,未定未售状况）,资金回笼报表,工程状况沟通及市场分析报告,其他相关报告分析,日常事务的处理,工程状况沟通及市场分析报告,其他相关报告分析,向开发商提取,项目财务工作,华泰项目经理工作流程,初次接触,房屋买卖流程,付清房款,合同见鉴,办理产权,确定发布,正式发布,交付定金,办理交房,向公司领导打报告申请,确定广告发布计划,客户看房,广告申请流程,服务网点接收与维修流程,维修接待员收到用户报修信息,维修接待员填写报修单,维修接待员判断是否使用不当,是否使用不当?

是,客户服务部,委派维修人员开始修理待修机,维修接待员判断是否符合保修政策,维修接待员指导用户正确的使用方法,维修接待员记录处理结果并输入数据库,是否符合保修政策?

是,参见终端维修报价收款流程,维修人员分析故障原因并报价,根据实际情况更换元器件,维修人员自行检测修理状况,故障是否存在?

维修人员将维修清单交维修接待员,维修清单,维修接待员每天汇总维修数据报网点主管,维修人员清点使用过的备件，汇总维修备件使用情况报网点主管,网点主管每天核实、汇总相关信息报总部,否,是,否,否,维修点接收与维修流程1,客户服务部,1.客户报修2.经销商报修3总部通知维修,各网点维修接待员收到报修单,报修单,维修接待员将报修单送维修人员,维修员做好维修准备,维修接待员在送修单上给返修号,维修接待员根据维修人员安排表确定维修人员及维修时间,维修人员工作安排周表,维修接待员判断是否符合维修条件,是否符合？

维修接待员通知报修方，并给予解释,维修接待员根据报修情况，通知合适的维修人员,否,是,参见维修点接收与维修流程2,维修接待员给客户回复,维修点接收与维修流程2,维修人员判断是否符合保修政策,是否符合保修政策？

是,否,维修分析员分析故障原因后报价,参见维修报价收款流程,维修报告单,维修分析员分析故障原因，填写需更换的元器件名称和故障点,维修人员将旧元件及报告定期送客服部,维修人员自行修理，排除故障,维修报告单,维修报告单,维修人员将维修报告单交维修网点并申请元件,维修人员拆下故障元件，更换新元件,维修人员填写维修报告单,分析员查看机器和服务合同,若需更换元器件,维修人员根据故障情况开始维修,无需更换元器件,客户服务部各维修点,维修工程师定期总结维修工艺情况，提出改进计划上交客户服务部经理,根据客户服务部经理意见，维修工程师开始改进维修工艺,维修人员进行拆机检查，判断是否为人为损坏,是否人为损坏？

是,否,维修网点或客服部确认并发送材料,客服部接收旧料，定期编制报表,备件使用量和库存量,服务网点建设和巡视、监控,销售部,客户服务部,各区域销售人员提出建立维修网点的需求,网点规划和业务发展人员定期与销售部联系，掌握销售计划和各区域销售量,网点规划和业务发展人员根据收集的信息和网点建设标准确定候选地区,网点规划和业务发展人员到当地进行实地考察,网点规划和业务发展人员拟定/修改网点建设的可行性报告,客户服务经理和维修经理审阅可行性报告,是否通过？

否,营销中心总监审阅可行性报告,是否通过？

否,是,是,客户服务部根据可行性报告制定下月滚动月管理计划,参见客户服务管理计划制定及滚动修正流程,客户服务部依照经审批的月管理计划建设维修网点,网点巡视、监控人员定期检查各网点的维修量、返修率，客户满意度等信息,网点巡视、监控人员判断是否有重大问题,是否有重大问题？

网点巡视、监控人员及时与客户服务经理和维修经理联系，解决问题,网点巡视、监控人员汇总巡视情况，处理结果，并整理相关资料备案,否,是,网点巡视、监控人员定期编制网点业务发展报告,客户服务经理，维修经理和营销中心总监审阅网点业务发展报告提出指导意见,网点业务发展报告,网点巡视、监控人员根据指导意见进一步监督和改进网点工作,网点巡视、监控人员定期巡视各网点的实际运作情况，并帮助改进工作,统计分析员将有关网点的投诉信息和回访信息定期报至客户服务经理，维修经理和网点巡视、监控人员,参见维修统计分析流程,参见投诉、服务跟踪流程,客户服务中心,退换机器流程,财务部仓库管理员接收坏机,财务部仓库,参见入库流程,营销中心总监批准,维修人员鉴定待换机，判断可否换机,是否换机？

维修人员通知客服经理，要求退换机,是,否,维修人员拒绝退换方，并解释原因,退换机鉴定报告,参见运输流程,维修人员办理退换机手续,客服经理通报品质部,品质部派专项调查小组到现场鉴定,退换机申请单,是否符合退换机规定？

鉴定人员拒绝退换方，并解释原因,否,是,退换机通知单,用户退货入库流程,收到质检单，递交仓库,产品出厂抽检流程,质检单（一式3联）,质检单,核对退货单，正式办理退货,签字完毕的退货单,签字完毕的退货单,更新财务库存帐,签字完毕的退货单,在退货单上签字并交财务一联,财务库存帐,接销售退货流程,经批准的客户退货通知单,将经批准的客户退货通知单交仓库,经批准的客户退货通知单（一式4联）,接收客户退货，核实货物与退货单是否相符,是否合格,保管员返还销售部重填退货单,是,否,将退货存放于暂存区并登记退货暂存台帐,是否相符,是,否,退货暂存台账,销售员安排退货的质检,质检单,对单据的合规性与完备性进行审核,技术质量部,营销中心,财务部仓库,财务部,终端维修报价收款流程,否,是,决定是否维修？

财务开具发票，并将一联交给接待员,维修接待员接收报价单，通知维修人员开始维修,终端维修报价单,维修人员根据待修机故障，结合维修价目清单计价，填写报价单，客户签字认可，判断有无无报价器件,终端维修报价单,客户服务部,用户,参见网点接收与维修流程,维修人员核对维修报价单后，根据规定交给/传真给用户确认,用户判断是否接受报价继续维修,接待员登记发票，并将发票交给用户,维修人员离开,用户在维修报价单上签字确认付款，并交给/传真给维修接待员,是否有器件无报价,维修主管审核确定报价,否,是,终端维修报价单（已签字）,参见收款流程,维修主管将报价单交维修人员,维修接待员收到维修清单，通知用户按维修清单的价格付款,用户付款,财务部,财务人员每周编制收款汇总表和费用汇总表报至网点维修主管和维修经理,终端收款汇总周表,费用汇总周表,客户服务需求调查,客户服务中心,市场部,销售部,开发部,每月初将当月举行的市场活动信息详细地传递给客户服务部信息员,每月初将当月要推出的产品的详细资料，如使用手册，性能介绍，同类产品资料等传递给客户服务部信息员,每月将最新研制的新产品信息和详细资料传递给客户服务部信息员,客户服务经理将收到的各部门信息下达到客户服务部各级相关人员，并进行即时的培训,维修接待员接受客户的各类查询，及时回答客户的各种问题，并将相关信息输入数据库,维修接待员判断能否满足客户的咨询要求,是否能满足？

维修接待员通过热线与相关部门联络，解决客户问题，并跟踪解决情况,市场部人员解答客户问题,销售部人员解答客户问题，并发展潜在客户,开发部解答客户问题,客服监察根据客户类别对客户作满意度调查（针对产品、营销活动和售前/售后服务质量）,如：

对使用过昌升产品的客户进行详细的满意度调查对未使用过昌升产品的潜在客户，进行需求调查,客服监察将调查结果输入数据库,客户服务部统计分析人员每月按一定规则，整理、归类、分析信息,客户服务部客户需求调查报告,客户服务经理审阅报告，并将重要信息传递给各相关部门，有重大问题上报营销中心总监,如：

市场部，销售部、制造部,客户服务经理监督数据库的维护情况,否,是,客户服务部解答客户问题并发展潜在客户,包括：

常见技术问题解答产品和服务信息保修政策维修程序促销信息市场活动信息投诉处理信息,相关部门,财务部,各部门经理根据经营需要每月24日编制/修改部门下月度工作计划，若超季度预算，附原因说明,一天内主管副总裁审批,每月25日预算稽核高级专员收集各部门月度工作计划，与预算比较、数据分类，检查勾稽关系,资金会计经理每月26日审核（整体现金流量，签署意见）,资金计划表,是,否,是否同意,否,是,月度工作计划,资金管理专员根据资金计划表进行融资、筹资,参见贷款申请和贷款合同的签订流程,参见担保的申请及担保合同的签订流程,参见担保的跟踪和终止流程,参见银行承兑汇票管理流程,参见收款管理流程,参见付款管理流程,部门工作计划及资金计划的管理,资金会计经理根据月度工作计划及经审核的超预算工作计划编制周资金计划,财务总监,每月27日财务总监审批,是否同意,是,否,每月28日抄送预算稽核高级专员、资金管理专员、财务部经理及相关部门,经审核的月度工作计划,经审核的月度工作计划,经审核的月度工作计划,各部门总经理根据月度工作计划执行情况根据需要周三编制/修改工作计划，附超预算原因说明,一天内部门主管副总裁汇总审核,是否同意,否,是,超预算工作计划,周四资金会计经理收集各部门超预算工作计划，与月工作计划比较、数据分类，检查勾稽关系，结合现金流签署意见,财务部经理每周四审核,是,否,周五抄送预算稽核高级专员、资金会计经理、财务部总经理及相关部门,经审核的超预算工作计划,退回相关部门做修改，附修改意见,月资金计划,资金会计经理每月编制月资金计划,经审核的月度工作计划,每月26日财务部经理审批,是否在预算内并符合特定政策4.1,4.2,是否权限内？

是,每月27日总经理审批,是否同意,是,否,总经理,财务总监审批,是否同意,是,否,经审核的超预算工作计划,退回相关部门做修改，附修改意见,是,营运总裁审批,否,否,是否权限内？

是否同意,是否权限内？

视权限报至战略委员会以至董事会审批,是否同意,是,否,否,是,是否同意,是,是否权限内？

视权限报至总裁、总裁办公会以至董事会审批,是否同意,是,否,否,是,否,相关部门,申请人填制预支款申请单,预支款申请单,部门经理根据申请原因审核是否合理，填写是否规范,应收会计查询个人预支款明细,财务部,是否批准,预算稽核高级专员审批,是否超部门相关费用预算,是,否,加上本次预支款其总额是否在个人预支款规定限额内,退回相关部门,否,是,个人预支款明细账,出纳据单付款，往来会计进行具体凭证处理,结束,预支款申请单,入帐,附：

相关支持文件,预支款管理,否,是,预支款申请单,附：

相关支持文件,相关部门,上级经理审核费用发生的合理性,预算稽核高级专员复核报销金额及凭证的合法性，审核是否在预算同项同金额内，并将报销款项同公司标准比较,财务部,往来会计判断有无个人借款,是否批准,是,申请人填制/修改明细报销申请单，并附上相关单据,否,是否有个人借款,往来会计根据预支款申请单上的预支款金额，利用差额法冲销个人借款,否,往来会计登记费用帐,入帐,费用报销,明细报销申请单,费用发票等单据,明细报销申请单,费用发票等单据,是否同意,是,否,是,根据受理单查询报销情况,没收相关单据，并内部通报,预算稽核高级专员开立受理单,受理单,受理单,退申请人,通知部门经理超预算未报销费用明细，内部通报，并视预算执行具体情况结转下月报销,不合规,超预算,出纳根据余额判断,通知薪资专员扣款,出纳定期打入个人帐号,应收,应付,部门经理审核批准,是否批准,否,是,相关部门,财务部,收款业务,收款通知,一天内出纳到银行核对资金是否到帐，并与收款通知核对,当天应收会计通知部门经理,是否到帐,当天往来会计判断收款类型,当天往来会计出具收款收据,当天销售管理专员出具发票,收款收据,发票,合同,出库单,往来会计登记预收帐款,往来会计登记销售帐,往来会计登记应收帐款,收款收据,业务经办人交给客户,区域经理敦促相关销售人员催款,合同,合同,银行进帐单（外汇收款则为出口收汇凭证,否,是,预收款,现销,赊销,业务经办人查明原因,银行进帐单（外汇收款则为出口收汇凭证）,发票,银行进帐单（外汇收款则为出口收汇凭证,收款管理,业务经办人填写收款通知,相关附件,银行进帐单（外汇收款则为出口收汇凭证,9月20日市场部经理根据总体市场营销规划方案汇总分析，编制/修改预算,9月25日市场执行副总裁审批,总经理签发的预算专题会议纪要附：

年度经营目标值,10月初销售部经理根据相关资料初步分解制定区域销售计划,主导区域产品销售计划,10月上旬，销售部经理与区域经理商讨并确定产品区域销售预算,销售收入预算-各地区,销售部经理汇总,10月15日营销中心总监审批,10月20日销售部、客户服务部、市场部完成预算的编制工作，将销售预算交生产部经理；固定资产预算中所含电脑需求预算交开发部计算机中心；其他固定资产需求预算和低值易耗品需求预算交总经办，部门人员相关变动计划及部门员工培训申请表报人力资源部，所有预算交财务部预算稽核高级专员,销售收入预算-各地区,新产品销售计划,9月30日前市场部总经理将总体市场营销规划方案交系统设备/终端产品营销总部总经理,10月10日各区域经理召集销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议,销售收入预算-分销售负责人,销售收入预算-各地区分产品,市场部,销售部,客户服务部,销售收入预算-各地区分产品,客户服务中心总经理设计客户服务规划,客户服务规划设计,销售预算的编制,产品广告宣传费预算,产品展览费用预算,企业形象费用预算,公共关系费用预算,市场调研费用预算,会议费预算,差旅费预算,业务招待费预算,其他费用预算,是否同意？

否,市场部总经理将上述预算交财务部预算稽核高级专员,总体市场营销规划方案,是,是否同意？

否,是,销售收入预算-分销售负责人,销售费用预算,会议费预算,差旅费预算,业务招待费预算,其他费用预算,系统终端备品备件需求预算,客户服务中心总经理编制预算,终端维修费用预算,固定资产需求预算,低值易耗品需求预算,固定资产需求预算,低值易耗品需求预算,市场部总经理将新产品市场营销计划交中央研究院副院长,系统维修费用预算,客户满意度调查预算,会议费预算,咨询费预算,差旅费预算,业务招待费预算,其他费用预算,固定资产需求预算,低值易耗品需求预算,总裁签发的预算专题会议纪要附：

年度经营目标值,是否同意？

10月12营销中心总监审批,是,否,否,其他预算,其他预算,客户培训计划和费用预算,每日区域订单处理与发货流程,否,是,销售部,财务部,商务支持-配运,财务部-仓库,区域销售经理审批,客户订单,是否执行？

区域销售经理将订单信息递交销售总部,商务会计审核,区域销售经理与客户洽谈修改订单或取消订单,是,是否通过？

商务会计开具发货单据,是,否,发货单据,提货单递交销售部，发货单递交仓库,提货单,商务会计编制日销售报表,日销售报表,日销售报表,仓库保管员每日查询库存,库存报表,仓库保管员核对发货单,发货单,是否通过？

签收发货单，仓库保管员发货,否,是,编制日库存报表及日出库报表,日出库报表,日库存报表,配运组长核对报表,配运组长理处理差异报表,销售配运计划流程,销售部,销售计划,销售经理拟制配货建议书，并随同上述计划一起递交配运部,配运组长综合日销售报表、供应商通知出货计划、区域库配货申请及库存报表制定配货计划,配运组长审核配货计划与配货建议书是否一致,是否一致？

反馈销售部要求变更配货建议书并阐明原因,是,否,销售经理分析并制定新的配货建议书,外部订单,促销活动计划书,重大销售政策,配货建议书,配货计划,配货建议书,配运组长组织制定配运计划,配运计划,运输计划,执行运输作业,递交销售部,商务支持组-配运,配运订单处理流程,商务支持组-配运,外部订单,发货单据录入系统,是否自备车？

是,否,配货计划,销售配运计划流程,选择运输途径,填写信息单,填写货物托运书,托运书传真给承运商或通知承运商提货,打印地址标签,发货单、地址标签递交发货组,数据处理,产、成品出库流程,货物托运书,填写任务单、送货单,任务单、送货单递交车队,出车任务单,货运信息单,递交客户货运信息单,送货单,第三方运输管理,商务支持组运输,第三方,经办人员在承运之前通知承运商,工作人员选择承运方,合同的编制与审核流程,是否需要其代表我方交收或交接货物,将运输合同报运输主管审批,是否同意,是否在权限之内,递交销售部经理审批,是否同意,是,是,是,否,否,否,是,在将要签订的合同中明确此条款,是否需要我方派人监督,重新协商有关条款,否,重新协商有关条款,是,否,工作人员与运输商协商运输合同或运输指令,验收单,秘书在运输中保持与承运商的联系协调处理各项意外事项，超过权限时上报主管经理,参照合同交接货物，执行运输任务,运抵指定目的地,按照合同的规定接受或交付货物,验收单,运输完毕后运输经办人员出具运输评价报告,评价报告,经办人员报运输主管审批,是否同意,是否在权限之内,递交销售部经理审批,是否同意,是否存在问题,取得验收单或接受单,经办人员与第三方运输商协商解决问题,运输商档案,是,否,是,是,否,否,是,否,经理派专人随运输商押运,是,否,经理签订运输合同,标准运输合同,招聘流程,相关部门,人力资源部,总经理,招聘审请单,分析招聘审请单,拟定招聘计划,招聘计划,审批招聘计划,否,接受推荐和自荐,部门填写招聘审请单,是,推荐表和自荐表,人员初选,初步人员名单,出笔试试题,试卷,组织进行笔试,批改试卷,成绩单,参加面试人员名单,通知相关人员参加参加面试,确定参加面试人员名单,面试,确定参加总经理面试名单,参加总经理面试人员名单,总经理面试,新进人员名单,接入报到流程,直接主管提出申请,需更高级批准,相应部门审批,人力资源部审批,同意申请,同意申请,工作交接,手续完毕,财务部结清货款隔热借支,手续完毕,办公室资料室,手续完毕,其他相关部门,手续完毕,通知被解雇员工、相关部门办理离职手续,各部门结果汇总,离职通知离职手续,手续齐备,转出档案封闭记录,领取工资提成等,员工解聘流程,是,是,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,否,人力资源部,解聘员工部门,财务部,其他相关部门,日常调研任务,审核调研方案,下达调研任务,是否通过,调研数据的初步整理分析,调研报告审核,是否通过,市场调研流程,是,是,否,否,否,营销中心总监,市场部经理,情报组,参谋组,销售部,制订调研方案,调研方案,审批调研方案,是否通过,设计调研方法,调研问卷,调研表,调研任务的分解布置,调研问卷的收集,调研数据分析,市场调研分析报告,调研报告审核,是否通过,否,结束,是,是,促销预算审核,同意申请,执行方案,是否预算之内,公关费用审核,是否预算之内,公关费用审批,是否预算之内,追加预算,促销方案,促销方案的审批流程,是,是,是,是,否,否,否,否,相关部门,公关组,市场部经理,营销中心总监,促销流程,促销预算审核,促销预算审批,同意申请,同意申请,公关费用审核,付款程序,退回相关部门,结束,否,是,是,否,信用管理流程,客户详细信用资料,市场部经理签字认可,是否符合公司信用管理制度,是,否,市场人员调查资料的真实性，并进行审核,客户,销售部,市场部,财务部,营销中心总监,客户申请信用额度,信用额度申请资料,业务员调查、收集客户信息,退回客户，拒绝授与信用额度,销售区域经理审批,销售部经理审批,是否权限范围内,是,否,是否权限范围内,营销中心总监审批,否,是否批准,是,总经理是否特批,结束,建立客户资信档案,财务部进行信用额度的综合分析,是否批准,是,结束,是,否,否,是,否,提供客户以往信用状况及公司现金流状况,客户信用记录,现金流状况,市场部经理组织人员评定客户资信状况，并授予信用额度,