非人力资源经理的人力资源管理.pptx

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xxx,1、所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词！

2、管理员工是直线经理的职责！

CONTENTS,非人力资源经理的人力资源管理的必要性,人力资源管理基础-工作分析,选人：

慧眼识才招贤纳士,用人：

适岗适才把握核心,育人：

创造佳绩，在岗育人,HumanResourcesTraining,留人：

多头并举重在留心,非人力资源经理的人力资源管理的必要性,01,非人力资源经理的人力资源管理的重要性,第一、直线经理忙于业务工作，认为人力资源工作是人力资源部门的事情；第二、直线经理不清楚人力资源管理的有关规定和工作流程，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出违反人力资源管理常识的事情；第三，直线经理对人力资源规划关注较少，只是到了职位空缺时候才想到人力资源部门，认为人员不足等问题都是人力资源的责任。

全员人力资源管理趋势,非人力资源人力资源管理的重要性,懂点人力资源管理的必要性,升职并非因为管理能力强。

时间差管理能力的提升。

管理很难一步到位。

非人力资源经理的人力资源管理的重要性,这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位直线经理（无论什么层级）的共同职责。

选拔人,提出要求,激励他,培养他,非人力资源经理的人力资源管理的重要性,LOGO,非人力资源人力资源管理的重要性,LOGO,非人力资源经理的人力资源管理的重要性,LOGO,非人力资源人力资源管理的重要性,LOGO,如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。

例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。

非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。

许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。

同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。

这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。

人力资源管理基础：

工作分析,02,如何安排工作和岗位,LOGO,由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致人力资源管理工作缺乏基础,人力资源管理工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，人力资源管理工作不可能得到有效的开展,如何安排工作和岗位,LOGO,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。

工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。

工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，主要分析5W1H：

A为什么做（Why）B对象（做什么，What）、C、地点（在哪里做，Where）、D、时间（何时做，When）E、工作人员（Who）、F、如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。

如何安排工作和岗位,LOGO,确定一个职位的,任务工作内容,职责执行过程,责任达到目标,如何安排工作和岗位,LOGO,界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。

实际上解决了几个问题：

工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.,具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：

职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.,如何安排工作和岗位,LOGO,职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求,职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订,为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。

职位说明书制定的原则是制定职位说明书,选人：

慧眼识才招贤纳士,03,直线经理如何选择最佳人才,LOGO,招聘归根结底两个原因,难于界定招聘岗位的胜任能力：

即不知道企业需要什么样的人,难于鉴定应聘的胜任能力：

即缺乏正确有效的面试技术和方法,直线经理如何选择最佳人才,LOGO,如何进行招聘规划,直线经理如何选择最佳人才,LOGO,直线经理要掌握的招聘流程,时间：

一般基层人员需要一个月时间，技术人员和高级管理者需要三个月时间,直线经理如何选择最佳人才,LOGO,选才中注意事项,符合法律法规（年龄）,符合岗位任职要求（身体、能力）,说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容,面谈的七大步骤,面谈的七大步骤,面试次数尽量不要超过三次，容易造成面试者反感。

面试候选人不超过40分钟，管理岗位面试不超过1.5小时。

用人：

适岗适才把握核心,04,直线经理日常用人六大举措,领导方法一情景领导法,下属的常见状态,管理干预用人水平测试,领导方法二：

管理干预用人水平测试,领导方法二：

管理干预用人,意愿,能力,六大干预水平的用人场景,人材半成品告知+信息,人财极品催化+支持,人裁废品导泄+质询+告知,人才导泄+质询+催化,领导方法三：

绩效管理,LOGO,通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。

注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体。

领导方法三、绩效管理,LOGO,与员工共同订立目标,部门经理在绩效考评中的职责,部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果目标设定要求部门经理和员工相结合,层层制定工作目标,工作目标制定流程如何帮助员工设立目标,控制工作进度,管理者的育才,LOGO,能力和态度（投入指标）,育人：

创造佳绩，在岗育人,05,管理者的育才,LOGO,培训是企业最好的投资,把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？

那就是管理者首先是教育者,没有经过培训的员工是企业最大的成本培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利,管理者的育才,LOGO,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工的职业化训练,管理者的育才,LOGO,培育部属四大技能,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。

企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。

演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。

管理者的育才,LOGO,培养部属的要决,身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。

应订定全体的（部门）、个别的（各人）教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。

培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。

教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT（经由实务、工作来学习），RolePlaying（让职员假扮某种职位，以培养办事能力）等。

对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。

身为主管者，应特别注重个别教育。

个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。

评价教育、指导的效果。

在职培训的指导方法,留人：

多头并举重在留心,06,管理者的留人,LOGO,“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:

工作绩效=个人能力激励,激励的必要：

激发潜能调动积极性提高素质,物质激励:

发放物品、发放奖金、加薪、改善工作环境、罚款、降薪等；精神激励：

目标管理、情感关怀、知识奖励、荣誉表彰、调任、免职、解雇,管理者的留人,LOGO,加强沟通管理，建立良好的申诉系统。

充当员工和公司的桥梁调节员工间的冲突,部门经理任务,传达原则明白、明确地传达讯息把讯息传递给所有应该知道的对象,公司政策说明者公司政策拥护者公司政策沟通者,管理者的留人,LOGO,搜集提供薪酬资料，供人力资源部做参考，为公司人事决策提供信息依据。

部门经理任务,原则：

部门经理只有建议权，无决策权,资料搜集的准确与及时了解部门员工因薪资离职的比例,管理者的留人：

员工的分离,LOGO,虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。

所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。

另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。

例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。

把这些意见记录下来，对公司是有帮助的,所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。

面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。

管理者的留人：

员工的分离,LOGO,如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。

部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。

决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门主管最好只倾听，不要去争辩，否则很容易造成冲突。

部门经理可以做一个“顺水人情”。

就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。

离职面谈中的三大“顺水人情”,学习完毕感谢聆听,HUMANRESOURCEMANAGEMENTINNON-HUMANRESOURCESDEPARTMENTS,BUSINESS,xx有限公司管理赋能培训专用,