MPA复试(同等学力加试资料)管理学基础知识.ppt
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现代工业企业管理,管理学基础知识,1、管理学概论2、管理与流程3、信息时代的管理,管理学基础知识目录,管理学的基础知识1、管理学概论信息工作都是围绕着一个组织的目标、战略来展开的，信息化是为实现一个组织的管理目标服务的。
管理学知识对信息管理者来说是非常重要的。
有人提出：
技术和管理是发展经济的两个车轮；有人认为：
管理、科学和技术是现代文明的三根支柱；有人甚至说：
发展经济，靠的是三分技术、七分管理；信息化工程的实施理念：
“三分技术、七分管理”。
第一节组织与使命企业是当今最广泛的组织，组织是一个比企业更广泛的名词，包括企业、政府部门、医院、学校、协会、农场、牧场、林场，等等。
一、企业的概念企业是集经济、技术、社会和生态环境目标为一体的，以不断满足社会需求为己任的，具有自主决策、自我承担风险特点的，具有法人地位并从事商品生产与经营的社会基本经济单位。
（1）企业始终把经济目标作为自己永远的追求方法；
（2）企业始终追求技术目标（3）企业始终追求服务社会目标（4）企业追求生态环境目标作为企业至少应具备以下五个条件：
（1）企业必须拥有的资源（人、财、物、信息）是一个有内在经济联系的经济实体。
（2）企业应该从事独立的经济活动。
（3）企业在经济上必须独立核算，自负盈亏。
（4）企业依法取得法人资格。
（5）企业通过产品和劳务来满足社会需求并由此获得效益和利润。
二、组织的概念和目的
（1）组织的概念“组织”是按照一定的宗旨和系统建立来的集体。
企业是一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。
组织赢利性（企业）非赢利性（组织）。
（2）组织的目的组织是为其服务的对象而存在的，其目的是为其对象提供服务，服务内容因对象不同而不同。
企业：
对象（客户和社会），目的（P、T、Q、C、S、E、K）学校：
对象（学生、老师、社会），目的（培养人才、输送人才、人才就业、社会进步等）医院：
对象（病人、医生、社会），目的（疾病防治、健康保障、社会进步等）,三、企业的职能营销创新
（1）营销是企业独特的职能：
为市场提供需要的商品和服务。
“市场需要什么，我们就生产什么；市场需要多少，我们就生产多少；市场什么时候需要，我们就什么时候生产出来。
”
（2）创新是企业发展的职能：
为市场提供更好的商品和服务。
创新技术性创新非技术性创新（社会创新或经济创新）四、企业经营的八大目标营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。
美国财富杂志“最受敬慕的公司”评选标准：
公司改革和创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务的质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感、公司资产运作等八个方面。
企业检验重要砝码：
企业是否能为顾客提供他们满意的产品和服务？
五、组织的使命及描述方法企业遭到挫折和失败的一个重要原因是企业决策者和经营者很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。
“我们的企业是什么？
”不断的思考，将会不断的促进企业在目标、战略、组织和行为等方面的变革。
例：
一个生产冷冻食品企业的使命：
（1）本企业是冷冻食品的供应商；
（2）本企业的使命是把人们从厨房劳动中解放出来。
相同点：
企业正在做冷冻事业不同点：
按
（1）的理解，应把冷冻食品做大做强；按
（2）的理解，凡有利解放厨房劳动的事业都可以做。
发展方向：
基于
（1）的认识，围绕冷冻食品开发系列产品，提高质量，降低成本，建立销售网络，扩大企业规模，发展成为冷冻食品知名企业；基于
（2）的认识，围绕厨房劳动解放不断去研究，去创新，去建立和寻找技术和生产资源，去引导市场，形成解放厨房劳动的多元化经营模式，发展成为食品、厨具、餐饮、培训等综合性公司。
在企业使命认同感存在以上分歧的情况下，当面临一个新的市场机遇时，如何统一思想，如何决策等将会面临越来越大的障碍。
因此，将一个组织特别是一个企业的使命描述出来，不断的思考和研究，不断的提高整个组织的使命认同感，最终统一思想对一个组织特别是一个企业是非常必要和重要的。
如何来描述呢？
对于一个企业来说，首先应弄清楚“谁是客户？
”，其次要搞明白“客户的认知价值是什么？
”。
例如美国通用汽车公司卡迪拉克轿车定位的客户是有钱和有地位的人，卡迪拉克买主认知的价值是“地位”；重庆长安汽车公司长安微车的客户是普通的老百姓，长安微车买主认知的价值是“实用的交通工具”。
组织的使命可以从以下三个方面来描述：
（1）组织对其所处环境的描述：
社会及其结构、市场、客户和技术。
（2）组织对其特殊使命的描述。
例如1870年，德意志银行的创始人乔治西门子提出一个清晰的理论，在工业化进程中用企业家融资方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。
在这种理念指引下，德意志银行经过20年的苦心经营，成为欧洲最大的金融机构，并将这一优势保持至今。
（3）组织对其完成使命所需的核心竞争力的描述。
例如，创立于1802年的美国西点军校认为它的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。
外部环境决定了公司的利润来源，而公司使命则决定了哪些结果在公司眼中是有意义的；核心竞争力说明了公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
第二节管理与管理者一、什么是管理“管理”是指管理者为达到一定目标，在其管辖范围内进行一系列计划、组织、控制等活动。
管理是一种过程，让别人同自己一起去实现既定的目标。
管理就是承担特定工作与责任，履行组织特定机能。
二、管理者面临问题管理者必须为他所管理的组织指引方向，他必须深入思考组织的使命，为之制定目标，并为达到本组织必须做出的成果而组织资源。
因此，所有管理者在履行这些重大职能时，都面临着同样的问题：
他们必须设定工作目标；必须把工作组织起来；必须要激励员工以提高生产力；必须衡量成果；最为重要的是，他必须培养人，包括他自己。
三、管理者的职责管理任务、承担责任、勇于实践。
（计划、组织、指挥、控制、协调、教育）四、管理者是一门综合艺术管理被人们称之为是一门综合艺术“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
第三节目标管理一、目标管理基本思想所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标来进行管理。
经理人及管理者只能实施目标管理来控制下属。
目标管理把管理的工作由监控下属变成与下属一起设定客观标准的目标，让他们靠自己的积极性去完成。
二、目标管理的意义有一个古老的故事，有人问三位忙着干活的石匠在做些什么。
第一位石匠停下手中活：
“我在混口饭吃”。
第二位石匠一边敲打石块一边说：
“我在做全国最好的石雕”。
第三位石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：
“我在建造一所大教堂”。
三、目标管理的基本做法首先是制定目标。
部门、单位和个人的目标应该始终以组织的总目标为依据。
第二步是所谓的目标交流，通过各层次的交流，使目标能落实下去，而且都是围绕着组织的总目标的。
第三步是用目标来控制。
四、目标管理在IT中的应用
（1）信息管理是一种对知识者的管理，他们所从事的是一种非实体化的资源信息与知识，对他们的管理用传统的定额考核法等，肯定不行，目标管理是个好的管理方法。
（2）信息管理本身必须围绕着组织的大目标，信息管理的目标要符合整个企业的总目标。
（3）信息管理中更应该相信人是积极的，肯承担责任的，因为信息管理中任何一环的细小疏忽，都可能带来整个企业的混乱。
应该强调在信息管理中的责任心。
（4）信息管理将为组织的目标管理提供一个良好的信息和交流平台。
第四节绩效管理一、绩效管理的由来目标管理也好，组织的使命也好，最终都体现在组织的当期绩效和未来的绩效中。
任何组织的绩效提高都会碰到困难，首先进行组织的人其实他们并不具备在其岗位上充分发挥作用，达到绩效的素质要求。
其次绩效与行动之间有一个滞后，它是一个“过后方知”事件，再次，绩效是与组织中的人相关的，人又是有思想和动机的，如何调动人的积极是个难题。
因此，一个组织的绩效应从事后评估绩效，转向事前制定绩效目标和事中管理绩效。
二、绩效管理方法绩效管理包括四个子过程：
设定目标、评估与教导、绩效考核、制定发展计划。
三、如何在信息管理中开展绩效管理
（1）信息管理必须建立高绩效的标准，而这个标准并不是搞信息管理的人们自以为是的，应该是真正有助于提高和推进组织绩效的。
（2）信息管理中有一定的风险性，特别是新技术、新观念的推广应用，会有很多不确定性，而且会遭到人们有意、无意的抵制，所以要求组织中提倡“重点放在机会上”的思维方法，并用它来看待信息管理，即重点放在信息技术能为组织的绩效提高创造多少机会，要容忍在信息管理中可能出现的失败和失误。
（3）信息管理应该成为组织绩效管理的一个有用工具。
信息管理应该能为绩效管理提供更多的数据、信息和标准，以便能正确确定绩效目标，及时了解绩效水平及采取有效的教导措施。
（4）在信息管理自身过程中也要坚持贯彻绩效精神，包括强调的是绩效管理的全过程，而非年终的一次性考核，特别是各层管理者，其主要角色是帮助下属提高绩效，而非自己埋头苦干。
（5）信息管理也需要在人事调动等“控制手段”方面得到支持，包括提升热心于信息管理的部门领导，也包括从高层领导开始自己动手使用信息管理系统，因为这是向组织中每个成员表明，本组织很重视信息管理，而且实施组织的信息化改造是非常有价值的。
管理学的基础知识2、管理与流程第一节流程概论一、流程与职能从职能角度，是指企业组织作为一个自负盈亏、自主经营的法人组织，它要调配本身及企业外的各种资源来提供社会上所需的产品或服务，要完成这些任务，有很多必要的事需做，如内部的人力资源管理、面对顾客的营销和销售、产品的开发、原材料、零部件的采购、生产与运作、资金的筹措、行政管理等，也就是企业组织有其必备的职责和功能，即把企业组织看成是一个集聚着各种必备功能的综合体。
从流程角度，是指从企业的目的是为顾客提供产品或服务这一基本点出发，把企业看成是一个从外界吸入各种资源，经过自身的处理，再向社会提供产品和服务输出的处理器官。
二、流程的定义什么是流程呢？
牛津英语大词典对这个词的定义是：
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；一个或一系列连续的操作。
所谓流程是指用一个以上（包括一个）输入，产生对顾客有价值的输出的这样一组行动的集合。
三、流程的描述方法一般通用的流程图描述方式有两种：
一是软件工程描绘法；二是ASME法（美国机械工程师学会AmericanSocietyofMachinistEngineers）。
软件是专讲流程的，所以对信息主管而言，软件工程描绘法是非常熟悉的方法，它使用下图所示的符号。
例如描绘客户信用调查处理流程的一个例子：
实际的流程描绘往往是把这两种方法结合起来，例如流程签约/付款流程描绘如下。
四、流程的意义
（1）流程的第一个意义在于它描绘了企业的基本目的创造顾客。
（2）流程的第二个意义在于辨别企业组织的绩效。
（3）流程的第三个意义在于找到企业组织发展的真正瓶颈。
（4）流程的第四个意义在于了解流行至今的处理过程的前提、假设是什么？
是否合理？
可作些怎样的改进？
（5）流程的第五个意义在于了解各部门之间的联系，便于看清本部门或本处理工作在整体或全局中的地位。
例如，部门经理向供应商定贷过程的记录数据如下表所示,通流效率=工作占用时间/系统总时间100%该流程的通流效率为19分钟/（4860+19）=19/1939100%=1%（每天按8小时计算）。
由此可见，影响流程的瓶颈并不具体的时间上，而在等待、审核的花费上。
因此改善的重点不在加速处理时间，如用计算机来加速处理，而在于缩短或取消审核，等待时间。
第二节企业中的流程一、企业流程图,二、非盈利性组织流程,第三节企业流程再造一、流程再造的定义流程再造（BusinessProcessReengineering）简称BPR，针对企业业务流程从根本上进行反思，并对它进行彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、周期等当前衡量企业业绩的这些重要指标方面获得戏剧性的效果。
这里包括四个关键词：
根本（Fundamental）、再设计（Re-design）、流程（Process）、戏剧性（Dramatic）。
二、企业的流程再造示例：
福特汽车北美采购部货款支付业务流程再造。
背景：
福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3是外购的。
在进行流程再造之前，该公司负责北美采购的货款支付处有500多名雇员。
管理部门认为，通过理顺操作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减少20%。
然而，当他们拥有美国马自过22%股份后，发现马自达公司做同样工作的只有5个人。
即使考虑到两家公司规模和业务量的差距，也不能说明5：
500之比。
货款支付处500名工作人员大部分的时间均发在14项数据的审核和数据不一致的处理上。
定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减少了3项。
结果是该处的工作人员减少了75%，只留下125人便可胜任原先的工作,从这个例子至少可以说明流程再造具有下面几个特性：
（1）再造必须以业务流程为根本。
（2）再造要有雄心。
（3）再造必须突破原来的规定。
（4）再造必须创造性地应用信息技术。
BPR的成功率，并不尽人意，所以有一度BPR陷入难堪的地步。
不少管理学家提出，BPR的核心是改之有进，而不是为变而变，所以通过众多小小的变革也可以实现对整个企业的不断改进，从而获得巨大的成效，日本的一些成功企业如丰田、索尼、富士等企业的经验已经证明。
我们把这一类改进称为持续改进。
其基本规律可以用4个字来概括（E、S、I、A）：
消除（Eliminate）简化（Simply）整合（Integrate）自动化（Automate）,从我国推广和实施BPR的情况来看，不断改进型BPR比激进型的更容易为人们所接受。
中国BPR的导入有一个倾向是中国的BPR由信息管理的专家导入的，而不是企业管理专家提倡的。
所以在大多数中国人的心里，BPR是与信息管理系统相关联的名词。
而且现在的共识是，管理信息系统的成功，不能使原来的业务处理自动化，而是要求先业务流程再造，再对流程实现自动化。
这里的业务流程再造决不是单指激变型的BPR，更多的可能是渐进型的BPR。
所以掌握渐进型变革的方法和可展开的具体方法对管理者而言非常有用。
三、流程再造对企业的影响,再造后的流程呈现出如下一些特征：
（1）若干种职位组合成一个职位。
（2）作业人员有决定权。
（3）业务流程中各步骤可按自然顺序进行。
（4）业务流程可以是多种多样的。
（5）哪里合适、就在哪里处理（6）减少检查和控制。
（7）最大限度地减少调整工作。
（8）一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人。
（9）普遍实行集中运作和分散运作相结合的方案。
组织构架的变化
（1）组织形式由按职能分部门到按流程分小组。
（2）权力结构由金字塔集权到扁平型权力委让。
（3）绩效评估由面向工作而转为面向结（4）领导模式从监督者变为教练。
管理学的基础知识3、信息时代的管理第一节信息时代的特征信息化组织与传统组织之间的区别，分下列七点来描述的：
（1）以信息为基础的组织是扁平型的，管理层次远少于传统的组织；
（2）以信息为基础的组织不再适用有名的“管理幅度”原则；（3）以信息为基础的组织要求“独奏者”；（4）以信息为基础的组织还准许其内部机构有很大程度的多样性；（5）以信息为基础的组织以责任为管理依据；（6）以信息为基础的组织像交响乐团；（7）以信息为基础的组织要求有高度的自律性。
第二节信息与信息管理一、数据、信息、知识与信息管理
（1）数据：
数据是住处的原始素材
（2）信息：
信息是处理加工后的数据所形成的一种表现形式，它能用来辅助做出决策或支持其他行动。
（3）知识：
存储或凝聚于组织中的共享知识是组织成功的重要保证，也是组织的越来越大的需求。
（4）信息系统：
。
通过信息系统人们可以获取和共享组织的共有信息和知识。
首先，把输入系统的数据加工转化为信息，然后把信息上升为知识。
（5）信息技术：
技术能使更多的处理工作得以进行，但它只是一种工具。
二、信息管理的七个阶段阶段1：
信息管理处于辅助工作。
这第一阶段是围绕着企业基本的记录需要而展开信息工作。
我国的大多数组织，特别是中小企业目前正处于这个阶段，买一个财务软件来帮助处理账务，丢掉了原先的人工账本，与银行的账卡相配套。
在这阶段主要是数据处理过程，几乎没有有用的信息产生。
阶段2：
业务的管理支持用来辅助组织天天进行业务管理上的评注数据。
投资应该得到回报这是人所共知的，但数据这种作为投资回报的产品，其价值还没有被大多数组织所发现。
阶段3：
附加于顾客的价值。
这个阶段，进入到使用信息来增加组织的产品、服务或客户关系的信息；这个阶段，信息管理被更多地用于对客户的技术支持。
阶段4：
信息有利于形成竞争优势一个企业要成为本行业中成本最低的供应商，或者拥有具有特性的产品，或者试图在产品中或者行业中拥有广阔的涉猎范围，成为多面手。
这些都要求企业必须作用信息和信息管理来获得或支持其超过竞争对手的有意义的优势。
目前有些企业正在进入到这一阶段，如青岛海尔等。
阶段5：
战略洞察力这一阶段是有关支持一个组织的战略洞察力和新组织结构的信息。
阶段6：
转变阶段7：
知识网络“虚拟组织”波音飞机的设计制造。
第三节21世纪制造业的管理21世纪制造业的十大发展趋势
（1）关于人与企业文化要在企业中营造一种人际交流畅通、不断学习、不断变革、团结协作、努力实现共同目标的文化。
（2）减少供应商。
（3）实施计算机集成制造系统（CIMS）企业信息化工程。
（4）利用外部资源趋向正增强。
（5）精简组织的机构，实施业务流程再造。
（6）使生产离客户更近。
（7）制造业要求更大的灵活性。
（8）重视改善经营绩效的紧迫性。
（9）用系统观点来处理企业事务。
（10）实时管理趋向。
21世纪制造企业发展战略的调整,新的制造模式至少必须满足以下要求：
（1）分布式组织：
企业要充分建立分布式资源与分布式产品需求的直接联系，利用最临近或最相近的资源对产品需求作出最快速的响应；
（2）广泛性协作：
企业要与供货商、合作伙伴、知识元（如高校、研究院所、专家等）、顾客之间建立从原材料供应、产品开发、产品制造到市场营销的广泛协作；（3）开放式结构：
为了有效的合作，企业自身必须具有可重构性和可扩展性，同时也能够与任何形式的合作伙伴实现资源的共享与协作。
现代制造业的发展趋势,因此，可以说企业信息化是现代制造业发展的主要趋势。
无疑，企业信息化将给现代制造业带来一场深刻的变革。
建立一套市场需求驱动的、具有快速响应机制的企业信息化系统，将是当前乃至今后若干长时期内制造业所面临的最紧迫的任务之一，也是制造企业摆脱困境，赢得市场，掌握竞争主动权的关键。
走企业信息化之路,21世纪制造企业的运行模式,Extranet,Intranet,项目管理,产品研发,市场销售,采购供应,用户支持,INTERNET,生产过程,管理学基础知识总结,
（1）组织（企业）的概念、目的、职能和目标；组织的使命及描述方法；管理、管理者面临的问题。
目标管理的基本思想及在信息化中的应用；绩效管理的基本做法及在信息化中如何应用。
（2）管理流程的绘制和分析；典型的管理流程案例；流程再造的概念和方法，以及BPR对企业的作用和影响。
（3）信息时代企业管理的特征；信息管理发展的七个阶段；21世纪制造企业的发展趋势。
目的：
了解和掌握管理学背景和基础知识。
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