第2章连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理.ppt
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连锁企业门店营运管理,国内购物中心实施“星级”标准,由商务部主导、中国连锁经营协会受委托组织起草的购物中心等级划分规范2015年3月开始正式实施。
规范将我国购物中心分为“四型二级”，其中的“四型”是都市型、社区型、地区型和奥特莱斯型；在此分类基础上，评定“二级”，即是“宝鼎级”和“金鼎级”，其中宝鼎级为达标级，是购物中心合格的起步级，金鼎级购物中心将在宝鼎级的基础上产生。
大型休闲体验式购物中心,国内购物中心实施“星级”标准,等级的评定与划分：
主要从购物中心业态与品牌、经验与管理、服务与设施、诚信与和谐、安全与保障、环保与节能、信息与智能等方面出发，对购物中心经营品类、业态覆盖、品牌占比、空置率、销售额、客流、租金等进行评定。
国内购物中心实施“星级”标准,申请“评星”是按照自愿的原则执行规范只起指导性的作用，不强求各家购物中心参与评星工作。
凡连续经营一年（含）以上、建筑面积在1万平方米（含）以上的购物中心均可申报。
由于规范在经营与管理方面的要求很多都被细节化和标准化，对于购物中心经营者而言是非常有压力的。
社区型“金鼎级”购物中心,连锁经营品牌占比50%以上；特色本土品牌占比30%以上；空置率在5%以下；销售额在2亿元以上；平均销售年坪效要大于5000元/平方米年；日均客流10000人次；平均租金年坪效大于700元/平方米年。
学习目标通过本章学习，了解连锁门店的基本组织结构和门店的经营绩效评价指标，熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握门店的经营绩效评价方法。
第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理,内容,2.1连锁门店的组织结构,2.1.1连锁门店的组织结构2.1.2连锁门店各部门责权划分,2.1.1连锁门店的组织结构,1、组织结构含义（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。
主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。
小案例分析：
背景材料,公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。
诊断分析：
1：
公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。
2：
组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。
思考：
根据诊断出的问题，提出解决方案?
解决方案:
针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。
效果：
在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中。
2.1.1连锁门店的组织结构,2、现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：
第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
企业组织结构作用,1、合理配置企业各类资源；2、支撑战略，目标的实现；3、市场导向，满足客户需要；4、为企业高效运营奠定基础,识别下列组织结构图,矩阵制组织图事业部制组织图,识别下列组织结构图,直线型组织结构图直线-职能型组织图,2.1.1连锁门店的组织结构,3、科层制组织模式：
直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。
事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。
这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临
（1）沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；
（2）部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；（3）难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。
2.1.1连锁门店的组织结构,4、扁平化组织扁平化组织正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
思考：
谈谈你对扁平化组织的认识？
（1）扁平化组织含义所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
（2）扁平化组织的特点,以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
纵向管理层次简化,削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
2.1.1连锁门店的组织结构,企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。
基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
现代网络通讯手段。
企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
实行目标管理。
在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
（3）科层制组织与扁平化组织比较,连锁总部组织结构型态,
（1）总部管理模式中小型连锁经营组织
（2）地区管理部管理模式跨区域连锁经营组织（3）事业部管理模式多元化大型连锁经营组织,
（1）总部管理模式,小型连锁企业一般由总部直接管理，可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约1030家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。
由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。
总经理,专业人员,门店A,门店B,门店C,门店D,小型连锁企业的组织结构,中型连锁企业的组织结构：
当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。
大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：
上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。
总经理,企划部,发展部,店面经营部,物流部,财务部,行政部,信息服务部,A区分店B区分店C区分店,A商品采购室B商品采购室配送中心,中型连锁企业的组织机构,
（2）地区管理部管理模式,对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部地区管理部门店。
在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。
地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。
地区管理部在许多重大问题上的决策仍由总部做出。
最高管理层,企划部,人事部,财务部,信息部,甲区域管理部,乙区域管理部,丙区域管理部,发展部,运营部,行政部,商品部,A门店,B门店,C门店,跨区域大型连锁企业组织机构,（3）事业部管理模式,当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。
（3）事业部管理模式,世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展。
在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等。
通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式。
最高管理层,连锁超市总部,快餐连锁总部,多元化大型连锁企业组织机构,百货连锁总部,开发部,商品部,营运部,人事部,超市A,超市B,超市C,开发部,商品部,营运部,人事部,开发部,商品部,营运部,人事部,百货店A,百货店B,百货店C,快餐店A,快餐店B,快餐店C,如何理解管理层级与管理幅度关系？
学生讲坛,大型连锁组织设计应注意的问题,管理层级的问题管理层级数越多，各层级沟通就越困难，协调问题就越多，决策路径就越长，组织将无法适应变化，这种组织形态也不符合经济效益。
层级数过少，也会出现另一些问题，每位管理者直接管辖的人数过多，可能无法有效发挥协调功能。
因此，连锁组织的管理层级要适当。
尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。
管理幅度问题组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（“扁平”型组织结构）。
一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是执行力而不是决策力，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。
组织调整与稳定问题组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。
同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。
企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织。
2015年家乐福中国变阵,2015年3月9日，家乐福（中国）对外有限度披露一份“新战略”，直奔5项重大调整：
改采购、造物流、拓电商、推便利店、谋上市。
5项调整内容中，“采购集权”排在首位：
由当前其在全国的24个CCU（城市商品采购中心）合并成为6个大区采购中心，分设在沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6区域。
2015年家乐福中国变阵,在此前，家乐福入华后制定的“三权”（采购权、促销资源、定价权）属地化机制（门店或小区），曾创造了竞争灵活性、“接地气”生存力的独特优势，支撑其一度称霸中国超市业10年，备受本土零售商膜拜。
如今，将采购权收归大区长（下辖5省市场）统掌，必然意味着店长或小区长被削权。
采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购。
采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购。
谈谈你对家乐福的变阵？
学生讲坛,综合连锁超市门店的组织结构,百货连锁门店的组织结构,2.2连锁门店的人员配置,2.2.1连锁门店基本岗位设置2.2.2连锁门店的人员配置,基本岗位,2.2.1连锁门店基本岗位设置,某连锁企业职位分类,职业发展规划,零售业一线员工流失率高达九成,员工流失已经成为零售业面临的重要问题。
连锁经营协会发布调查报告显示：
零售企业的基层员工中，40%的企业流失率都超过30%，其中流失率最高的企业达九成。
报告称，80%的企业门店人员招聘采用的是随时招聘方式。
20%采用成批招聘门店员工的方式。
一位业内人士表示，一些大型外资超市培训过的导购很抢手，很多同行都愿意“高薪”挖脚。
报告还显示，15%的零售企业中，高层流失率最高达到70%。
“零售业正在经历着人才的争夺和劳动力市场的短缺。
”,沃尔玛（中国）投资有限公司高级副总裁杨韵文曾透露，1996年，沃尔玛在中国开第一家门店时，一场招聘会大约能收到3000-5000份简历，但今年在华东区开一场招聘会，收到的简历只有20份。
薪酬成本与人才保留之间如何协调是中国企业普遍面临的人力管理挑战。
人才储备胸有成竹,红府的底气在于其有着生生不息的人力储备。
除了举办了店长培训班、课长培训班外，红府还与一些学院合作举办红府委培班。
以前红府合作举办的委培班效果并不好，培养的学生并不想进红府超市。
后来红府调整思路，要让所有进这个班的学生都觉得红府“牛”。
为此，除给学生提供奖学金外，红府将委培班的教室重新装修，装好地板，安上空调，配上投影，让委培班的学生感受到“特殊待遇”。
这些委培班的学生在校期间到红府实习，积累经验的同时也为红府解决了一部分人力需求。
通过委培班的模式，红府至少可以积累10000名储备人力，这其中也包含着数百名的未来店长人才。
百安居,百安居（B&Q）是世界第三，欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团。
是中国最大的连锁建材超市,百安居门店为您提供百安居一站式的家庭装修服务以及厨房,卫浴,瓷砖,地板,油漆,灯具,五金,水电,基础材料等。
一场涉及多个区域市场的员工停工、抗议风波，在2013年9月份向百安居袭来。
背后原因是，百安居中国突然公布的薪酬制度，引发其装潢中心多数员工的不满。
百安居进入中国后，业务模式逐渐演变为“卖场+装潢中心”的模式。
百安居一离职高管对记者说：
“百安居遍布全国的装潢中心旗下，有约7000名装修工人。
但百安居只是与其中的部分包工头签订了劳动合同，多数工人未能获得法定的每月最低工资保障。
2.2.2连锁门店的人员配置,1、门店人员配置方法门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的服务水平。
（1）从员工生产性指标来估算以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：
总员工数总目标销售额每人销售额（1工资提升率）总员工数目标销售利润每人目标销售利润,2.2.2连锁门店的人员配置,
（2）从各部门各职务分析工作量来推算确立各单位内必要的工作；将这些必要的工作分配到组织内的成员；根据分工结果设定职务，并明确职务内容；通过工作量的测定、宽裕时间的计算来设定各职务员工定额。
例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。
2.2.2连锁门店的人员配置,3、门店人员选择,素质要求,内部招聘,企业培训,外部招聘,招聘标准,人适其事，事得其人；人尽其才，才尽其用；,卖场人员的配置,按职能部门来划分：
管理人员20%理货员50%收银和客服20%防损员10%按区域来划分：
食品区：
男75%、女25%生鲜区：
男50%、女50%百货：
男25%、女75%,卖场人员的配置,卖场负责人（店长）的配置配置一人担任店长（经理），配备12名副店长或店长助理，协助店长（经理）工作。
卖场组别分工超市一般设立生鲜组、日配组、食品组、百货组、加工组等。
每个组设立组长1人，负责日常业务管理。
卖场员工的配置店铺员工的配置根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员工数量，可将标准定为人均每月完成4万元销售额。
另外也有按店铺面积确定员工的。
法国，120400平方米的小型超市，每100平方米配备一个店员，4002500平方米的中型超市，每36平方米配备一个店员，2500平方米以上的大型超市，每28平方米配备一个店员。
店员一般包括门店收银员、营业员、理货员、会计、服务台人员等。
不同门店类型人员配置数量,大卖场（8000m2以上）：
60m2/人标超（30008000m2）：
50m2/人社区店（2003000m2）：
3040m2/人大润发：
8000m2；360名员工；日销售额：
周一-周四：
70万；周五90万；周六：
120；周日：
150万；员工：
基层；领班；主管；副经理；经理,沃尔玛（安徽）购物广场招聘实习生,你喜欢挑战吗？
你喜欢与人打交道吗？
你是否在寻找一个广阔而稳定的发展空间？
欢迎加入我们的团队！
给自己一个机会，和财富500强的公司共同成长。
要求：
开朗细致、善于沟通、英文水平及计算机操作较好、有过学生会或社团工作经验优先。
我们将根据您的实际情况制定相应的实习培训计划并结合学校的教学时间合理安排实习时间。
在完成实习计划后，通过考核者将被正式录用为沃尔玛公司人力资源部员工。
同时结合您的个人意愿可以推荐您去其它沃尔玛门店工作。
合肥家乐福专场招聘会,大宗团购部员工10名（国购广场4名，环球广场店6名）。
要求：
男性，大专学历，热爱销售，具备良好的沟通及公关能力，具有一定的承受能力、较强的责任心和上进心。
（假期工均可报名）；部门秘书7名（国购长江店1名，环球广场店4名，恒丰店2名）。
要求：
女性，28岁以下，大专以上学历，英语四级以上，具有良好的听说写能力，熟练操作Office办公软件（Excel运用，PPT制作等），身体健康，形象气质佳，具有一定的承受能力、较强的责任心和上进心，1年以上工作经验。
揭秘“零售帝国”的人才管理,在人才培养方面，沃尔玛有着世界上独一无二的交叉培训方案，此套方案有如下优势：
1.有利于员工掌握新的职业技能；2.有利于员工提高积极性；3.可以消除员工之间的利益冲突（新技术、新方法）；4.可以让员工在全国的任何一家店相互支援；5.可以让不同部门的员工从不同角度考虑其他部门的实际情况，达到信息共享；6.可以快速地完成公司的“飞鹰行动”；,复习,直线制直线职能制,复习,职能制事业部制,复习,矩阵制矩阵制,2.3连锁门店的经营绩效管理,2.3.1连锁门店经营绩效标准要求2.3.2连锁门店经营绩效评价体系2.3.3连锁门店自我诊断评估方法,2.3.1连锁门店经营绩效标准要求,1）具有挑战性而且可以达成2）经过管理者及执行者双方同意3）具体而且可以评估衡量4）备有明确的期间限制5）可以调整6）简单易懂才能便于计算7）有助于持续性改善,调查分析,依据中国连锁经营协会调查，连锁企业：
有总部部门的绩效指标和考核：
89有区域总部的绩效指标和考核：
54有门店的绩效指标和考核：
89有总部个人的绩效指标和考核：
71有门店个人的绩效指标和考核办法：
74,调查分析,调研显示：
75%的企业认为绩效考核具有客观性、公平性，并且获得了员工的认可；56%的企业认为员工的能力素质基本达到了要求。
参与调研公司中，人力资源面临的最大问题是缺乏总部/门店优秀管理人员。
大部分企业的员工管理能力较低和基层员工流失率仍然较高，说明企业的绩效和能力管理仍然有提高的空间。
进入中国16年来，这两年家乐福或许面临着最为严峻的考验。
中粮集团旗下的食用油“福临门”与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。
这是自家乐福与康师傅控股有限公司康师傅方便面发生纠纷以来，又一次跟食品巨头闹出矛盾。
思考：
连锁企业经营绩效评价包括哪些内容？
2.3.2连锁门店经营绩效评价,神秘顾客能发挥哪些作用？
学生讲坛,2.3.2连锁门店经营绩效评价,在嘉兴家乐福超市选购时，严先生看到价格标签上标注的是“每包2元”，一箱16包。
这样算下来，每箱牛奶的售价应当是32元。
收银后，严先生却发现，小票上扫描出来两箱牛奶价格是80元。
严先生当即找到服务台理论，现场工作人员也承认价格存在偏差，并同意按照店内公告的约定，支付一箱牛奶5倍差价的赔偿，不过另一箱牛奶只退还差价。
严先生认为不合理，当场拒绝了对方的方案，双方不欢而散。
第二天，严先生又来到家乐福购买同款产品。
结果每包2元，一箱16包，每箱收银结果仍然是40元。
严先生遂拨打了当地的市长电话投诉。
家乐福负责人对严先生的投诉内容作出了解释：
经过超市内部调查，发现之所以标价和收银价出现偏差，是因为新入职的收银员没有正确收银。
春节前后，因涉嫌价格欺诈，家乐福超市中国区的11家门店被罚约550万元，家乐福“价格门”事件被传得沸沸扬扬。
家乐福上海联洋店店长何国良表示，春节长假，尤其是除夕的前几天是顾客采购年货的高峰时段，由于受到涉嫌价格欺诈事件的影响，超市的客流量比往常减少了大约1/3。
结合案例分析：
嘉兴家乐福门店存在问题？
学生讲坛,2.3.2连锁门店经营绩效评价,马斯洛需求层次图,连锁行业KPI指标体系,地效：
销售总额/营业面积劳效：
销售额/正式员工人数客单价：
销售额/交易次数收银效率：
日均销售额/收银机台数日均交易次数/收银机台数周转率：
平均销售额/平均库存额毛利率：
综合毛利率销售利润率：
利润总额/销售额费用率：
费用总额/销售额,连锁行业KPI指标体系,商品损耗率：
损耗/销售额每平方米单品数：
单品总数/营业面积自有品牌占比：
自有品牌单品数/单品总数统一配送商品占比：
统一配送单品数/单品总数正式工占比：
正式工人数/员工总数员工配置：
营业面积/正式工人数,知识链接KPI指标体系,KPI又称关键绩效指标法是企业绩效管理的基础，是目标式量化管理指标。
KPI：
KeyPerformanceIndicator,超市店铺平均面积为600平方米，平均正式员工有22人，平均拥有收银3台，相当于200平方米配备一台，日均交易次数1127次。
月度销售情况如下图（同等规模金牌店，月均销售额为75万元）,地效（同等规模金牌店）,（地效为53元/平方米/天）,劳效（同等规模金牌店，劳效为1644元/人/天）,客单价（同等规模金牌店，客单价为26元）,连锁百强企业,2.3.3连锁门店自我诊断评估方法,自我诊断评估方法,内部条件诊断,外部条件诊断,经营效率诊断,4、专业队伍,门店顾客诊断,史上最牛甜点店合肥红星路采蝶轩开在厕所旁,修路断客源风水被破坏？
家乐福人气东西差距如此悬殊,家乐福超市在合肥共有四家门店，分别是国购广场店、新都会环球广场店、新亚汽车站恒丰店、潜山路汉嘉店。
四家店址皆选择在居民区密集人流量大的地方，又便宜又方便接上地气，受到周边消费者的欢迎。
其中以国购广场店和环球广场店最为繁华，一东一西给合肥市民留下了很深的印象。
但近两年，东家乐福也就是环球广场店人气暴跌，因门前道路建设的问题切断了客源，元气大伤，难以恢复。
反之国购广场的家乐福超市则借周边良好环境的条件，每天都会出现人气爆棚的现象。
一东一西两家家乐福超市遥相呼应,家乐福果蔬区对比,东边的家乐福超市分为二、三两层，规模更大商品更全面，依然鲜有人光顾。
相比较之下，西家乐福顾客较多，更为热闹一些。
思考：
到底是什么原因，让同是家乐福的合肥门店差距这么大呢？
原因一：
马鞍山路修建成人气差别主因,自新都会门前马鞍山路修建以来，交通的不便直接影响了家乐福乃至整个商场的销售情况。
除非是住在周边的居民，才会经常出现在超市中，否则就会转战周边其他商圈进行选购。
前两年路况很差，一般都不会来这里，尤其是下雨天，泥泞的路面溅得一身。
这段时间路修好了才会经常来这里逛街，无论超市还是商场，规模还算是较大的。
马鞍山路修建进行了好几年，等的人心焦,修路修了太长的时间，生意伤了元气必然会有影响，现在修好了路也难以恢复以往的人气。
新都会的餐饮店在晚上八点多就很少有人光顾了，大多数人出于习惯还是不会来这里，想要一下子恢复原貌不大可能，只能慢慢来。
国购广场家乐福门店，位于长江西路三里庵老商圈，地理位置优越，交通便利，免去了路况的影响，每天都人气爆棚。
门前的BRT公交站台、大型的停车场、还有宽阔的长江西路，都成为吸引顾客前来消费的筹码，方便成了最大赢家。
国购每天都有很大车流量，但很少会出现像步行街那样堵到不能行走的状态，这都得益于停车场的大容量和车位的合理安排。
原因二：
周边地理环境影响大,新都会附近的周谷堆市场国购附近商业门店众多,新都会就位于周谷堆附近，曾经的周谷堆是合肥最大的农产品市场，几乎所有菜市场的农产品皆来源于周谷堆，农产品的低价位吸引了很多消费者，自然
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