基于企业战略达成的绩效管理.pptx

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企业绩效管理实践,主讲：

吴全明,目录,开篇案例,郭勇是一家大型医药公司的销售经理。

到年底了，他特别忙，不仅要审核公司准备批给他来年的预算、处理日常工作、还要管理10个人的销售团队，这可能是一年当中最忙的时候了。

这时郭勇接到人力资源部打来的电话：

“郭勇，我们还没收到你对10位下属人员的绩效考核报告，这项工作必须在年底前完成。

”郭勇心中暗想：

“噢，这些绩效考核报告呀真是浪费我的时间！

”在郭勇看来，填写那些没有意义的表格真是没有任何价值。

郭勇根本没办法监督下属的实际工作，因为他们把大部分时间都用在拜访客户上。

他对下属绩效的了解主要建立在销售额的基础上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们的产品以及为他们划定的销售区域，而与每一位销售人员自身付出的努力、工作的积极性无关。

并且，这些销售人员的报酬与郭勇给他们的绩效评价等级之间没有任何关系。

员工的薪酬水平调整主要取决于资历而不是个人的实际贡献。

现在，他还有不到3天的时间来完成下属员工的绩效考核表。

郭勇决定采取一种使可能受到的抵制最轻微的方法来解决这一问题：

设法让每一位下属都感到高兴，给予每个人公司允许的最高评价等级。

郭勇认为，这样做会使每一位下属都对他的评价等级比较满意，他就可以避免处理一大堆抱怨，省去在评价后不得不再去开会这样一些麻烦了。

郭勇用了不到20分钟的时间就填完了下属的绩效考核表，然后就赶紧重新投入到他“真正的工作”中去。

案例讨论：

绩效考核流于形式的原因,绩效文化,在有冲突的地方，带去和谐；在有谬误的地方，宣扬真理；在有疑虑的地方，传递信念；在有失望的地方，唤起希望。

-撒切尔夫人,献给所有人力资源管理者，与大家共勉！

向您们致敬！

一、绩效管理的概念,1、绩效管理的定义,绩效管理是一个运用科学合理的方法对组织各个层面的绩效（态度、能力、行为、结果等）进行定义、衡量、评估、提升和激励的持续性的过程。

旨在提升员工素质，达成企业战略目标。

2、绩效管理的对象,要想管理，必先衡量：

3、绩效管理的目的,企业、管理者、人力资源：

二、绩效管理的作用,1、企业的角度,企业的终极目标-利润最大化,资料来源：

翰威特咨询,2、企业管理者的角度,管理者有什么方法可以更好地管理自己的下属呢？

答案是：

要管理好下属，就从管理他们的绩效开始！

测试：

请用15秒钟数数下面的格子里有多少个6?

2、企业管理者的角度（续）,但请问格子中有几个8呢？

员工只会做您要考核的？

不会做您想要的！

因此您想要员工做什么就请考核员工什么！

请说出您们的答案！

3、人力资源管理的角度,人力资源管理的决策依据：

4、企业员工的角度,人性激励的需要；让员工聚焦：

上下同欲者胜-出处孙子兵法,三、绩效管理的共识,1、绩效基础,战略目标、业务流程、组织架构、企业文化：

企业文化,2、绩效组织,全员绩效管理（TotalPerformanceManagement）,绩效管理委员会,支持,推行,执行,参与,外部资源,3、绩效培训,4、绩效信息,企业内部IT信息或内部SAP系统的建立：

5、绩效薪酬,薪酬构成：

绩效结果的薪酬激励运用,基于岗位80%,基于绩效20%,薪酬总额,固定薪酬,浮动薪酬,6、绩效启动,万人操弓，共射一招，招无不中。

-出处吕氏春秋,绩效管理体系运行图,绩效管理循环：

一、绩效计划,1、绩效计划的内容,1.1、制定绩效管理制度,1.2、建立绩效指标体系,建立关键绩效指标的方法：

方法一、目标分解法,企业战略目标纵向分解,企业目标,目标B,目标A,目标C,B部门目标,A部门目标,C部门目标,B下属目标,A下属目标,C下属目标,一级目标（企业）,二级目标（部门）,三级目标（岗位）,练习1：

组织目标纵向分解,某企业为劳动密集型的制造型企业，企业为求生存，董事会决定采取“成本领先”的战略提升行业竞争力。

为此，公司董事会决定2015年的一项重大战略举措为“总成本降低10%”。

问题：

作为人力资源总监，您将如何主导各部门将“总成本降低10%”这个目标进行逐级分解？

”,练习1：

组织目标纵向分解的解答思路,第一步：

列出所有能“降低总成本”的指标；第二步：

按历史数据测算出各指标影响“降低成本”的值；第三步：

按由高到低的顺序找出该指标的重点部门；第四步：

据历史数据以及内外部实际情况，确定各部门“成本降低”的部门目标值；第五步：

根据岗位职责，将部门“成本降低”的目标，分配给相关的岗位人员；第六步：

每月、每季度、每半年收集相关数据，观察绩效达成情况，并根据完成情况进行适时的目标调整。

练习1：

组织目标纵向分解的解答图示,总成本降低,降低制造成本,降低销售费用,降低管理费用,生产部,采购部,工业工程部,生产2课主管,生产1课主管,生产3课主管,一级目标,二级目标,三级目标,企业流程目标横向分解,公司某业务流程图,A部门目标,B部门目标,C部门目标,D部门目标,E部门目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,流程,部门,岗位,练习2：

流程目标横向分解,某制造型企业为提升客户满意度，决定2015年的“准时交货率”从95%提升到98%。

问题：

作为人力资源总监，您将如何主导“准时交货流程”的相关部门来分解此目标？

”,练习2：

流程目标横向分解解答思路,第一步：

列出影响“准时交货率”指标的相关部门；第二步：

分析历史中影响该指标达成的优先顺序；第三步：

找出瓶颈部门；第四步：

与各部门沟通确定他们与“准时交货率”相关的指标与目标值；第五步：

根据岗位职责，将部门“成本降低”的目标，分配给相关的岗位人员；第六步：

每月、每季度、每半年收集相关数据，观察“准时交货”情况，根据实际情况进行适时的目标调整。

练习2：

流程目标横向分解解答图示,公司准时交货流程图,PMC部,HR部,制造部,设备部,供应链,采购专员,招聘专员,生产主管,设备主管,物流主管,流程,部门,岗位,目标分解法-聚焦战略与流程，确保目标不走样！

方法二、平衡记分卡,BSC介绍,1992年，哈佛商学院的Dr.RobertKaplan与Dr.DavidNorton经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即平衡记分卡。

BSC打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。

BSC的四个维度,BSC的四个平衡,过程,BSC模型,战略目标,股东角度投资者的看法,内部角度哪些可以更好,顾客角度顾客怎么看,学习创新提升创造价值,目标测评收入增长成本降低利润提高,目标测评内部流程技术开发质量控制,目标测评员工技能员工满意度技能培训,目标测评新产品客观成功伙伴关系,战略地图将战略转化为平衡记分卡的工具,提供了战略执行的三大要素!

平衡记分卡的核心优势,战略地图绘制练习,XX集团2014年度的战略定位如下：

1、持续成为XX集团有竞争力的全球制造中心；2、持续成为XX集团有创造力的全球研发中心。

问题:

作为人力资源总监，您将如何运用战略地图来描绘与制作BSC？

绘制战略地图,绘制战略地图-剖析四个维度,财务,客户,内部,学习与成长,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,长期股东收益,寻找逻辑关系、勾勒因果曲线,财务,客户,内部,学习与成长,提高资产运营效率,集团利润增长,行业最低成本,愉悦的消费体验,客户满意度提升,客户价值提升,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,企业文化打造,优化人才结构,企业ERP实施,新产品新工艺,成本领先,提高资产利用率,物流高效,及时交货,长期股东收益,双赢的合作关系,客户价值定位,质量卓越,培训经销商,新客户的增长,人才动力机制,市场占有率增长,新材料,根据战略地图提炼企业KPI,财务,客户,内部,学习与成长,行业成本最低,增加客户价值,运营,企业文化,流程优化,激励机制,战略主题：

成本领先,说明战略的目的和成功的关键,如何衡量跟踪战略是否成功,期望的业绩水平和提高幅度,达成目标和业绩需要的关键举措,平衡记分卡增维度、求平衡；解战略、找主题；设路径、画地图；理因果，萃指标。

方法三、价值树法,什么是价值树,价值树是以企业的投资回报为出发点，按照价值创造过程、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端。

它是以价值创造、价值管理为核心灵魂。

价值树的操作步骤,第步：

开发价值树,第步：

找关键业绩指标,第步：

指标分配,第步：

确定目标值,ROIC,影响巨大的KPI,对效益敏感性高与国内基准相比有大的潜力,KPI落实到人,GM,VP1,VP2,价值树,具体指标,ROIC,Mgr1,开发业务价值树,资本投资回报,利润,销售收入,成本,投资资本,流动资本,固定资本,潜在可能的关键业绩指标,单位产品市场价,市场占有率,单位产品原料成本,产出率,存货天数应收款天数,仓储利用率,单位产品投资资本,生产能力利用率,确定影响大的KPI,潜在的KPI在总指标中筛选,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,生产能力利用率单位产品价格单位产品电耗单位产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,15,12,9,4,2,1,9,2,选定后分别交给有关的部门经理去执行,暂不选定,将KPI分配给有关责任人,总裁资本投资回报销售收入增长利润,销售副总裁单位产品价格市场占有率应收款天数,运营副总裁单位产品总成本单位产品投资资产,工厂经理产出率单位产品电耗生产能力利用率,确立KPI目标值,在未来三年实现投资回报率达到30%,将经营利润率提高4%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,资产周转额每年提高6%,市场占有率每年提升2%,单位产品价格每年提升5%,每年提高生产能力利用率2%,产出率提升6%,单位产品电耗下降30%,2014,2015,2016,26%,28%,30%,1.00,1.05,1.10,82%,84%,86%,50%,53%,56%,100%,85%,70%,价值树法：

以终为始、找出关键；形成指标、落实责任；确定目标、形成体系；,方法四、岗位职责法,岗位职责找KPI,例：

从某公司培训专员的岗位职责（JD）中找出KPI,人、机、料、法,Q、Q、C、T,职责与流程,职责1：

协助培训经理有效组织企业培训,KPI：

培训计划达成率/培训组织满意度,岗位职责法：

以输入、定输出；人机料、数质时；看行为、重结果；,绩效指标体系,PRI岗位职责指标,WAI工作态度指标,PCI胜任特征指标,1.3、确定绩效目标体系,目标设计的SMART原则：

具体的,可衡量的,可达成的,相关联的,有时限的,1.3、确定绩效目标体系（续1）,目标设定的方法：

1.3、确定绩效目标体系（续2）,绩效承诺书（业绩合同）企业绩效目标体系,二、绩效执行,1、绩效沟通与辅导,绩效沟通与辅导的目的：

1、绩效沟通与辅导（续1）,绩效沟通与辅导的阶段（全程沟通）：

1、绩效沟通与辅导（续2）,常用的绩效沟通方式：

1、绩效沟通与辅导（续3）,绩效沟通与辅导的主要内容：

工作现状,工作纠偏,工作支持,1、绩效沟通与辅导（续4）,直线经理在绩效执行过程中的双重职责：

2、绩效考核与评价,绩效考核实施的步骤：

2、绩效考核与评价（续1）,绩效数据收集与核查的方法：

（1）工作记录法

（2）定期抽查法（3）检查扣分法（4）关键事件法（5）信息系统法,2、绩效考核与评价（续2）,绩效考核中评分划等的方法：

（1）比率法：

A/B*100%*相应的分数（权重）

（2）是非法：

达到目标满分；未达目标0分；（3）描述法：

非常好10分；好8分；一般6分；差3分；（4）级差法：

A:

10分；B:

5分；C:

0分,2、绩效考核与评价（续3）,绩效结果处理方法：

三、绩效反馈与面谈,绩效反馈与面谈,什么是绩效反馈与面谈：

主要反映在绩效考核结果出来之后，管理者将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通。

绩效反馈与面谈（续1）,反馈和面谈的内容：

（1）找出员工的优秀之处，对下属给予表扬；

（2）找出影响绩效达成的因素以及问题的根源；（3）探讨解决思路与方法；（4）明确资源的需求与匹配；（5）达成绩效改进计划与完成时限。

绩效反馈与面谈（续2）,反馈与面谈的技巧：

（1）良好的气氛与开场；

（2）介绍绩效面谈的流程与时间安排；（3）告知考核结果；（4）倾听员工的心声；（5）就员工提出的问题及要求给予解释和答复；（6）激励下属；（7）简要回顾面谈内容；（8）整理面谈记录，双方签名。

绩效反馈与面谈（续3）,常用的BEST反馈法则：

四、绩效应用与改进,绩效应用与改进,绩效结果运用：

绩效应用与改进（续1）,绩效考核是手段，绩效改进是绩效提升的关键：

祝愿大家：

工作顺利！