第三章工作岗位分析.ppt

第三章工作岗位分析.ppt

《第三章工作岗位分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章工作岗位分析.ppt（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第三章,工作岗位分析,第一节概述,一、工作岗位分析的概念

（一）工作岗位分析的基本术语工作要素：

工作中不能再分解的最小动作单位任务：

为了完成某种目的所从事的一系列活动责任：

员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务职位：

又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。

职务：

又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。

职业：

在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。

工作族：

又称工作类型，是指两个或两个以上的工作所组成职位分类：

是指将所有的职位（即工作岗位）按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一个职位给予准确的定义与描述。

（二）工作分析概念,工作岗位分析，又称职务分析，是对组织中某个特定工作岗位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。

工作分析所形成的工作描述书、工作规范书是人力资源开发与管理中必不可少的环节或重要的工作，它与其他人力资源管理方面的工作有着密切的关系。

二、工作分析所需收集的资料,1背景资料：

企业所在的产业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。

2工作活动：

实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。

3工作行为：

与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。

4工作设备：

计算机（软件和硬件）、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等。

5有形和无形物质：

与工作有关的有形和无形物质，包括物料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等。

6绩效标准：

工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。

7工作条件：

工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。

8人员条件：

与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。

三、工作分析的目的,1企业为何要进行工作分析通常情况下，企业进行工作分析有以下几种情形：

（1）新建的企业或部门为满足组织设计与人员招聘需要必须进行工作分析。

（2）由于战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。

（3）企业技术创新带来劳动生产率的提高，需要重新进行定岗、定员。

（4）建立调查新制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行工作分析。

2工作分析要解决的问题一般地，具体的工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：

（1）员工需要完成什么样的体力和脑力活动？

（What）

（2）工作将在什么时候完成？

（When）（3）工作将在哪里完成？

（Where）（4）为什么要完成此项工作？

（Why）（5）员工如何完成此项工作？

（How）（6）完成工作需要哪些条件？

（Which）,四、工作分析在组织人力资源管理活动中的作用,1工作岗位分析与组织定编定员2.工作岗位分析与员工招聘、选任3.工作岗位分析与劳动定额、劳动规划4.工作岗位分析与员工积极性5.工作岗位分析与现代企业制度,第二节工作分析的流程,一、工作分析的原则及要求

（一）工作分析的原则1最优化原则2标准化原则3能级原则4系统性原则,

（二）工作分析的方法1调查分析的方法包括详细调查、抽样调查、重点调查、个案调查等一般常用的调查方法为参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等2数量分析的方法工作岗位分析与评价过程中，需采用模糊数学、概率论、数理统计及社会经济统计分析等方法，对岗位进行数量分析。

3心理学的方法测验法观察法评定量表法4其他方法,（三）工作分析的程序在国外工作岗位分析也常称为工作分析（WorkStudy），它是方法分析（MethodStudy）、时间分析（TimeStudy）的总称。

工作分析起源于19世纪末，是由泰罗和吉尔布雷斯夫妇首先提出的。

1制定明确的目标确定获取分析信息的使用目的确定信息收集的类型与范围选择工作岗位分析人员取得认同和进行充分的合作,2制定明确的分析计划工作岗位分析的计划选择分析的目标岗位确定信息的来源不能从可能有利害关系的来源处提取信息收集方法的选择常用方法：

观察法、工作日记分析法、主管人员分析法、访问法、问卷法、参与法、典型事件法,3分析研究信息,工作分析的目的与所需收集的信息,4汇总报告即编写工作说明书5控制与应用主要目的是为了控制和纠正可能出现的各种偏差,第三节工作分析的方法,一、工作介析的基本方法

（一）资料分析法

（二）观察法（三）访谈法（四）问卷调查法（五）功能性工作分析法（六）关键事件法（七）参与法（八）工作日志法（九）计算机职位分析系统,二、不同工作分析方法的优缺点及适用范围,工作分析方法的比较,工作分析方法的比较,第四节工作说明书的编写,一、工作说明书编写的原则

（一）统一规范

（二）清晰具体（三）范围明确（四）共同参与,二、工作说明书的编制

（一）工作描述的编写工作描述包括以下方面的基本内容（l）工作识别

（2）工作编号（3）工作概要（4）工作关系（5）工作职责（6）工作条件与工作环境,

（二）工作规范的编写工作规范主要包括以下方面的内容。

（l）一般要求：

包括年龄、性别、学历、工作经验等。

（2）生理要求：

包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。

（3）心理要求：

包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。

招聘专员的工作描述,职务名称：

招聘专员所属部门：

人力资源部直接上级职务：

人力资源部经理职务代码：

XL-HR-018工资等级：

913工作目的：

为企业招聘优秀人才工作要点：

制定和执行企业的招聘计划；制定、完善和监督执行企业的招聘制度；安排应聘人员的面试工作。

工作要求：

认真负责、有计划性、热情周到,工作责任：

（1）根据企业发展情况提出人员招聘计划

（2）执行企业招聘计划（3）制定、完善和监督执行企业的招聘制度（4）制定企业招聘工作流程（5）安排应聘人员的面试工作（6）应聘人员的资料管理（7）应聘人员的资料、证件鉴别（8）负责企业人才数据库的建立与维护（9）完成直接上级交办的各项工作任务衡量标准：

衡量标准：

（1）上交的报表和报告的时效性和建设性

（2）工作档案的完整性（3）应聘人员资料的完整性工作难点：

提供详尽的工作报告工作禁忌：

工作粗心，不能有效地向应聘者介绍本企业的情况,案例：

清扫工作该由谁来做？

宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。

为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。

公司设立了财务、人力资源、营销和生产4个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。

杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。

在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于心位置。

在生产部门之下，依次设有各车间、班组。

公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。

然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。

先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。

正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。

不料，这名工人一口回绝道：

“我的工作职责中没有要求我打扫卫生。

我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。

”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。

因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。

于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。

第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意，谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间主任越权。

车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。

包装组长理是满腹委屈，他反问道：

“难道我就该什么都负责？

我的职责中也没要求我做清扫工作呀！

”,李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利的影响。

但刘总却说：

“我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。

”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。

张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。

包装工的工作说明书规定：

包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。

勤杂工的工作说明书规定：

勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。

为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时段。

包装组长的工作说明书规定：

包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。

车间主任的工作说明书规定：

车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。

人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。

因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权；生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理；包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。

协商陷入了僵局。

案例讨论：

1宏伟公司在人力资源管理上目前面临的主要问题是什么？

2就妥善解决宏伟公司的人力资源管理的问题，提出你的建议。