hrm5人员招聘.ppt

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,第五章人员招聘,比尔、盖茨经常会打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。

苹果计算机公司老板史蒂夫乔布斯大约四分之一的时间用于招募人才。

松下幸之助：

企业即人,第一节概述,一、招聘的实质1、概念招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。

包括两个相对独立的过程即招募（recruitment）和选拔聘用（selection）.,关系：

招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的与结果。

2、招聘的原则公开原则竞争原则能级原则全面原则择优原则,案例：

A公司招聘C部门一名副经理，人力资源部以职位说明书为依据，经过综合面试和考虑，最终确定录用E。

E工作经验丰富，执行与推动能力都较好，5年同类岗位的工作经验，经与前任雇主了解，是一个个性直率好强的人。

C部门经理F也是一个个性好强的人。

E上任后，工作热情很高，很快提出了工作的改进建议，但二人在沟通上都不是强项，E与F在看法上存在差异，没有有效的沟通，后来分歧越来越严重，虽经人力资源部与领导多方协调，最后还是遗憾地终止了对E的试用。

案例分析：

只从职位说明书单方面的考察，忽略了与其他部门经理的沟通，副经理作为管理岗位，与正经理岗位比较，在协调与配合方面，应该考虑录用什么样的人员。

关键技能与条件考虑不足够。

公司需要什么样的文化匹配人才。

二、招聘的内容与程序1、前提HRP工作说明书2、内容招募、选拔、录用、评估,典型的招聘程序,三、人力资源经理和其他经理的职责,规划实施评价,辨认传达决策,第二节人员招募一、招募的过程1、制定招募计划时间成本：

人事费用、业务费用、一般开支应聘人数估计2、执行招募计划发布信息、应征者受理、初步筛选3、对招募效果的评价与控制,二、来源与方法

（一）招募方式,内部招聘,外部招聘,内部招聘1、了解全面，准确性高。

2、鼓舞士气，激励员工。

3、可更快适应工作。

4、组织培训投资得到回报。

5、选择费用低。

1、来源局限，水平有限2、“近亲繁殖”3、可能造成内部矛盾4、易出现思维定势,优点,缺点,外部招聘1、来源广，余地大。

2、带来新思维，新方法。

3、平息、缓和内部矛盾。

4、人才现成，节省培训投资。

5、公平性更强。

1、进入角色慢，适应期长2、成本高、了解少。

3、影响内部员工积极性4、有不为工作群体接受的危险,优点,缺点,

（二）内部招募来源与方法:

1、来源：

提升、工作轮换、工作调换、返聘2、方法：

布告法、人才储备法、推荐法（三）外部招聘的来源与方法:

1、来源：

熟人介绍、主动上门求职、失业者、就业机构、学校、人才市场2、方法：

员工举荐、广告、校园招聘、外包、特色招聘,一则有效的广告作业：

请设计一则招聘广告，招聘单位和职位自拟！

企业介绍招聘职位与要求报名办法待遇,三、招募效果评估1、提高招募效果的途径诚恳的招募态度为求职者着想增加职位吸引力，满足求职者多元化需求合理设计招募程序防备弄虚作假的材料注意拒绝的艺术,2、招募中应该注意的几个问题：

歧视问题报酬问题资料问题上门问题3、效果评估-引发的合格申请的数量和质量。

第三节人员选拔一、人员选拔的过程1、含义：

从应征的候选人中挑选符合组织需要的优秀人才。

2、过程：

初步筛选初步面试心理和能力测试诊断性面试背景资料的搜集核对匹配度分析体检决策和录用,二、人员选拔的方法

（一）笔试

（二）心理测验1、智力测验观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力Eg：

比纳-西蒙智力量表2、特殊能力测验3、一般能力倾向测验美国劳工部GATB,测你和女性的交往心理判断你的爱情从色彩看孩子性格与人交往时你是哪类人人缘好坏一测便知你的工作情商如何？

判断力趣味测试测测家庭情感重心从月亮看女人与一位抑郁症患者对话男友综合素质测试自测成功心理倾向测测你的家庭情感重心泄露你内心秘密的梦测测你的家庭情感重心失恋的伤痛多久能痊愈测测你的忧郁指数同时爱上一人你会怎样爱情中你要的是什么你对感情忠诚吗（图）如果婚姻也可以测验密码泄露你的感情弱点恋爱指数自我测试脱鞋方式见人心发掘与你最契合的朋友性格和压力测试测测你的友情指数,4、个性测验自陈式测验量表：

卡特卡16种人格因素测验投射式测验量表：

内在隐蔽行为潜意识的深层态度,5、职业兴趣测验社交型、研究型、传统型、企业型、艺术型6、笔迹测验（三）面试1、定义：

考官通过与考生直接交谈，或置考生于某种特定情境中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力、素质、资格条件进行测评的一种方法。

1、你的约会很多吗？

2、你今天为什么来这里？

3、如果此时外面有一艘宇宙飞船着陆，你会进去吗？

如果他可以带你去任何一个地方，你会要求他把你带到哪？

2、类型按结构分结构化面试：

面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、及结果的分析等按统一制定的标准进行。

优点：

减少了主观性，对考官要求少，信度与效度高。

缺点：

过于僵化，难以随机应变，收集信息范围受限。

1、“谈谈你自己吧！

”“请先做一下自我介绍！

”2、“你的缺点是什么？

”3、“为什么选择我们公司？

您对我们有什么了解？

”4、“对你而言，什么是最理想的工作？

”5、“成功对你来说是什么？

”6、“您最崇拜的人是谁？

为什么？

”7、“您是否具有本岗位的工作经验？

”8、“请且一两句话谈谈您的人生观。

”9、“假如我请您的前任主管来描述您，他会怎么说？

”10、“假如你未被录用，你会怎么想？

”,“谈谈你自己吧！

”“请先做一下自我介绍！

”这一招，从应聘者来说，这个问题缺乏明确的指向性。

如果想用这个问题来搜集应聘者的信息，无异于大海捞针。

即使搜集到了一些信息也很可能是不完全的或片面的，有时甚至会误导教官的决策。

“为什么选择我们公司？

您对我们有什么了解？

”这一招，根本不能看出应聘者的真正水平。

确切说，这时真正反映出的是他面试的准备程度，而不是他对这份工作的专业程度。

每一个“职业应聘者”都知道如何工作的热情和对公司的关注。

这类问题只能更好地考核他们的面试技巧，而不能考核他们实现预期业绩的能力。

“假如我请您的前任主管来描述您，他会怎么说？

”应聘者一般会回避和主管之间的关系，尤其是当后者对自己的工作不满意或双方关系不够融洽时。

考官这时得到的答案只会是：

以前的主管对他多么器重，对他的工作多么欣赏，对他的不满多么同情，而且，如果他离职的话，会多么惋惜。

这些话唯一的目的就是让考官明白：

眼前的这个人是多么优秀，多么值得认可。

主动性“你是否曾经付出额外的努力，以帮助某一项工作继续进行下去，你是如何做的，结果如何？

”“你工作上最大的成就是什么，你采取了哪些行动？

”“在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。

”“在你的职责范围内，你实行过哪些改变，你是如何确保他们得以执行？

”“为了改进工作或生产流程，你提出过哪些建议？

”,屡败屡战精神“你是否曾经与他人竞争，并失败了，请举例。

”“对于你的教授或同事的批评，你的反映如何？

”“没有哪位销售人员可以每次都做成生意，你失去了一笔大订单之后，你会怎么做？

“请说说你曾经从一位客户手中失去一笔订单的经历。

”“你的客户有时会对你表现出不感兴趣或不友好，对此你是怎么做的，请举出一个实例。

”,毅力“事情并不总是按照我们的想法进行的，你是否经历过做出最大努力，但最终失败了？

请举例。

”“你没有做成功的最大的一笔生意是什么？

你是怎么做的？

”“对于妨碍你完成工作的阻力，你是如何克服的？

请举例。

”“请举出一个实例，你坚持某一立场或行动计划，直到达至期望的目标，或该目标已不再可能达到。

”,1、请您说出一件让您最感动的事情。

2、请您举一个例子，说明您是怎样通过事实来履行了您对他人的承诺的。

3、请您举一个具体的例子，说明您是如何设定1个目标然后达到它。

4、请您举一个例子，说明在完成一项重要任务时，您是怎样和他人进行有效合作的。

5、请您举一个例子，说明您的一个有创意的建议曾经对一项计划起到了重要的作用。

5分钟准备，立刻行动!

如果你是考官你会选择谁？

面试技巧,面试技巧,错误的问法,避免面试问题：

（1）直接让面试者描述自己的能力、特点、个性。

如“你认为自己的优点是什么？

”,正确的问法,

（2）避免多项式的提问。

如你认为工作中最大的激励是金钱还是工作中获得的快乐？

你认为工作中最大的激励是什么？

为什么这么说？

追问行为性的问题。

如：

举例说明你分析能力的一个事件。

非语言信息的获取目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷漠、紧张、说谎、缺乏安全感抬一下眉毛怀疑、吃惊鼻孔放大生气、受挫做在椅子边缘焦虑、紧张眯眼睛不同意、反感、生气,非结构化面试：

无固定模式，其内容往往是开放式问题，带有很大随意性的面试。

按面试目的分：

压力面试：

对某一主题连续深入提问，带有敌意性、攻击性。

非压力面试：

宽松亲切的氛围，适用于大多数情况。

3、影响面试的因素

（1）过早的做出录用决策

（2）面试考官对职缺岗位任用条件不了解（3）面试考官缺乏经验，本人讲的太多。

（4）受前一位应聘者的影响。

（5）第一印象、晕轮效应、趋中效应、以貌取人等心理偏差。

（6）面试方法不得当，无法让应聘者发挥潜能。

4、应注意的问题：

（1）创造和谐的气氛，让被试者充分发挥自己的才能。

（2）紧紧围绕面试目标，不能偏离主题。

（3）避免重复谈话或面试考官讲话太多。

（4）考官控制好情绪，不要暴露其倾向。

（5）充分尊重应聘者，不要打断其讲话。

（6）前后一致，避免前紧后松或前松后紧。

（四）情景模拟法将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中。

要求其处理可能出现的各种问题，进而进行测试的方法。

主要内容：

公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言,第四节人员录用一、人员录用的原则1、因事择人与因人任职相结合。

2、平等竞争原则。

3、慎用过分超过任职资格条件者原则。

4、重工作能力原则。

5、工作动机优先原则。

二、几点注意1、及时通知，委婉拒绝。

2、签订合同，试用期培训。

3、特别小心频换老板的求职者。

4、特别小心运气总是不好的人。

5、永远不要企图“在百坏中选一好”,案例：

长江兼并黄河黄河的人事处长：

老罗长江的人力资源部负责人：

唐飞、薛量招新：

对于技术工人，新老人力资源管理者一致同意实行外部招聘。

对于基层管理者，老罗主张内部招聘，唐、薛二人主张内外招聘相结合。

招聘方法：

老罗主张由HR部内部谈话解决，唐、薛二人主张采用新的评估方法，访谈、心理测试、情景模拟等。

问题：

应采用什么方法招聘管理人员？

中国很多企业在招聘中都出现类似老罗与唐、薛二人的分歧，如何避免？