协同工作考核评价指引.docx

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河南投资集团有限公司

协同工作考核评价指引

（2016版）

1.总则

1.1考核评价目的

为营造投资集团有限公司（以下简称“投资集团”、“集团”）良好的协同氛围，激发各单位开展协同工作的积极性和创造性，建立协同工作的有效管理机制，提升业务协同效果，培育新的利润增长点，促进集团的转型发展，特制订本指引。

1.2适用范围

本指引适用投资集团控股企业（以下简称“企业”）。

1.3考核评价的定义

本指引所称的考核评价（以下简称“考评”），是通过考核的方式对企业协同工作进行全面综合的评价，最终形成集团控股企业协同考评报告，考评结果纳入控股企业年度考核总分。

1.4考评频次

原则上一年一次，与集团控股企业年度考核同步进行。

2.考评原则

2.1全面性原则

建立综合全面的考评体系，多维度、多角度地对企业的协同工作进行分析和综合评判。

2.2客观性原则

以客观事实、实际效果为基础，按照统一的标准进行考评，客观公正的评价企业协同工作。

2.3正向激励原则

考评以正向激励为主，对主动协同、善于协同、创造效益、实现价值的单位和个人进行奖励，激发参与人员的积极性和创造性，发挥正向引导作用。

3.4定性考评为主原则

考虑到协同效果因企业行业、资产规模等条件不同，不能简单以协同增利情况进行评价，因此采取定性、定量考评结合、以定性为主的原则。

3.5结果导向原则

以协同结果为导向，综合考虑协同增利、协同事项难度和创新性等情况，对协同事项进行评价。

4.考评指标

4.1定性指标

4.1.1协同工作机制

主要考核企业协同工作组织、管理和落实情况。

考评要点包括：

协同工作机制建立情况、责任落实情况、协同管理规范情况等。

4.1.2协同配合度

主要考核企业对集团层面组织开展的协同事项的配合度。

考核要点包括：

协同配合态度、协同事项的组织落实、协同效果及应对困难的情况。

集团层面组织开展的协同事项主要指涉及二家及以上企业的外部协同、涉及集团整体利益的内部协同及省委省政府等上级政府部门要求的政策性协同事项。

4.2定量指标

主要考量协同事项对提升集团整体效益做出的贡献，以协同增利指标进行评价。

评价时，综合考虑企业所处行业、资产规模、协同事项本身的难易程度和创新性等。

5.考评依据

5.1年度考核现场检查情况

通过现场查阅纪要、记录、发文、报告等资料，对协同管理基础工作进行评价。

5.2日常协同工作的情况

主要包括协同统计、总结报送的及时性、完整度、准确率、文字表达等，对协同工作的重视程度，协同的配合、参与情况等等。

6.考评标准及等级

6.1考评标准

具体见附件。

6.2考评等级

考评等级分为非常好、好、较好、一般、较差、差。

年度考核协同管理不设基本分，设定最大加分值，协同管理得分=最大加分值*得分比例。

“非常好”加满分，得加分值100%；“好”得加分值的60%；“较好”得加分值的20%；“一般”得加分值的-20%；“较差”得加分值的-60%；“差”得加分值的-100%。

具体如下图所示。

6.3现场检查内容

①是否制定协同工作方案，或工作指引、工作流程。

②是否有协同责任落实、组织开展工作的会议纪要、记录等。

③责任岗位职责是否明确，且能较好的履行岗位职责。

④对于集团统一组织的重大协同事项，是否制定工作方案；方案内容是否全面。

方案一般应包括任务目标、工作计划、可能存在的问题及应对措施、责任落实、工作分解等。

⑤协同工作组织开展情况、解决问题的主动性及实际结果。

⑥是否有协同工作总结、自评价材料及总结、材料的质量情况。

7.考核利润调整

为集团整体利益参与协同而影响年度利润的企业，按照剔除影响、调整后的利润进行考核。

调整年度考核利润的流程如下。

7.1年度考核前一个月提交调整申请至集团业务协同管理部门。

申请报告主要包括：

调整数额、调整依据、计算过程、调整后对考核分数的影响。

如是内部协同，申请报告内容需要被协同方认可。

7.2集团业务协同管理部门对企业提交的申请进行初步审核。

7.3由集团业务协同管理部门汇总提交集团总经理办公会研究决策。

8.单项奖励

除考核评价外，每年度对意义重大、效果突出的协同事项进行单项奖励。

协同单项奖励评选与集团突出贡献奖评选相结合。

单项奖励评选亦适用于集团派驻参股企业的个人。

9.附则

9.1本指引由集团业务协同管理部门负责解释

9.2本指引由下发之日起试行，试行期限两年。

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附件：

考评内容、要点及评价标准

考评

内容

考评要点

考评标准及对应等级

非常好

好

较好

一般

较差

差

协同组织管理

协同工作机制建立情况，责任落实情况，协同管理规范情况

1.协同工作机制完善、科学合理、可行性强；2.责任落实到位，建立总经理负责制，主管领导、主管部门、责任岗位均职责明确；3.协同管理规范，协同事项有组织、落实、总结、评价。

1.协同工作机制完善、科学合理、可行性强；2.责任落实到位，建立总经理负责制，主管领导、主管部门、责任岗位均职责明确；3.协同管理规范，协同事项有组织、落实、总结、评价。

1、协同工作机制较为完善、科学合理、具有较强的可行性；2.责任落实较好，建立总经理负责制，主管领导、主管部门、责任岗位职责较为明确；3.协同管理较为规范，协同事项组织、落实、总结、评价比较完善。

1、建立了协同工作机制，具有一定的科学合理、可行性；2.责任落实一般，未建立总经理负责制，主管领导、主管部门、责任岗位有职责要求但不够明确；3.协同管理相对规范，组织、落实、总结、评价相对完善。

1、建立了协同工作机制，但不够完善、合理，操作性较差；2.责任落实较差，未建立总经理负责制，主管领导、主管部门、责任岗位职责要求不明确；3.协同管理不够规范，组织、落实、总结、评价相不够完善。

1、未建立协同工作机制；2.未进行责任落实，未建立总经理负责制，没有明确主管领导、主管部门、责任岗位；3.协同管理不规范，未开展组织、落实、总结、评价等工作。

协同

配合度

集团层面组织开展的协同配合态度、落实的措施、效果情况，应对困难的情况

1.对集团统一组织的协同事项积极响应、主动性很强；2.参与度高，措施具体可行，协同效果非常显著；3.不畏困难，积极创新地解决协同过程存在的困难。

1.对集团统一组织的协同事项积极响应、主动性强；2.参与度高，措施具体可行，协同效果显著；3.不畏困难，积极创新地解决协同过程存在的困难。

1.对集团统一组织的协同事项响应较为积极、主动性比较强；2.参与度较高，措施较为具体可行，协同效果较好；3.基本上能积极创新地解决协同过程存在的困难。

1.对集团统一组织的协同事项积极主动性一般；2.参与度一般，落实措施一般，协同效果一般；3.面对困难有畏难情绪，没有主动解决问题。

1.对集团统一组织的协同事项积极主动性较差；2.参与度较差，落实措施可行性较差，协同效果较差；3.面对困难有畏难情绪，没有主动解决问题。

1.对集团统一组织的协同事项不响应、消极抵触；2.参与度低或者不参与协同、无落实措施、协同效果差；3.面对困难消极被动，作为不协同的理由。

协同效果

协同事项的难易程度、创新性和增利情况

1.难易程度：

协同事项涉及范围广、协调难度大；2.创新性：

协同事项创新性强，具有非常好示范作用和典范意义；3.增利情况：

经济效益、社会效益非常突出。

1.难易程度：

协同事项涉及范围广、协调难度大；2.创新性：

协同事项创新性强，具有示范作用和典范意义；3.增利情况：

经济效益、社会效益显著。

1.难易程度：

协同事项涉及范围较广、协调难度比较大；2.创新性：

协同事项创新性较强，具有较强的示范作用和较好的典范意义；3.增利情况：

经济效益、社会效益较为明显。

1.难易程度：

协同事项涉及范围一般、具有一定协调难度；2.创新性：

协同事项具有一定创新性、示范作用和典范意义；3.增利情况：

获取一定的经济效益、社会效益。

1.难易程度：

协同事项涉及范围较小、协调比较简单；2.创新性：

协同事项无明显的创新性、示范作用和典范意义；3.增利情况：

经济效益、社会效益不明显。

1.难易程度：

协同事项涉及范围小、协调简单、易进行；2.创新性：

协同事项不具创新性，或属于正常协同；3.增利情况：

无经济效益、社会效益。