某集团母子公司管控体系设计方案.pptx

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未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,三鼎控股集团母子公司管控体系设计方案,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,2,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,3,三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源管理体系,战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能,总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等,责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程,人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系,工资与报酬体系人员培养和发展计划,管理模式界定,4,三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：

组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：

首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：

通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：

在关键领域进行突破后，再全面推进,5,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,6,现状分析,7,三鼎控股组织机构现状图,董事会,总裁,执行副总裁,副总裁（兼）,总裁办,浙江三鼎织造公司,人力资源部,研发部,发展事业部,审计监察部,投融资部,集团办公室,采购部,上市办,公关部,资讯部,顾问室,北京办事处（含沈阳）,发包中心,义乌恒鼎房产公司,宁波华鼎新合纤公司,创伟亚洲投资公司,上海办事处,金华金鼎织带公司,香港永顺投资公司,江苏三鼎织造公司,义乌丁氏贸易公司,义乌环鼎织带公司,义乌环球制带公司,资金部,8,通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创聚合规范化企业发展阶段,危机？

组织规模,变革再发展成熟、稳定,9,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求,权威型管理风格和控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,10,对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行,组织体系诊断的二个层次,层次1,公司治理结构,股东大会,层次2,组织结构结构人员安排,岗位设置,管理幅度,职能,董事会,董事会与经理层分工,11,三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设,董事会,高管层,目标管理和考核,年薪制,决定董事人选经营目标,股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系,董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,股东大会,12,三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善,股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有的作用董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展,13,三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结,对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方面集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。

部门与部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织的的规范行为来实现公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有交叉职责,造成了职责履行的的困难。

集团高管层领导授权不充分或越级指挥。

典型问题分类“大企业病”，职能部门繁多，中高层管理干部林立职能分工过细，给企业的横向沟通造成了很大的障碍，降低了工作效率集团部门设置太多,部门之间职责界定不明确或有交叉，推诿扯皮集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工作中的较多困惑和问题,14,优化设计原则和要求,15,三鼎控股组织结构优化设计遵循的基本原则,以战略和精简为导向的组织设计,精干高效：

机构精简，人员精干,责权利对等：

各岗位的责任、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：

管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：

能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：

保证监督机构的实际作用,战略导向原则：

体现集团发展战略的需要,专业分工和协作原则：

兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,管理明确原则：

避免多头指挥和无人负责现象,16,战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求,组织设置,控制手段,三鼎控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦纶切片行业等多个行业领域中都具有很大影响力的“中国三鼎”,这要求三鼎控股建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力,强调战略管理和预算控制。

企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。

应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能,17,内部人员对三鼎控股组织结构设计提出的要求,18,外部市场对三鼎控股组织结构设计提出的要求,外部市场对三鼎控股的要求,客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势,人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理,营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要,市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持,成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，三鼎控股要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状,1,2,3,4,5,6,投融资决策能力三鼎控股要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力,19,三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,20,优化设计建议,21,综合分析权力分配模式中的各种因素，三鼎控股目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点,组织的规模,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性,企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥,由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高,正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,高层的价值取向和思维模式,管理层的能力与数量,组织的发展史,组织的稳定性,三鼎控股是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然,高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,三鼎经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期,组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展,影响因素,一般选择,三鼎的实际,分权管理落实责任,22,三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能中心和子集团相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择,转型后的混合型组织形式,混合型的组织形式体现了大型企业集团专业管理、分工协作的组织特征,能发挥各自的优势因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在集团总部、子集团能获得对外的适应性和内部的协调性通过集团内部的分工与充分授权达到实现目标的一致性效果实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系重视发挥人力资源,特别是职业经理人在集团组织中的巨大作用,原职能制组织形式,三鼎控股职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，造成工作效率降低职位职责与职权不相匹配,致使工作开展缓慢,甚至敷衍了事,推卸责任,23,组织责任体系调整具体建议,相同责任体系的职能部门放在一个中心下进行科学管理，减少部门间的协调规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行注重公司的长远、可持续发展，成立战略投资委员会加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会为提高运营管理效率和强化财务管控，突出部门的核心职能，成立三个中心：

发展中心、管理中心、财务中心人力资源职能应得到进一步强化子集团作为产业发展平台应具有与自身发展相适应的组织结构,子集团的设立和调整要有利于集团总部的发展对集团现有的部门进行调整、撤并或下放至子集团层面运行,成立三个委员会：

战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会，以辅助董事会进行决策成立三个子集团：

织造子集团、锦纶子集团、房地产子集团成立三个中心：

发展中心、管理中心、财务中心,24,三鼎控股组织结构优化图,董事会,织造子集团,管理推进部,集团办公室,浙江三鼎织造公司,人力资源部,基建工程部,义乌华鼎锦纶公司,义乌恒鼎房产公司,XXXXX公司,江苏三鼎织造公司,金华金鼎织带公司,义乌环鼎织带公司,义乌环球制带公司,锦纶子集团,房地产子集团,宁波华鼎新合纤公司,义乌丁氏贸易公司,战略投资委员会,审计稽核委员会,薪酬绩效委员会,上市办,战略发展部,研发部,顾问室,发展中心,融资部,财务部,资金部,审计监察部,财务中心,资讯部,公关部,发包中心,北京办事处,上海民鼎投资公司,总裁办,金西置业有限公司,总裁,监事会,股东大会,管理中心,25,董事会,织造子集团总裁,管理推进部部长,集团办公室主任,浙江三鼎织造公司总经理,人力资源部部长,基建工程部部长,义乌华鼎锦纶公司总经理,义乌恒鼎房产公司总经理,XXXXX公司总经理,江苏三鼎织造公司总经理,金华金鼎织带公司总经理,义乌环鼎织带公司总经理,义乌环球制带公司总经理,锦纶子集团总裁,房地产子集团总裁,宁波华鼎新合纤公司总经理,义乌丁氏贸易公司总经理,战略投资委员会,审计稽核委员会,薪酬绩效委员会,三鼎控股组织结构岗位图,上市办主任,战略发展部部长,研发部部长,顾问室主任,发展中心总监,融资部部长,财务部部长,资金部部长,审计监察部部长,财务中心总监,资讯部部长,公关部部长,发包中心部长,北京办事处主任,上海民鼎投资公司总经理,总裁办主任,金西置业有限公司总经理,总裁,监事会,股东大会,管理中心总监,26,部门职责描述,27,设计部门职责描述的基本原则,部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个部分：

部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责,目的,要素,28,董事会职能,29,战略投资委员会职能,30,审计稽核委员会职能,31,薪酬绩效委员会职能,32,发展中心,33,战略发展部,34,上市办,35,研发部,36,顾问室,37,公关部,38,管理中心,39,集团办公室,40,管理推进部,41,人力资源部,42,基建工程部,43,资讯部,44,发包中心,45,财务中心,46,财务部,47,融资部,48,资金部,49,审计监察部,50,总裁办,51,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,52,管控模式设计包含两个方面的问题,管控模式分析,管控模式选择,53,管控模式分析,54,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划企业经营和运作监控投资管理（兼并和收购）人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发,55,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,控股公司总部类型,56,三种基本管理模式在集团功能上的不同体现,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,57,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,控股类型,服务,集团部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,58,三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,财务管理型战略管理型操作管理型,核心功能：

母公司的核心功能是什么？

母子公司关系：

母公司与子公司的关系如何？

发展目标：

主要的发展目标是什么？

管理手段：

主要通过何种方式进行管理？

应用方式：

适用于何种形式的企业？

权责分配：

权责的集中程度？

1,2,3,4,5,6,59,集团管理模式之一：

财务管理型,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。

财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理型模式分析,60,财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律,行政,战略规划,下属公司总经理,61,财务型管理模式的特征,实施财务型管理模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展,财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,62,财务型管理模式的优点和缺点,63,集团管理模式之二：

战略管理型,发展目标,追求多元产业发展。

有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。

母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。

母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。

母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业,战略管理型模式分析,64,战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,行政,规划与监控部门,服务部门,财务,人力资源,法律,营销,信息,生产,战略规划,下属公司总经理,65,战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管理模式的特征,实施战略型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,66,战略型管理模式的优点和缺点,67,集团管理模式之三：

操作管理型,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。

通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。

强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。

一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,操作管理型模式分析,68,操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,质量,营销,财务,人力资源,生产,战略,质量,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,下属公司总经理,69,操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力生产调度、物资采购项目策划、项目协调销售指导、营销策划财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,70,操作型管理模式的优点和缺点,71,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理战略协调,资产管理经营管理,管理手段,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与计划控制人力资源,财务控制生产、质量人力资源,营销/销售新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,72,管控模式选择,73,三鼎控股集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,74,三鼎控股企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,75,财务型控股公司不适合作为三鼎控股的总部定位,发展目标,适用企业,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择,财务型控股公司,没有明显主导产业的无关多元化企业,分析依据,总部职能,偏重于投资监控,财务型控股公司无明确的产业选择,三鼎控股明确了以织造业和锦纶业为主业发展,财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导三鼎控股明确的主业发展需要有效的战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑三鼎控股的总体战略发展规划,财务型控股公