领导激励与沟通培训教材-91页.ppt

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领导,领导,A.领导的意义与效能B.特质理论C.行为理论1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.权变理论与模型1.Fiedler权变模型.认知理论2.Hersey与Blanchard情境理论3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型E.晚进理论1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与转换式领导F.相关议题1.权能赋予2.追随VS.领导,丘吉尔：

最辉煌的时刻,丘吉尔：

最辉煌的时刻,领导效能,1.工作绩效成功地达成目标之程度,2.追随者的态度,3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量,4.评量者本身之目标及价值观,领导的意义,特质理论,行为理论,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

编舞家乔治巴兰辛（GeorgeBalanchine）的故事,巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。

其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。

当然，如此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格，选出最适合的香水。

另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。

另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。

巴兰辛承认真实世界中存在小错误，并使得这些错误成为成功的一部份。

Fiedler权变模型,LPC量表（LeastPreferredCo-worker）,费德勒模式的发现,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数,首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。

可以是现在的同事，也可以是过去的同事。

这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。

想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“”，代表你对他（她）的看法。

资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数,讨人喜欢不讨人喜欢87654321友善的不友善的87654321拒绝别人接受别人12345678乐于助人拒人千里87654321不具热诚热诚的12345678紧张的轻松的12345678疏远的亲切的12345678冷酷的温暖的12345678,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数,合作的不合作的87654321支持别人具有敌意87654321无聊乏味有趣的12345678爱争辩和睦的12345678有自信犹豫不决87654321有效率缺乏效率87654321悲观的乐观的12345678开放的防卫的87654321,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

计算你的LPC分数,认知资源理论,Hersey与Blanchard情境理论,部属心智预备（Readiness）,情境领导模式,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

领导部属交换模式（LMX）,路径目标理论,路径目标理论,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

路径目标理论的假设,Vroom-Yetton-Jago领导模型,资料来源：

Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:

ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:

PrenticeHall,pp.111-112.,Vroom-Yetton-Jago领导模型,资料来源：

Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:

ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:

PrenticeHall,pp.111-112.,修正后之领导者参与模式的情境变量,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

修正后之领导者参与模式的情境变量（续）,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

修正后之领导者参与模式的情境变量（续）,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

修正后之领导者参与模式的情境变量（续）,魅力型领导者的主要特征,魅力领导理论,1.自信。

他们对自己的判断力和能力有完全的信心。

2.愿景。

亦即理想化的目标，使未来比现况更好。

若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。

3.有清晰表达该愿景的能力。

他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。

这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。

4.对理想坚信不疑。

魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。

5.行为不落俗套。

有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。

当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。

6.被认为是改革的代言人。

魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。

7.对环境的敏锐度。

这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。

魅力型领导者的主要特征,资料来源：

李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。

交易式与转换式领导,交易式和转换式领导者之特征,资料来源：

Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:

LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.,有效追随者的特质,正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。

信任的意义,信任的构面,阻碍基准信任（Deterrence-basedTrust）基于害怕报复,信任的类型,知识基准信任（Knowledge-basedTrust）基于过去互动的行为预期,认同基准信任（Identification-basedTrust）基于了解对方的意图与欣赏对方的希冀,教练指导原则,激励理论,激励理论,何谓激励？

激励作用的过程,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,X理论与Y理论,激励-保健理论,需求理论的比较,TAT练习计分标准

（一）,以下是计分标准：

成就需求是指下列几项在故事中出现：

1.故事提到卓越的标准，故事人物希望在竞赛中获胜，并且有达成目标的涉入。

2.故事人物是有独特的成就，例如：

艺术创作。

3.故事人物拥有长程目标。

TAT练习计分标准

（二）,权力需求是指下列几项在故事中出现：

故事人物的行为展现他们的权力，例如：

攻击他人、威胁、责备、犯罪等。

故事描述有关于某人提供帮助、支持、建议、支持给另一人。

故事描述某人试图控制别人。

故事人物试图说服或影响他人：

与人争论，而且并非希望达成共识或了解。

故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。

故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的情绪，例如：

快乐、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。

TAT练习计分标准（三）,亲和需求是指下列几项在故事中出现：

故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关系，例如：

朋友友谊。

夫妻关系、亲子关系的计分必须是提到正向质量的关系。

故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本的关系被破坏所带来的难过、受伤。

故事提及亲和活动，例如：

聚餐、重逢、团圆、团聚等活动。

TAT练习计分表,三需求理论,成就需求（NeedforAchievement）权力需求（NeedforPower）亲和需求（NeedforAffiliation）,高成就需求者与工作的搭配,认知评价理论,奖酬失败的原因,1.金钱并非激励因子，无法提高满意度。

2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。

3.员工间的友谊是牺牲者。

4.有时忽略背后真正的原因。

5.有时削弱风险倾向（risk-taking）。

6.有时削弱乐趣（interest）。

目标设定理论,目标管理,公平理论,公平,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,不公平的反应,薪酬不公平的影响,期望理论

（一）,期望理论

（二）,1.努力-绩效的关系2.绩效-酬偿的关系3.酬偿-目标的关系,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001,变动薪给制（VariablePayPrograms）,员工薪给的一部分是根据组织个人的绩效。

按件计酬（Piece-ratePayPlans）利润分享（ProfitSharingPlans）技能基准薪给（Skill-basedPayPlans）,弹性福利制（FlexibleBenefits）,员工根据自己的需求选择福利项目的组合。

绩效之影响模式,资料来源：

AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:

SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.,近代激励理论的整合,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,沟通,沟通,沟通的意义、特性与功能,沟通过程,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,传媒丰富性（mediasrichness）信息的传递数量以及促进了解的程度,沟通过程,杂音（Noise）沟通过程的干扰,组织沟通的方向性,三种常见的小团体网络,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,沟通网路的种类,非语言沟通讯息的影响,资料来源：

不用开口的沟通/投影片3（p.3）,重复（Repeating）矛盾（Contradicting）替代（Substituting）互补（Complementing）强调（Accenting）,非口语沟通的功能,声调变化练习,1.这不完全是我的错。

（可能有其它的事是我的错。

）,2.这不完全是我的错。

（只有部份是我的错。

）,3.这不完全是我的错。

（我没有过错，该怪罪的是别人。

）,4.这不完全是我的错。

（虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。

）,资料来源：

不用开口的沟通/投影片5（p.9）,小团体网络和有效性的标准,资料来源：

StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,有效沟通的要素,信任对方，愿意做自我坦诚，此时此的感受,避免作评价，站在对方立场着想,避免我逮到你了！

，假如不是因为你！

开放心胸，避免是的可是及抹煞观念看法,对别人正向关怀，彼此尊重,有效沟通应避免

（一）,批评,论断或挑剔对方，如“你的毛病是”、“你又错了”,标签,给对方一些绰号或形容，如“你真笨”、“马屁精”,诊断,侦察和分析对方，如“我发现你的毛病在”,评价,以自己的价值观来支配或控制对方，如“你表现还不错”、“我可以做得更好”,命令,强迫或迫使他人做事，如“你最好照我的话去做”,威胁,警告或恐吓对方，如“如果你，我将（如何处罚）”,有效沟通应避免

（二）,教训,说教或训诫对方，如“你不应该”、“你必须”,过多或不适当的问题,连续的问句或质问,劝告,以自己片断的了解或主观的经验给对方意见,转移,如“说到我的经验是”,争辩,找理由与对方争论或加强解释，有时是合理化的防卫,保证,安慰对方，但对实际问题却无帮助,沟通障碍,倾听技巧

（一）,倾听技巧

（二）,评核（Evaluation）发展（Development）360度回馈,绩效管理,人际知觉练习

（一）,人际知觉练习

（二）,人际知觉练习（三）,周哈理窗（TheJohariWindow）,周哈理窗讨论,