本田五原则报告的作成(WHM).ppt

本田五原则报告的作成(WHM).ppt

《本田五原则报告的作成(WHM).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《本田五原则报告的作成(WHM).ppt（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

1,了解本田5原则报告表,品质科日期,2,反馈到发生问题的源流,确认所采取的对策是否有效,实施切实的对策,查明真正的原因,充分掌握事实情况,五个步骤是：

“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现实）出发，分五个步骤解决问题。

五原则的定义,1,3,三现主义的定义,不但适用于制造现场,也适用于广泛的其它工作。

有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：

喜欢接触现场的人每天深入了解现场的人理解深入现场的好处的人,三现主义在中国用得很早：

远点,“捉贼捉赃,捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么?

谁和谁有拍拖之嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三现主义的运用,可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人,很少用于品质管理。

“百闻不如一见”,“干部应一天洗两次手”、“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了”,4,解决问题的五原则报告表,写好五原则报告表的关键：

运用五原则手法解决问题,“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。

1、充分掌握事实情况,2、查明真正的原因,3、实施切实的对策,4、确认对策效果,5、反馈到源流,5,五原则的填写说明发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填写目标：

1、为体现到下一个行动、目标2、为更鲜明体现部品的不良现象，应直接写下事实现象，并如实写明该时的动机、变化,见下页,6,五原则的填写说明发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填入内容：

1、产品名称、零件号、客户名、批次号等2、发生不良零部件的地点（社内、客户）4、发生年月日/登记日、反馈时间5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因等内容6、对发生问题的产品的暂定处置结果,要点：

在把握事实的基础之上，使用5W2H法收集尽可能多的信息.5W:

（WHO）谁（什么）-,类型,种类,受影响的部分等（WHAT）什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚.（WHEN）何时-记入问题发生的日期（WHERE）何地-记入问题发生的场所（WHY）为什么-具体的内容.2H:

（HOW）怎么样-（问题）是怎么样被发现的（HOWMANY）什么程度（问题）发生的量、程度,发生地点（社内、客户）在何处在何条件下发生方式发生对象部位、什么时候、如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等,7,五原则的填写说明事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）,填写目标：

1、为探明部品、部位的原因；2、变化点产生不良，为了一针见血找到变化和不良批次范围。

见下页,8,1、零件确认结果不良品写真不良品确认结果:

尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收集、整理对象范围、批次、生产日期把握工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序）依工序流程与时序，以变化为中心进行填写3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进行分析对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与其结果4、调查结果总结、变化点和推断原因总结一针见血！

变化与原因？

五原则的填写说明事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）,填入内容：

可以说问题一定源于变化点变化点势必引发事故,要点：

为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见，不能对提出的问题不做调查就驳斥：

“按理说不会是那样），在确认过程中要尽可能地使用三现主义。

在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策,“请三思而后行！

不要轻易下结论”，一切皆有可能！

9,五原则的填写说明原因的查明（发生的机械机理、再现试验、何故、原因）,填写目标：

为证明推定原因的确切性,见下页,10,五原则的填写说明原因的查明（发生的机械机理、再现试验、WHYWHY分析）,填入内容,1、不良事项的发生规律与其原因考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过程特别是由于制造引起的问题,应从设备/夹具/工具/检具等查明原因.2、对该原因引起的问题现象的再现结果（问题再现试验/现场/现物的验证）方法、条件、结果3、制造不良品/部位的规律与其原因4、流出不良品/部位的规律与其原因,要点：

1、有条理地搞清问题发生途径2、通过问题的再现实验等找到证据很重要（明确再现试验的方法、条件、结果）3、通过分析预测是否有别的潜在的问题会发生,根据事先调查所掌握的情况，查明原因。

首先，查明发生问题的规律，实施此项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时，就多问几个：

“为什么”以谋求对问题的了解。

将此称为“为什么为什么分析”。

之后最重要的是在再现问题前“决不放弃的信念”十分必要。

无法再现的事故会再次发生,11,五原则的填写说明适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）,填写目标：

为了证明品质、成本、日程最适合,见下页,12,五原则的填写说明适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）,1、针对不良部品制造的硬件（设备、工夹具等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；2、针对不良部品流出的硬件（全检机、人工全检等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；3、为维持以上内容的FMEA、全检机、作业标准等的对策内容与其日程与责任者4、软件方面，相对方式、途径、守则、管理的对策内容的日程与责任5、其他对策前流出品措施判断（预见性、发生预测与条件，零件与整车的处置提案）,要点：

1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策.2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性.,对已查明的真正原因，首先考虑采取怎样的对策是可行的呢？

考虑多条对策从中选择最合适的。

同时，在考虑对策时，也要预测其效果。

不仅仅是好的效果，即使负面影响也要有必要充分研讨。

以上所述，选择了合适的对策、必须明确管理其适用时间与机号等。

人会出错，需用硬件来对策,13,五原则的填写说明对策效果的确认（效果实绩）,填写目标：

为定量证明防止再发,见下页,14,1、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响（确认工程熟练度）3、确认人的熟练程度（确认对人有无风险）,五原则的填写说明对策效果的确认（效果实绩）,说明,在工序上或客户处对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及确认日期，效果可以通过品质数据/测量对策前后的变化来确认，充分活用统计手法）1、用品质数据对对策效果进行前后比较；2、偶发不良品时，制造条件的比较数据；3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据；4、适用方面包括到客户处确认。

定量进行效果的检证和结果的检查。

这些效果检证属：

在客户条件下的确认限度值的确认试验等的确认依照质量情况监视,要点：

在数值上无法对比的对策不是真正的对策,15,五原则的填写说明发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填写目标针对产生不良事项真正原因背景的对策1.为防止同种/类似事故再次发生；2.为将从事故中所学到的推广到全公司。

见下页,16,五原则的填写说明针对源流的改进（结构体制、架构的反映内容）,1、对策中需要持续维持的项目要将问题及对策反馈到相关部门（基准、标准、设备的管理等）；2、将问题反馈到能解决问题的有关机构和部门（规程、基准、技术积累等）3、标准化：

对策方案标准化，减少人为因素造成不稳定的要素（反映到标准、帐票、作业书类、培训等）；4、将其水平展开向其它工序横展（例：

相类似的工程、相似的设备等）；5、为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内容落实到组织及管理体制当中；6、根据需要再开展PFMEA。

要点：

1、在不允许再次发生相同的质量问题的同时，也有必要防治相似的情况出现。

为不再发生这样的情况，要反映在各种基准、标准、规程类上。

2、为了避免其它机种、工序等发生同样的质量问题，则要实施侧面的订正。

3、最后，将这次的失败技术语言化，反映在必要条件、下一种产品型号里。

没有反省的地方就没有改善,17,标准化定义：

对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。

标准化作用：

、降低成本。

、减少变化。

、便利性和通用化。

、积累技术。

如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。

推行标准化就可以让这些好方法留在公司。

、明确责任。

在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。

明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。

标准化的种类：

人员：

组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则设备：

操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准材料：

物料构成表、验收标准、图纸方法：

生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）环境：

5S标准、平面布置图等标准化制定标准、执行标准、完善标准步骤：

如何让员工按标准作业、灌输遵守标准的意识；、全员理解其意义；、班组长现场指导，跟踪确认；、宣传揭示；、揭示在显著位置；、接受别人的质疑；、对违反行为严厉斥责；、不断完善；、定期检讨修正；、向新的作业标准挑战。

标准化的重要意义,18,五原则的填写说明为什么为什么分析,见下页,19,五原则的填写说明为什么为什么分析,为什么？

为什么？

从发生原因、流出原因分析不要推委为个人责任，而需最终挖掘到公司、部门的体制、组织上的问题点，明确化,20,例：

为什么机器停了？

为什么,由于没有装过滤器所以有切屑掉落进去造成的,安装过滤器,防止再次发生的对策,对定期清扫实施标准化管理,为什么,轴承部位的润滑不充分,进行润滑,为什么,润滑泵的轴由于损耗已经松动了,更换轴,为什么,润滑泵没有将润滑剂充分抽上来,交换润滑泵,更换保险丝,为什么,是因为过载造成保险丝断开,购买了不带过滤器的设备,在购买设备时没有进行充分的确认,通过反复进行为什么的分析，可以查找到潜伏在问题深处的真正的原因。

还是出现机器停机,课题是构筑购买设备的体系,为什么机器停了,最初的问题（表象的）,防患于未然管理水平,21,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,真正的原因,对实践性的教育开展得不充分,没有决定由谁来负责推进,没有通过进行充分讨论,成了应付指示的五原则,不是全体人员共同参与,部门间的水平的差距太大,按以往的老方法工作也能正常运行,在日常工中没有进行五原则解析的习惯公司,指示检查不充分,不使用五原则也没有感觉到有什么不方便,没有能够在日常工作中得到充分使用,对五原则不是很了解,虽然参加了进修，但仍然不是很懂,进修的内容太难了,不是能够在日常工作中活学活用的内容,全体人员没能都参加听课,听课的机会太少,是拘泥于形式的进修,上司没有教,上司本身也不是很清楚,进修的次数太少,没有什么好的教材,没有通过身边的课题进行实践演习,例：

为什么五原则没有能够在各部门扎根？

好的事情不好的事情,为了让好的事情持续、或者变得更好的课题为了防止不好的事情再次发生的课题,课题举办能够在日常工作中被广泛使用的五原则的进修构筑五原则的公司推进体制,进修计划不明确,是以基础内容为中心来推进的,22,寻找课题,展开课题,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,真正原因,WHYWHY分析,Plan,Do,Check,Act,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取决定优先顺序,课题,真正的原因是什么？

能够避免出现这种情况的课题又是什么？

将这些反映到今后的计划当中,WHYWHY分析和PDCA循环,23,PLAN,DO,PDCA,确认标准化日常业务,作出实施计划,实施计划,用实施结果检查计划,对应处理,24,不断进行循环直到达到目标,现状,问题,通过ACT（IMPROVE）改善工作的推进方法,目标,（为了解决问题，不断改善工作程序）,大环套小环,25,结束语工具与理念,无数企业的实践证明了五原则、PDCA、品质总点检、TQM、5S等都是品质管理、现场改善的先进的、有效的工具。

理念是道，工具是恃。

有道无恃，道亦虚空；有恃无道，其恃也忽。

必二者有机地融为一体，方能出现运动中的良性循环，渐次向理想境界迈进。

但也有一些企业有很多很多很多的品质管理工具和方法，也花了很多的时间去研究和实践这些工具与方法，但是为什么品质绩效却得不到真正的提升？

我们的党，依靠一把镰刀和一把锤子就创造了改天换地的历史，更印证了，我们所缺少的并不是镰刀，也不是锤子，而是镰刀和锤子的结合那代表我们的信仰和理念。

当然，我们并非是要想否认工具的重要性，而是认为，这有个先后的问题，没有好的理念做引导，工具有何用？

企业把“品质”作为一种信仰在践行，以“一定要改善”的理念作为前提，那么适当的工具当然最重要，但是在没有真正解决思想和理念的问题之前，讨论工具的重要性是在舍本逐末。

26,谢谢大家！

改善无止境，大家齐努力！