顾客让渡价值分析.ppt

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第2章顾客价值与顾客满意,全球经济一体化的进程已经势不可挡，激烈的国内外的市场竞争要求企业以顾客需求为导向来组织产品开发、生产和销售等活动。

与此同时，随着产品生产技术和服务的逐步完善，众多企业的产品日益趋同，依靠产品本身的质量和功能来获得竞争优势已经越来越困难了。

因此，研究顾客价值及顾客满意逐渐显示出其重要的理论价值和指导实践的意义。

顾客期望和顾客满意,顾客价值与让渡价值,顾客价值的让渡,顾客盈利率分析,全面质量管理,顾客期望,所谓顾客期望（CustomerExpectations），是指顾客对所获商品或服务能够满足需求的程度的预期或要求，它是在顾客过去的购买经验、朋友和周围人的各种评论、销售者和竞争者的信息和许诺等基础上形成的。

不同的顾客对同一种商品或服务的期望并不一样。

顾客满意,满意定义为：

一个人通过对一件产品或服务的可感知效果和他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。

顾客对所获商品和服务的满意程度可以用“期望满足理论”来说明。

这种理论认为，顾客对商品和服务的满意程度取决于其对产品的预期（E）和产品在使用过程中的实际绩效（P）之间的差距。

如果E=P，则消费者是满意的；如果PE，则顾客实际获得的绩效超过了他的预期，因此他会高度满意；如果EP，说明顾客的预期没有得到完全的满足，这时顾客是不满意的。

一、顾客期望和顾客满意,顾客让渡价值定义,这里我们将顾客让渡价值（CustomerDeliveredValue）定义为总顾客价值（TotalCustomerValue）与总顾客成本（TotalCustomerCost）之间的差异。

企业让渡给顾客的价值越多，则顾客满意度就越大。

总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。

总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客的预计费用。

顾客让渡价值图示,二、顾客价值与让渡价值,图21顾客让渡价值,三、顾客价值的让渡,1、价值链,价值链（ValueChain）的概念是美国哈佛大学的麦克尔波特提出的，用来识别创造更多的顾客价值的各种途径。

波特从企业价值创造的角度分析认为，企业的价值链上包括9项活动，这9项活动可以分为两大类：

基本活动和辅助活动。

如下图：

为了判定企业的竞争优势，我们有必要根据每一个特定产业的行业特点来确定企业的价值链。

将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，例如：

生产和销售。

企业应该对价值链上的各种活动按它们对企业竞争优势贡献程度的大小，以及得到这些贡献的成本进行分析，以便找出那些能够帮助本企业创造竞争优势的有利的活动，并改进那些成本过高、对企业竞争产生负面影响的活动。

三、顾客价值的让渡,2、价值让渡系统,三、顾客价值的让渡,企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。

如图2-3所示。

获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解。

供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,买方价值链,图23价值系统,具体案例说明,A公司是一家著名的牛仔服装制造商，它与很多供应商和分销商都有良好的合作关系。

其中西尔斯公司是A公司的一个重要零售商。

每天晚上，A公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店所出售的牛仔服的尺码和式样。

然后，A公司通过电子信息系统向它的布料供应商B公司订购第二天要送的货。

而B公司则向纤维供应商C公司订购纤维。

通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。

这就是所谓的快速反映系统，如图2-4。

通过这种系统，所有渠道成员的生产都变得很有计划，从而避免了生产的盲目性，同时渠道成员相互之间提供了最大化的价值，因此实现了所谓的双赢。

也就是说，伴随着这种信息和实体（原料和产品）的流动，产品的价值也在各个渠道成员之间流动。

图24A公司的价值让渡系统,四、顾客盈利率分析,1、从顾客价值度量顾客满意,顾客保留：

顾客在获得所需的产品或服务以后，会对产品或服务的预期价值进行评价。

如果他所得到的产品或服务的实际绩效大于他的预期价值，他就会感到满意，并且在下次需要相同的产品或服务时考虑该企业，这时，企业的顾客得到了保留或维持。

降低顾客流失率的步骤：

第一，公司首先需要确定和衡量它的顾客保持率。

第二，公司必须找出导致顾客流失的不同原因，并找出可以加以改进的地方。

第三，公司应该估算一下它失去这些本不该失去的顾客时所导致的利润损失。

根据推算，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。

因此，公司在吸引新顾客上得不偿失，它最好创造出顾客满意以保持原有的顾客。

四、顾客盈利率分析,1、从顾客价值度量顾客满意,有两种途径可以达到这一目的：

一是设置较高的转换壁垒，使顾客转换供应商时将付出较高的转移成本；二是提高顾客满意，将最大程度的价值让渡给顾客，使顾客保持对企业的忠诚度，这是最根本的维持顾客的方法。

2、顾客盈利率分析,四、顾客盈利率分析,帕雷托原则“二八定律”,一个公司的80%的利润是由在顶部的20的顾客创造的。

这个比例在不同的行业有所不同。

“二八三定律”,在顶部的20的顾客创造了公司80的利润，但其中的一半被底部的30的非盈利顾客丧失掉了。

保持每个顾客所带来的效益，来判定哪些是自己有利可图的顾客。

一个有利可图的顾客应该是能不断产生收入流的个人、家庭或者组织，其带来的收入应该超过企业为了吸引该顾客所花费的可接受范围内的成本。

顾客的盈利率,下图为一种判定顾客盈利率的有效方法,四、顾客盈利率分析,3、顾客盈利率分析方法,图25顾客/产品盈利率分析,图中顾客按行排列，产品按列排列。

四、顾客盈利率分析,3、顾客盈利率分析方法,计算机管理信息系统,另一个分析顾客盈利率的方法是利用现代计算机管理信息系统的功能，将不同特征的顾客群体分类成不同的数据库系统，由电子计算机根据输入的指标完成一系列复杂的统计、计算工作，并自动描绘出那些最有价值的顾客群体数据库，从而为决策人员提供依据。

案例：

加拿大帝国银行（CIBC）,五、全面质量管理,1、质量,质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质和特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需要的能力。

菲利普科特勒,质量的本质：

第一、质量是一个产品或服务的特色和品质的集中体现（总和）；第二、这种体现不仅满足了顾客对产品本身的要求（明显的需要），而且满足了顾客对产品以外的、附加的或额外的要求（隐含的需要）。

质量的划分：

适用质量和性能质量,适用质量：

顾客追求的根本所在，是产品或服务能够满足顾客需求的核心标志内容。

性能质量：

产品除了能够满足顾客的基本需求之外，另外赋予顾客的其他价值。

五、全面质量管理,、全面质量管理,“全面”的含义：

一是表示质量管理的内容涉及到公司的方方面面，从设计、生产、储运到公司内部人员的工作态度和协作精神，以及公司整体和个人对外的形象辐射等内容；二是表示质量管理涉及到的人是“全面”的，“整体”的，不存在独立于质量管理之外的“特殊观众”。

全面质量管理：

一个组织对它所有的生产过程、产品和服务进行一种广泛的、有组织的管理，以便不断地改进质量工作，我们就说它实行的是一种全面质量管理。

通过全面质量管理来赢得顾客满意，是基于这样一个事实：

顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程，企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重，而提供一个好的产品和服务质量，就是对顾客消费行为和动机的最大的尊重。

在实施全面质量管理时，以下几点值的注意：

五、全面质量管理,、全面质量管理,质量必须是顾客认同的质量。

质量必须在公司的每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。

质量要求全体员工的承诺。

质量要求高质量的合作伙伴。

质量的标准不是一成不变的。

结束,