品类管理缺货控制与库存管理.ppt

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1,我的承诺：

我将全身心地投入到本次的学习，希望通过学习能够达到：

第一：

第二：

第三：

承诺人（签名）：

用你的身体来学习！

2,品类管理缺货控制与库存管理,3,1、制订各品类库存目标2、库存管理的方法3、库存管理的重点与难点,寻找品类最佳库存控制点,4,保持最佳库存：

在不缺货的前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效的库存管理与控制是实现销售的方式,一、制订各品类库存目标,5,库存控制的目标,库存天数=月平均库存成本月销售成本,库存天数=（期初库存成本+期末库存成本）/2月销售成本金额,*30天,30天,店,逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：

零销量品|零库存品高销量品,部门,大组,类,单品,6,库存控制的目标,年库存周转次数=365天库存天数,年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额,12,店,逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：

零销量品|零库存品高销量品,部门,大组,类,单品,16,7,库存控制的目标,店22天,百货45生鲜5天食品16,家电22服装45家居30,大家电15天小家电30天,洗衣机15天,X牌洗衣机,X牌X规格的洗衣机,积压：

换位置降价促销积压：

缩排面退货删除,新品扩排面增订货量加快订货频率,针对各级发现责任人针对各级发现整改对象针对各级设定整改目标期限,8,哪一个门店库存更合理？

：

库存：

5222608元销售：

2387108元库存天数：

65天周转次数:

5.6次,库存：

1890542元销售：

1683489元库存天数：

33.7天周转次数:

10.8次,超市经营核心技术库存管理,超市A（2000）,超市B（800）,9,库存天数指标参考

（一）：

10,库存天数指标参考

（二）：

11,有效的库存控制是超市利润的主要来源,国外连锁超市的赢利概念商品毛利-可控及不可控费用营业外收入现金流资金利润-50%的净利来源,12,例：

台湾万客隆（平均值）,部门商品库存可支配自日均年息帐期天数由资金（天）销售（店）10%回收生鲜205.614.4180万（NT）0.71万食品451233300万2.71万百货752451120万1.68万600万5.1万现金流产生的净利润0.8-1%,13,例：

美国沃尔玛模式,平均帐期：

62天，平均库存天数17天自由资金：

45天X50亿人民币日均=2250亿滚动程序：

向供应商进货帐期自由资金设立金融贷款给供应商战略合作伙伴,14,二、库存管理的方法,

（一）订货：

科学订货（数量，周期，单位）1、系统生成自动建议补货定单2、关注各种非固定因素:

促销、天气、竞争等；3、订货周期：

4、订单金额：

5、重点订单：

季节性商品与促销商品的控制6、订单跟进,15,订单数量的控制,1、订货周期：

2、正常订货：

自动建议订单3、订单金额：

4、重点订单：

季节性商品与促销商品的控制5、订单审核6、订单跟进,16,自动建议订单：

=（订货周期+厂商到货所需天数+各种因素所造成延误到货天数）日均销量订货时库存在途数量+最大货架陈列量/2,订单数量的控制,通常由软件系统提供，订货者根据外部环境调整订货数量,17,练习二,1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，最大货架储存量为32瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。

2、康师傅红烧牛肉方便面125g通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，最大货架储存量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件（每件24袋），请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。

18,重点订单：

季节性商品与促销商品的控制,关注品类的角色关注季节与天气关注促销关注竞争对手年节商品订单团购商品订单自采商品订单,19,总部统一订货易于准确控制；采购责任重大；容易形成官僚低效；需要：

完善的操作程序；强大的系统支持；成熟的技术；齐备专业的人才（续订人员）,分店订货高效，切合实际；灵活，及时跟踪；容易判断失误；采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）,分析：

总部订货与门店订货,根据企业发展阶段与自身实际状况确定订货方式,20,订单审核,员工不能负责订货主管是最直接的订货责任人部门经理负责审核超过3万元以上订单应由店长亲自审核目标性品类的订单责任人店长,订单=应付账款,21,订单跟进,订单审核与供应商确认订单订单中的供应商合作（修改订单提高工作效率）,最容易被忽略的环节,22,三、各部门在库存管理中的职责如何确保库存数量的准确？

采购部门店订货配送中心（或收货部）门店商品部门店客服部退货信息部,23,总部统一订货易于准确控制；采购责任重大；容易形成官僚低效；需要：

完善的操作程序；强大的系统支持；成熟的技术；齐备专业的人才。

分店订货高效，切合实际；灵活，及时跟踪；容易判断失误；采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）,分析：

总部订货与门店订货,24,仓库建帐仓位管理先进先出防鼠、防潮批次管理无散货每月盘点与滚动式盘点通过存货监督业务,仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积卖场面积1030%,（三）仓库管理与控制,25,货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并及时补货关注促销品库存量（促销陈列位置：

堆头、端架等）定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。

一货一位,（四）陈列管理与控制,26,积压商品：

缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要坚决：

回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；畅销品扩大排面-增订货量-加快订货频率普遍现象：

畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。

（四）陈列管理与控制,27,（五）确保数据的准确,信息系统是超市的现代化帐本；确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情；数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入收货销售退货等）库存真实与否也是考核店长的一个指标,28,负库存分析,为什么会产生负库存？

1、编码一品多种销售规格：

如最小销售单位与组合包装混淆2、未入库就匆忙下卖场3、店内码粘贴错误4、赠品转销售时未办理入库5、收货部办理退货手续时错误退货6、其他因素,29,库存更正,一、可以库存更正的情况：

1、盘点更正；2、赠品/厂商补损的库存更正供应商赠品转为正式商品增加库存（零进价）；滞销品由供应商转为赠品减少库存3、破损/报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正,30,库存更正,二、库存更正程序：

填写门店库存更正申请单店长审核交电脑部,严格的库存控制,31,（六）退货管理与控制,一、后台退货（供应商退货）1、滞销品退货（双方界定滞销的标准：

3个月？

销售数量未达到总数量的30%?

）2、质量问题商品退货：

按照合同规定3、损耗补偿：

实物或款项（总回款额的12%）,32,一、后台退货（供应商退货）4、明确规定退换货的方式：

退换货单书面通知供应商后14天内领取，否则由超市自行处理填写供应商退货处理表，清仓甩卖5、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在14天内如果未拉走，则处以每天3的滞纳金6、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了,（六）退货管理与控制,33,（六）退货管理与控制,二、防止退货过程中成本变动异常1、降价2、高进低退,34,重点商品的控制关注高价值商品库存：

如高档烟、酒、服装、家电；关注高销量商品库存：

是否有足够的库存？

订货量、订货频率是否合理？

关注零库存商品：

是否曾订货，是否曾送货？

是否曾上架？

是否已终止？

关注高库存商品：

每周库存排行前50名商品：

分析原因关注负库存商品：

每日出负库存报表，查明原因关注滞销品库存：

每周出部门销售后50名商品连续4周无销售商品关注负毛利销售商品：

库存天数高的商品应重点关注！

（七）重点商品的控制,店长重点关注,35,明确店组大中小分类单品的相关目标：

例22天400万反复培训，调整难题组警示：

用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛创立运营管理评估要求，库存水平=经营水平总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。

店铺随时检查，每月评比，及时调整。

库存=现金,缺货是犯罪：

库存低者要加大排面普遍：

畅销品的高周转掩盖滞销品的积压抛货要坚决迅速：

手中的1元远胜将来的10元，损耗人力占排面增加顾客挑选难度，有损店形象保留必需品：

组织结构表中有的单品不能删除但可缩小排面（通厕灵去渍牙膏要保证丰满感觉，考虑节日促销周末等因素,（八）库存管理及控制要点,36,库存异常报表分析,异常情况分析：

1.超越库存天数标准库存过大？

销售太差？

2.超越最大库存数量超越警戒线，注意控制3.超越最小货架储量甚至脱销分析原因：

采购员（门店）为何不能及时下订单？

供应商为什么不能及时送货？

是否存在人为因素？

37,复习：

库存水平=经营水平,品类库存天数指标库存管理的方法,您掌握了吗？