彭剑锋2012年最新培训课件：《绩效管理》.ppt

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1,绩效管理,彭剑锋,2,课程目录,第一单元：

企业绩效管理的基本问题第二单元：

绩效管理与企业战略的执行与落地第三单元：

绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第四单元：

绩效管理系统与指标体系设计第五单元：

绩效目标的制定、分解与责任承担第六单元：

绩效沟通与绩效执行,3,第一单元企业绩效管理的基本问题,4,企业生存和发展的核心命题：

创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。

企业没有业绩就没有生存和发展权。

5,质变与不确定时代：

需要新的绩效价值观,国家宏观层面的发展主题：

经济增长方式转型由量变到质变。

质变时代的价值观：

软发展的绩效价值观：

长期发展理念与人文关怀。

科学发展观与科学政绩观。

中国对世界的未来绩效贡献：

绿色发展、普世价值、知识创新。

中国企业家要重回价值面：

可持续性卓越绩效，短期绩效与战略绩效,6,理论与实践的世界级难题。

绩效是什么？

绩效概念的模糊性。

（任务绩效？

行为绩效？

周边绩效？

）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？

）绩效管理的过程重要还是结果重要？

过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。

（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性？

绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。

变化条件下的绩效管理的不确定性,一、问题的提出：

绩效管理是一个世界级的管理难题：

7,“绩效管理是一个世界级的管理难题！

”GE前总裁杰克韦尔奇,8,理论与实践的世界级难题。

人力资源管理中的高科技：

技术复杂性将人分成三六九等：

组织文化和人际政治风险直接与利益挂钩：

价值分配的暴风眼绩效管理工作：

烫手山芋绩效管理是直线经理的包袱？

量化就一定客观吗？

客观一定有效吗？

工作动态又不确定怎么考？

变化条件下的绩效管理的不确定性,绩效管理是一个世界级的管理难题,9,“绩效主义毁了索尼！

绩效管理导致索尼：

激情集团消失了！

挑战精神消失了！

团队精神消失了！

”索尼前常务董事天外伺郎,链接：

绩效主义毁了索尼,企业家对绩效管理的正反观点,反方：

10,“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。

包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。

”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。

”质量管理大师戴明,11,正方：

不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。

IBM：

让业绩说话（PerformanceSays）,IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

IBM前CEO郭士纳,12,IBM的PBC（个人业务承诺）,IBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，PersonalBusinessCommitments）的项目为中心开展和运作的。

以三个承诺为核心：

第一个承诺：

承诺必胜（win）。

第二个承诺：

承诺执行（execute）。

第三个承诺：

承诺团队精神（team）。

要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。

抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。

如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。

在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。

PBC1（超出所有的要求）：

150%.PBC2（达到所有的要求）：

100%PBC3（没有达到所有的要求）：

80%PBC4（结果不满意）：

0%,13,华为1996年开始试行干部考核制度；97年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

“上甘岭上出干部。

”不打粮食的兄弟不是好兄弟。

绩效主义与高绩效文化“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。

”华为任正非,14,是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？

绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。

关键是否适当和到位。

15,二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区,、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。

考核缺乏文化的内在支持。

（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）；、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；,16,、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。

绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）；4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）；,17,、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：

具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；,18,、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性）。

19,、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。

（绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理）；、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签订与绩效承诺）；,20,、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。

（绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力）10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径）。

21,新奥在发展过程中遇到的问题,自2004年战略升级之后，不断地向新业务领域进军，在战略实施过程中遇到了许多新的问题。

所有这些问题如何系统的解决，保持企业的可持续增长？

城市车用加气站建设案例,案例,22,本单元讨论：

你赞同天外伺郎的观点吗“绩效主义毁了索尼”？

是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区“毁了索尼”？

（赞同的请举手；不赞同的请举手，并阐明观点。

）本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？

主要经验教训是什么？

23,第二单元绩效管理与企业战略的执行与落地,24,一、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。

质变与不确定时代：

软发展绩效变革方向：

从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式,硬扩张：

单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。

软发展：

长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。

软硬兼修：

加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。

25,从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）中国企业面临全方位成本上升的压力（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）企业的持续竞争力绩效标志：

总成本领先与人均效率。

人力资源的投入产出分析。

人才价值的评价。

经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。

价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。

歌尔案例.ppt,中国企业的战略突破与模式创新,案例：

华为的成功,26,

（一）从机会导向转到战略导向（求生存到求持续发展的战略绩效）,企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行）。

企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。

绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力。

绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业务模式创新难以落实。

27,28,硬扩张：

单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。

软发展：

长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。

软硬兼修，加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。

硬发展绩效与软实力绩效,二、从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式（野蛮成长到文明成长的软发展绩效）,29,中国企业成长的三大问题：

规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。

企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度时间，卓越企业=快速持久。

内部成长+外部扩张。

产业经营+资本经营）。

做大做强与做强做大企业从求生存走向求可持续性发展,30,从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。

对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。

人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。

从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。

案例：

华为干部绩效考核指标的变化粤美的绩效考核价值取向的变化,31,（三）从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）,以往我国制造成本偏低，并非一种正常现象，也不利于培养真正有竞争力的企业。

现在的成本上升，更确切的说，其实是成本的理性化回归。

综合各个生产要素的畸低，我国制造成本大致被人为压低了3.8万元人民币，占年度GDP的15.5%左右，这些“本来都是要还的”。

资料来源：

花旗集团（中国）有限公司宏观中国研究报告，2008年4月15日,非理性的制造成本优势,32,相关资料：

劳动力成本：

中国的劳动大军，特别是那些从农村来的民工，一直都没有得到公平的补偿。

新劳动法实施后，这些工人将获得应得的养老金、事故保险、健康保险等补偿，平均起来，劳动成本将上升20%。

以2006年农村家庭平均收入1375元人民币计算，2008年民工们应获得超过2000亿元人民币的补偿。

土地资源成本：

为了吸引投资者，很多当地政府甚至将土地免费送给企业使用，或者采取比较隐蔽的手法，先向企业征收使用费，然后再以执行优惠的政策形式将使用费返还给企业。

粗略估算，2007年企业在土地使用上获得的资助达到1536亿元人民币。

33,能源成本：

中国的能源和金属成本也受到人为的打压，比如，国际能源的价格在20022006年之间每年的涨幅在29%，而国内燃油价格指数每年只上升8.5%，国际资源税通常在2%8%之间，但中国的税率只有1.18%，综合起来，企业因此而免去了16.320亿元人民币的成本负担。

资本成本：

中国的实际存款利率2006年是0.9%，而2007年则是-1.5￥，根据国际经验估算，若没有管制，银行的实际利率应该要高2%，考虑到中国有16.9万亿元的存款，商业银行和企业因此而增加了3373亿元的利润。

环境成本：

2004年由于经济发展而对环境的破坏大约可折算为5120亿元人民币损失。

但如果利用现有的技术一次性清楚2004年释放的污染物，直接成本大概为1万亿元人民币。

此外，还有每年的维护成本，大概为2870亿元。

将这些成本分摊到每一年，同时减去每年1.2%的环保投入，则每年的环保成本大致为5000亿元。

在此期间，工业企业的利润也不过每年8330亿元。

34,企业的持续竞争力绩效标志：

总成本领先与人均效率。

人力资源的投入产出分析。

人才价值的评价。

经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。

基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升、人均效率的提升。

员工绩效行为的精细化与精益化。

中国企业在成本理性回归中的绩效突破提升全方位成本压缩能力,35,企业高层绩效领导力提升与领导团队建设。

将人力资源的绩效纳入到组织绩效管理体系之中。

管理者不仅要出财务业绩，更要带队伍培养人才。

货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。

董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。

三大领导力挑战：

可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力。

从个人力量到组织的力量。

（四）企业家个人的成功转向企业家领导团队的成功,36,实现四个方面的转型：

第一个转型：

如何将个体的思维转化为组织的思维。

第二个转型：

将个人的能力转化为组织能力。

第三个转型：

将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。

第四个转型：

由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。

企业在战略转型与管理提升的过程中要注意避免三种倾向：

第一，避免管理阶层的平庸化。

第二，避免管理职务的过度膨胀。

第三，避免管理阶层对权力的掠夺与追求。

此外还要解决好两个有效的融合：

一要解决地面部队与空降部队的融合，二要解决新老创业者之间的融合。

37,中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。

基于商业文明的理性的阳光规则基于人脉关系与权利寻租的潜规则潜规则与商业文化阳光规则与绩效管理（客观公正的绩效评价机制与制度就是阳光规则）。

人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。

案例：

万科的阳光体制与员工的职业化,（五）从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）,38,人才是创新的主体要素。

企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。

企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。

要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：

首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。

企业的创新绩效与创新绩效的衡量。

企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理。

（六）从点的创新走向系统创新（持续的、充满活力的创新机制，提高组织整体创新绩效）,39,专业化与多元经营，运用资本标杆，收购兼并，跨产业、跨领域发展；产业价值链优势的确立；国有企业的产权结构优化与重组。

产品经营能力与资本经营能力对人力资源提出新要求（产品经营人才与资本运作人才的差异）并购重组中的人力资源整合（与其说是收购企业，不如说是收购人才）集团化管控与集团化人力资源管理企业重组过程中的裁员与人才退出（国有企业的人才退出管理）上市公司的绩效表现与市值,（七）组织的成长从单一能力驱动到双重能力（产品经营能力与资本经营能力）,40,全球化战略与全球化绩效系统的建立全球视野的绩效目标与绩效标准案例：

TCL收购阿尔卡特,（八）从本土化走向国际化,41,二、绩效管理是战略落地的工具,1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。

（）合理的绩效目标和指标要体现企业的战略诉求，而战略的有效执行需要通过绩效体系来落实；（）要使得员工的绩效行为符合企业的战略要求，并使员工的绩效目标与组织的绩效目标协调一致，关键有以下几点：

要明确组织的使命、愿景、核心价值观，并清晰地描述战略目标；要基于企业的价值观与企业战略，确立企业的核心能力与关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素；依据关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素，确立企业绩效的衡量指标与标准体系；通过企业的绩效评价体系，将组织战略与变革的需求转化为员工的绩效责任与行为。

42,战略落地与绩效管理,使命,愿景,目标,核心能力,回答：

公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提,回答：

公司要成为一个什么样的企业？

指导战略和组织的发展,回答：

公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标,回答：

什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战略定位,文化价值体系/公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合,经营策略,企业经营模式：

竞争策略：

差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：

品牌、运作、创新、营销,战略阶段,近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范,文化价值体系/公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组织战略,人力战略,财务战略,运营战略,回答：

公司采用什么样的内控方式和组织方式,回答：

公司需要什么样的人才结构和人员素质,回答：

公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,回答：

公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？

战略举措CSF与行动计划,战略目标分解与KPI指标,43,战略性绩效管理的特点,战略性绩效管理是以企业战略为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。

其主要内容与特点有以下几个方面：

第一，以战略性绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。

第二，通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系，形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。

44,第三，通过企业战略目标的沟通和分解，形成业务单元或部门的工作计划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。

第四，通过战略绩效目标的层层分解，使战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。

第五，战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：

平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力。

45,平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。

案例：

平衡计分卡与企业战略落地,46,案例：

华润6S管控模型与绩效管理,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,计划预算,业绩评价经理人考核,团队,经理人,内部审计,管理报告,47,华润集团的演进,第一阶段宁高宁时期：

“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系，并在1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子公司运行大平台的6S集团管理体系。

第二阶段陈新华时期：

引入综合平衡积分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。

以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。

相应地，6s的定位也就由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

48,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,49,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,50,案例：

中国移动的战略执行与绩效管理,战略管理Strategy,预算管理Budget,绩效管理Performance,执行力,执行力,执行力,战略驱动运营之闭环,资源,人员,运营,51,价值的创造与实现,目标,与战略保持一致,市场,运营,资源,价值,科尔尼金字塔分析方法,愿景,战略,流程,评估,价值创造战略和统一的衡量体系,+,统一业绩评估体系,=,公司战略,业绩评估/激励机制,制定业绩目标,反馈,发展计划,业绩评估,激励机制,工作描述,主要任务:

设计主要流程设计主要表格:

目标管理持股计划目标,、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。

52,总而言之，平衡评分卡能为企业提供一套高效战略执行管理系统，而且能够从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。

中国石油集团,某石油工程公司,部门层级,员工层次,股东利益最大化（如：

企业盈利、股市表現等）,提供给股东单位价值（如:

石油工程设计类型）,先行指標完成率（如:

工程、设计）,先行指標完成率（如，员工满意度）,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,由上而下的绩效目标建立,53,、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。

价值取向：

长期价值还是短期价值相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任）务虚与务实（势与实的价值平衡）利润与规模案例：

柳传志的价值观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”）创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。

54,绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向；绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成；绩效