论激励在现代企业人力资源管理中的作用.docx
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论激励在现代企业人力资源管理中的作用
毕业设计（论文）
指导教师：
年 月 日
中文摘要
任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励的手段。
在计划经济下，企业效率低下并不是没有激励机制，而是所用的激励机制不够完善、激励手段不适当。
随着市场经济的不断发展，企业如何才能建立起科学的激励机制，真正的调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，提升企业的竞争力，是摆在每一个企业经营者面前的重要课题。
近几年来，人力资源不再像过去那样被当作为一种成本，而作为一种重要的资源越来越被企业重视起来。
激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业所运用。
文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。
关键词：
激励薪酬企业员工
论文目录
一、什么是激励机制1
1、 诱导因素集合2
2、 行为导向制度3
3、 行为幅度制度4
4、 行为时空制度4
5、 行为归化制度5
二、企业管理中为什么要引入激励6
1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效6
2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量7
（1）"三工并存，动态转换"7
（2）实行定额淘汰8
（3）富有特色的分配制度8
（4）注重精神激励9
（5）强化培训，创造学习机会9
三、激励是以员工需要为基础的10
四、科学的评价体系是激励有效性的保障13
五、企业激励方法的选择14
1、为员工提供满意的工作岗位14
（1）为员工提供一个良好的工作环境14
（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配15
（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性15
（4）为员工制定职业生涯规划16
（5）给予员工培训的机会16
2、制定激励性的薪酬和福利制度17
（1）激励性的薪酬政策的制定17
①在保证公平的前提下提高薪酬水平18
②薪酬要与绩效挂钩18
③适当拉开薪酬层次19
（2）设置具有激励性质的福利项目19
①采取弹性福利制度19
②保证福利的质量20
3、股权激励20
（1）股票期权21
（2）期股21
4、人性化的管理手段22
（1）授予员工恰当的权利22
（2）目标激励23
①员工的目标要与组织目标一致23
②目标必须是恰当的、具体的24
③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标24
（3）鼓励竞争24
（4）营造有归属感的企业文化25
①尊重员工26
②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作26
③鼓励创新26
5、注意管理中的细节26
六、激励的误区27
1、管理意识落后27
2、企业中存在盲目激励现象28
3、激励措施的无差别化28
4、激励就是奖励28
5、激励过程中缺乏沟通29
（1）对员工所做成绩进行肯定29
（2）透明管理29
6、重激励轻约束30
7、过度激励30
七、结束语30
参考书目32
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
如何才能吸引和留住人才使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？
企业长久发展的动力在哪里？
人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。
在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。
有效的激励正是解决这个问题的关键。
一、什么是激励机制
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：
1、 诱导因素集合
诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、 行为导向制度
它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：
（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、 行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。
前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。
通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、 行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
5、 行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。
它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。
若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。
所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。
只有这样，才能进入良性的运行状态。
二、企业管理中为什么要引入激励
1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效
企业最关心的是什么？
是绩效！
企业有了好的绩效才能生存。
企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。
在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。
可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。
其实，这个观点是非常片面的。
从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。
激励水平也是工作行为表现的决定性因素。
员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。
P=f（M×Ab×E）P------个人工作绩效
M-----激励水平（积极性）
Ab----个人能力
E------工作环境
2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。
由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍了海尔集团的激励机制。
主要做法如下。
（1）"三工并存，动态转换"
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
用工改革的思路是，"三工并存，动态转换"，干得好可以成为优秀工人;干得不好，随时可能转为合格工人甚至试用员工。
在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法比较有效地解块了"铁饭碗"问题，使企业不断激发出新的活力。
同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分，批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘汰，沉浮升迁。
制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
（2）实行定额淘汰
即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业的活力。
原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。
（3）富有特色的分配制度
薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。
薪酬原则是，对内具有公干性，对外具有竞争性。
高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。
（4）注重精神激励
物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发展的关键。
海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（启明焊枪"、"云燕镜子"、"晓玲扳手"等）、招标攻关、设立荣誉奖励（最高奖为"海尔奖"，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建认活动（专门设立了"合理化建议奖"）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
（5）强化培训，创造学习机会
海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知遒该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。
为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
三、激励是以员工需要为基础的
员工为什么可以被激励？
怎样的激励才算是有效的激励？
要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。
心理学研究表明：
人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。
马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。
它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
各层次的需要可以相互转换。
在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。
员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。
只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
员工各式各样的需求正是激励的基础。
激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。
另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。
总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。
要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：
例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
四、科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。
这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。
以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。
而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。
没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。
达到激励员工的最好效果。
五、企业激励方法的选择
任何理论只有运用到实际中才有意义。
激励也是如此。
现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。
现对常用的激励方法总结如下。
1、为员工提供满意的工作岗位
热爱一项工作是做好这项工作的前提。
为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1）为员工提供一个良好的工作环境
这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。
员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。
若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。
当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配
企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。
我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。
长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。
现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。
员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。
只有与员工的个人能力相匹配的工作。
才会激起员工的工作兴趣。
员工才会有积极性。
（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性
调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。
对工作内容的设计，可以缓解这一问题。
例如，流水线上的工人。
每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。
如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。
对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
（4）为员工制定职业生涯规划
有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。
没有员工会满意没有前途的工作。
企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。
如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。
员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。
（5）给予员工培训的机会
如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。
员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。
所以，对培训的需要已经越来越强烈。
针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。
培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。
只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。
2、制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。
报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。
在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。
所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
（1）激励性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。
传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。
其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。
1在保证公平的前提下提高薪酬水平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。
所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。
公平性包括内部公平和外部公平。
对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。
对内公平，要求企业按贡献定薪酬。
如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。
但是，仅仅保证公平是不够的。
要想有激励效果，还要提高薪酬水平。
高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
②薪酬要与绩效挂钩
要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。
绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。
绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
③适当拉开薪酬层次。
反差对比可以建立更为持久的动力。
拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。
但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。
保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。
这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。
（2）设置具有激励性质的福利项目
福利是员工报酬的一种补充形式。
“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
1采取弹性福利制度
不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。
以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。
采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。
弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。
另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。
②保证福利的质量
拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。
但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。
本来是好事，结果却很糟糕。
在企业中类似的例子有很多。
因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。
在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。
如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。
3、股权激励
据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。
可见，股权激励是有较强的激励作用的。
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。
它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。
是一种先进的长期激励手段。
国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。
（1）股票期权
这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。
它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。
多用于对高层领导人、核心员工的激励。
（2）期股
这是带有中国特色的一种股权激励形式。
现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。
期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。
针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。
因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。
股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。
他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。
另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。
股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。
例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。
股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。
4、人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。
人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。
企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。
任何员
升级会员 