分销渠道冲突的管理.ppt

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第六章分销渠道冲突的管理,本章学习目的：

学完本章后，应该掌握以下内容：

1分销渠道冲突的原因与表现形式；2分销渠道冲突的解决对策；3如何杜绝和消除窜货现象。

第六章分销渠道冲突的管理,第一节分销渠道冲突及其成因分析第二节分销渠道冲突的类型和表现形式第三节分销渠道冲突的解决,第一节分销渠道冲突及其成因分析,分销渠道冲突的含义分销渠道冲突产生的原因,一、分销渠道冲突的含义,分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象。

MagrathandHardy（1988）从三个方面描述冲突冲突强度冲突频率冲突的重要性,二、分销渠道冲突产生的原因,渠道冲突产生的根本原因渠道冲突的直接原因,渠道冲突产生的根本原因,角色定位不一致观点差异决策权分歧期望差异目标错位沟通困难资源稀缺,渠道冲突的直接原因,价格、折扣原因存货水平大客户原因占用对方资金技术咨询与服务问题分销商经营竞争对手产品渠道调整,第二节分销渠道冲突的类型和表现形式,分销渠道冲突的分类分销渠道冲突的痼疾窜货,一、分销渠道冲突的分类,按渠道冲突的主体不同进行分类按冲突具体内容不同进行分类按冲突的影响和作用程度不同进行分类按照冲突的不同性质进行分类,按渠道冲突的主体不同进行分类,横向渠道冲突（水平渠道冲突）纵向渠道冲突不同渠道间的冲突,横向渠道冲突（水平渠道冲突）,同一渠道模式中，同一层次成员之间的冲突跨区域销售压价销售不按规定提供售后服务或SP等产生原因目标市场中间商数量或分管区域规划不合理,横向冲突（水平冲突）,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,客户,客户,客户,客户,纵向渠道冲突,垂直渠道冲突/渠道上下游冲突同渠道中不同层次成员之间的利害冲突上游经销商与下游经销商争夺客户下游经销商希望得到上游经销商更多的权力生产企业越级直供,纵向冲突（垂直冲突）,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,分销商,分销商,分销商,客户,客户,客户,客户,不同渠道间的冲突,交叉（交互）式渠道冲突或复杂渠道冲突生产企业已经建立了两个或更多的渠道，使它们在同一市场中产生竞争与冲突。

顾客市场细分化，可利用渠道不断增加某一渠道降低价格或毛利时,不同渠道间的冲突,企业销售部,区域经销商,网上销售,客户,客户,客户,客户,客户,按冲突具体内容不同进行分类,利益冲突制造商或渠道成员从自己的利益出发服务冲突上游成员为服务提供者，下游成员为服务受惠者关系冲突渠道成员能力差异或渠道成员代表个人能力差异，导致厚此薄彼、另眼相看的情况价格冲突渠道不同导致价格不同渠道为争夺顾客而进行价格战,按冲突具体内容不同进行分类,促销冲突企业对渠道促销支持差异渠道成员自主开展促销的差异策略冲突难以对不同渠道制定合理的策略并保持策略间的配合政策冲突渠道政策倾斜却未能作出良好的说明和沟通,按冲突的影响和作用程度不同进行分类,低水平冲突对渠道效率无影响，可自我调节中等水平冲突可能会提高渠道效率，问题暴露并改进高等水平冲突降低渠道效率，应当避免和及时解决,按照冲突的不同性质进行分类,良性冲突可激发渠道成员的竞争意识，产生创新如“放水”，增加固定区域内的经销商数量，人为制造内部竞争，降低总经销或独家代理的反控制力适度倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率有帮助恶性冲突渠道系统中出现相互交叉的努力，渠道成员的资源部分浪费，渠道成员们利用各自的资源来增加冲突而不是解决冲突。

二、分销渠道冲突的痼疾窜货,窜货的概念窜货乱价的直接原因窜货的常见表现形式,窜货的概念,窜货：

又称倒货、冲货，就是产品越区销售，它是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品，从而造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声誉的恶性经营现象，其根本原因在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。

窜货乱价的直接原因,价差诱惑销售目标过高经销商在过高的销售任务压力下而冲货经销商激励不当年终奖励使经销商为赚取更高的返利而冲货推广费运用不当经销商以推广费来抵补低价位，进而冲货,窜货的常见表现形式,分公司为完成销售指标，取得业绩，将货销售给需求量大的兄弟分公司，从而造成分公司间的窜货；中间商间的窜货；为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品；经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售。

第三节分销渠道冲突的解决,分销渠道冲突的处理分销渠道冲突的防范窜货问题的解决,一、分销渠道冲突的处理,以共同的利益确立长期目标活动与政策制定的参与激励人员交换协商、调停、仲裁和诉讼清理渠道成员,二、分销渠道冲突的防范,渠道一体化，解决渠道冲突单纯的买卖关系代理关系资本关系渠道扁平化，解决渠道冲突通过物流路径解决渠道冲突,二、分销渠道冲突的防范,建立关系型分销渠道，解决渠道冲突既能保证市场信息及时、有效地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分销渠道。

关系型分销渠道改变传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系，将企业与分销商变成一个利益整体，在共同发展的基础上实现“双赢”，减少或消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。

三、窜货问题的解决,稳定价格体系有利有节地运用现金激励及促销制定合理销售目标规范经销商的市场行为加强市场监督,第四节传统渠道与电子商务渠道的冲突,一、电子商务渠道的分类1、直销模式2、完全网络零售商3、开设网络商城的传统企业,二、电子商务引发渠道冲突的原因1、渠道权力的变化导致传统渠道成员的抵制2、多渠道成员之间的利益之争

（1）领域冲突

（2）价格冲突3、企业对多渠道系统缺乏有效的设计和管理

（1）忽视渠道的设计

（2）缺乏渠道管理经验,4、观点的差异5、目标市场的重合6、产品的同质化,三、电子商务渠道冲突管理对策1、加强渠道控制

（1）签订渠道协议

（2）及时奖惩2、价格体系管理

（1）实时监督价格-促销员职责

（2）减少价格差异3、产品差异化

（1）产品定制

（2）产品型号错位（档次/体积）,4、促销策略给予不同类型渠道不同的促销支持5、合理分工，有效整合渠道,本章复习题,1.分销渠道冲突是如何形成的？

2.分销渠道冲突的具体表现形式有哪些？

3.如何化解和避免分销渠道冲突？

4.什么是窜货？

它是怎样形成的？

应当如何避免？

米其林上海渠道冲突始末,2005年3月7日，米其林上海旗下15家驰加专卖店，有13家集体撤下米其林驰加店的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌,米其林上海渠道冲突始末,2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司（回力）2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店米其林在上海只有一家一级经销商天益,米其林上海渠道冲突始末,2003年末，米其林开始整合其在上海的市场渠道网络：

上海路宝（原回力轮胎的一级经销商）与天益共同出资500万，组成上海益路驰轮胎销售有限公司米其林在上海惟一一家一级批发代理商,米其林上海渠道冲突始末,原回力轮胎经销商以路边小店为主，米其林辅货量大大提升路边店的低成本使驰加专卖店利润受影响一级批发代理商益路驰无法解决此矛盾，出现合伙人撤资现象米其林在上海铺货受影响,米其林上海渠道冲突始末,2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时，以低于益路驰的价格批发轮胎2004年9月上海米其林30多家经销商联名发出公开信，要求米其林规范市场2005年1月，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商,【案例思考】,你认为米其林的做法是否妥当？

如果你是米其林的市场部营销人员，你认为此时工作重点应该是什么？

如果你是固特异的市场部营销人员，你认为此事件是不是一个机会，应该怎么做？

如果你是米其林的专卖店，你会怎么做？

如果你是米其林的一级批发商益路驰，你认为此时应该如何应对此事件？