能力工资体系设计方法.ppt

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,第十二组七星团队成员组长：

尤丁琦副组长：

范思聪组员：

张裕吴丹周静陈玮曹灏曹婧付振华,主讲内容,能力工资阐述,能力工资设计四步骤,案例展示,能力工资概念,工资体系分类,背景介绍,界定组织的核心能力,能力工资优势,表现形式,开发能力素质模型,建立薪酬结构,员工评价和工资定位,能力工资不足,工资体系分类,概念,能力（Competency）：

也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。

能力工资制：

简单的讲，是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。

（薪酬体系）内容主要包含俩个方面：

a.找出某职位成功员工所具备的特点和要素，从中得出该职位所必须的能力要素，并进行优、良、中、差等的分类。

b.依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工资。

背景介绍,职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询公司和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来的一套薪酬管理系统。

它基于职业能力设计薪酬，又以薪酬反作用于职业能力，从而实现能力与薪酬的双提升，最终形成组织核心人力资源，打造组织核心竞争力。

在此，能力是员工对企业所贡献价值的外显，是指那些“可观察、可衡量的，对个人和公司绩效具有重要作用的技能（skill）、才能（abilities）和行为（behaviors）”。

表现形式,能力工资设计四步骤,不同的组织，同一组织中的不同职位，甚至是同一职位，在企业不同的发展阶段，所需的能力都不尽相同。

设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的。

因此，首先必须界定组织所需要的核心能力。

平迪赛达马安拉卡（PenttiSydanmaanlakka）的组织能力界定模型，如图,步骤一：

界定组织的核心能力,步骤二：

开发分层分类的能力素质模型,对组织的职位序列进行划分,对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别,组织的职位序列划分,任职资格体系开发,1.明确级别定义2.分析级别差异纵向差异，横向差异,二

（1）某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例,职位序列划分,职位序列定义,职位种类定义,2、角色定义,4、任职资格架构,将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。

然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。

（薪酬设计）,3、任职资格标准开发,二

（2）任职资格体系开发,1、分类分级,1.分类分级任职资格分类最好是基于职位序列。

举例：

2、角色定义角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望。

（1）承担的责任大小

（2）在本专业领域的影响（3）对流程优化和体系变革所起的作用（4）要求的知识的深度和广度、技能的高低（5）解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域,3、任职资格标准开发,任职者应当具备哪些KSA（knowledge、skill、ability）？

需要有哪些专业经历？

4、任职资格架构,实践中，可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个主要部分。

步骤三：

建立基于能力的薪酬结构,确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资。

根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据，确定工作宽带区间,设定想到基准级别工资的调整幅度,建立基于能力的薪酬结构，图例,步骤四：

对员工进行素质评价和工资定位,根据各等级的任职资格条件的要求，评价员工的能力，员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。

案例：

丰田汽车公司能力工作制,丰田汽车公司为实现“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动，引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。

（薪酬相关）,年功序列工资制,基本工资,加班费:

加班工资率X加班时间,事务职员（管理部门、间接部门）,业务职员（生产部门、技术部门）,能力工资制,基本工资60%,能力工资40%,基本工资80%,能力工资20%,创造力20%;决策贯彻能力30%;组织能力20%;人力利用能力20%;声望10%,专业知识与能力50%；事务考核指标50%,工资制度改革,随工龄的增长，薪酬每年都有所增加，企业人力成本上升，负担重,具体实施过程,工人,考核,系长（相当于工段长）,部门领导,考核,公司相应的责任董事,部长/副部（相当于部门经理）,课长（相当于车间负责人）,上司,考核,审核,共同商议,确定实发能力工资百分比,公司最高管理层,考核,综合其下属和其他部门的意见,能力工资构成明确、科学,能力工资制度具有明显的激励效果,构建学习型组织，维持组织核心竞争力,能力工资制度的优势,构成明确、科学,年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了。

将工作表现和工作能力等要素与工资收入紧密联系起来，充分体现了投入产出分析的思想。

区分事务职员和业务职员能力工资比例，设计能力工资不同的构成要素及权重，充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到的不同作用。

能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。

打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。

将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。

员工相互间的竞争意识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。

员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。

员工适应多样化环境的能力明显增强。

从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了依据。

在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效果,激励效果明显,构建学习型组织,在帮助员工提升核心专长于技能的基础上，能够有效支撑企业的核能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。

这样有助于构建学习型组织，从而维持和促进组织的核心竞争力。

能力工资制依然存在的问题,基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估，鉴定员工的能力，这些都加大了企业管理工作的难度，增加了成本。

能力的利用，员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。

目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模，企业内的职位数量也并非足够多；而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角，类似的市场工资数据极少，相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。

（薪酬管理）企业为了提高员工的技能，势必加大培训力度，那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加，成本居高不下。

实施能力薪酬体系，企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能，而现实中，这点也较难达到。

谢谢欣赏,