(部门经理)营销战略决策技术与模型5.ppt

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1至得2一、市场营销的哲学观察：

一、市场营销的哲学观察：

市场营销是关于构思、货物和劳务的设计、定价、促销市场营销是关于构思、货物和劳务的设计、定价、促销和分销的规划及实施过程，目的是创造能实现个人和组和分销的规划及实施过程，目的是创造能实现个人和组织交换。

织交换。

市场营销的定义：

市场营销的定义：

3二、何谓营销战略？

略是在营销战动态的市和公司境作出明确的策。

在场环内营销决特定的和限定的源范，通时间资围内过系统的程序得市定位、生存、成获场长和可持的。

续竞争优势三、何谓战略管理？

1、略管理可以定：

战义为制定、实施和评价使能到组织够达其目的，标跨功能决策的科。

艺术与学2、略管理段：

战阶战略制定战略评估战略实施4四、三种无法学习的策略模式：

1、靠经验制定战略2、靠模仿制定战略3、凭直觉制定战略提示：

企业的战略不是用来孤芳自赏的，而是用来让企业成长、扩张或是获利。

5五、综合战略管理模型：

制定任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策树立年度目标配置资源量度和评估业绩施外部实分析施部实内分析略制定战略施战实略估战评反馈6制订战略的法则：

制订战略的法则：

1、今日的问题来自昨日的解、今日的问题来自昨日的解2、推力越大，系统的反弹力越大、推力越大，系统的反弹力越大3、渐糟之前先渐好、渐糟之前先渐好4、显而易见的解往往无效、显而易见的解往往无效5、对策可能比问题更糟、对策可能比问题更糟6、欲速则不达、欲速则不达7、因与果在时空上并不紧密相连、因与果在时空上并不紧密相连8、寻找小而有效的高杠杆解、寻找小而有效的高杠杆解9、鱼与熊掌可以兼得、鱼与熊掌可以兼得10、不可分割的整体性，亦无绝对的内外、不可分割的整体性，亦无绝对的内外7

（一）制定任务陈述一）检视过往的策略：

往的略，一段的做后，就成企本身的件，过战经过时间运转变业条累企的一些源，甚至于成企的或劣。

积为业资为业优势势应该加以分析的企业营销战略要素：

1、成本2、品产3、品质4、品牌5、效率6、模规7、技术8、工员9、推广8二）企业任务陈述1、我们的业务我的就是我的任，每一企都必有一明确的任们业务实际们务个业须个务述，做使企于其他似企的期适用的目的述。

陈为业区别类业长经营标叙任务陈述应当：

1）对企业进行定义并表明企业的追求2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长3）将本企业与其他企业相区别4）可作为评价现时及将来活动的基准体现5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解92、制定任务陈述的重要性1）保整企目的的一致性证个业经营2）配置企源提供基或准为业资础标3）建立一的企或境统业风气环4）通集中的表述，使工企的目的和展方向过员认识业发5）有助于目工作将标转变为组织结构6）企的目的具体化，使成本、和效得到估和控制将业经营时间绩参数评提示：

建立任务陈述的同时也应该制定远景陈述，任务陈述回答的是“什么是我们的业务？

”而远景陈述则回答的是“我们想成为什么？

10一）实施外部分析政治因素（P）法律因素（L）因素经济（E）社因素会（S）商因素业（C）技因素术（T）者竞争供商应分商销人债权客顾雇员社区管理者股东政府行业协会品产服务市场自然境环企面的机业对会威与胁1、关键的外部因素：

（二）实施环境分析112、信息搜集的关键因素：

1）广泛的网络和广泛的责任2）资料的相关性和信息处理系统3）信息收集的持久和专心4）信息结构和信息的适度5）信息的正确和快捷比数量更重要12潜在人侵者产业竞争者现有企业间的竞争替代品买方供方供方侃价能力方侃价能力买替代品或产服的威务胁新入侵者的威胁二）产业环境分析波特模型二）产业环境分析波特模型新人侵者产业竞争者竞争强度替代品买方供方供方侃价能力方侃价能力买替代品的威胁新入者进的威胁产业结构因素入侵壁垒模规经济品的差专卖产别商有性标专成本转换本需求资分渠道销成本绝对优势究曲的有研线专必要投入的渠道低成本品的有产设计专政府政策期的反预击决定供方力量的因素投入的差异中供方和企的成本产业业转换替代品投入的现状供方的集中程度批量大小供方的重要性对量相的成本与产业总购买关投入成本和特色的影对响中企前向整合相于产业业对后向整拿威来胁决定替代威胁的因素替代品相价格表对现成本转换客替代品的使用向户对倾决定买方力量的因素侃价杠杆方的集中程度相企买对业的集中程度方量买数方成本相企买转换对业转成本换方信息买后向整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格/量购买总品差产异品牌有专量质/性能的影响方的利买润策者的激决励竞争决定因素增产业长固定（存）成本储/附加价值周期性生剩产过品差产异商有标专成本转换集中平衡与信息的性复杂者的多性竞争样公司的风险退出壁垒14（三）综合的营销战略制定框架第一阶段:

信息输入阶段外部因素价矩评阵（EFE）分析矩部因素价矩竞争态势阵内评阵（IFE）第二阶段:

匹配阶段威胁-机会-弱点-矩优势阵（TOWS）略地位行价矩战与动评阵（SPACE）波士矩顿阵（BCG）部内-外部矩阵（IE）略大略矩战钟战阵第三阶段:

决策阶段定量略矩战计划阵（QSPM）15第一阶段:

信息输入阶段一、外部因素评价矩阵（EFE）1、列出在外部分析程中确的外部因素，在过认总数10_20之。

首先间列机，然后列威。

举会举胁2、予每因素以，其由赋个权数数值0到1不等。

越大，越重要。

所数值有的和必等于权数总须1。

3、按照行略各因素的有效反映程度行分，范现战对关键进评围14分，“4”代表反映最好，“1”代表反映最差。

4、用每因素的乘以的分，得出每因素的加。

个权数它评个权数5、所有因素的加相加，得到企的加。

将权数业总权数16关键外部因素评价：

关键外部因素评价：

关键外部因素权数评分加权数机会威胁总计1.001、西的合欧联2、用商品健康户选购时对因素的切关3、洲自由市的起亚场经济兴4、料的需求每年增对汤长10%5、美墨西哥自由易定国与贸协1、食品售收入每年增销仅长1%2、ConAgrasBanquet牌电视食品以27.4%的市居场份额于领先地位3、不定的洲稳亚经济4、罐盒不能被生物降解头5、美元贬值17二、内部因素评价矩阵（IFE）企各能域的弱点行和价，方法同对业内职领优势与进总结评EFE。

案例关键内部因素权数评分加权数1、流动比例增长至2.520.0640.242、盈利率上升到6.42%0.1640.643、员工士气高昂0.1840.724、拥有新的电脑系统0.0830.245、市场份额提高到24%0.1230.361、法律诉讼尚未了结0.0520.102、设备利用率下降到74%0.1520.303、缺少一个战略管理系统0.0610.064、研究开发支出增加了31%0.0810.085、对经销商的激励不够有效0.0610.06总计1.002.80优势弱点18三、竞争态势矩阵（CPM）在EFE、IFE的基上础,确定企相于手的略地位。

业对竞争对战关键因素权数评分加权数评分加权数评分加权数自己竞争对手1竞争对手2总计总计1.002.32.22.8提示：

找对竞争对手市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.319一、SWOT矩阵建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：

1、列出公司的外部机。

关键会2、列出公司的外部威。

关键胁3、列出公司的部。

关键内优势4、列出公司的部弱点。

关键内5、部外部机相匹配，把作果的将内优势与会为结SO略入格中。

战填6、部弱点外部机匹配得出的将内与会并记录WO略。

战7、部外部威相匹配将内优势与胁并记录ST略。

战8、部弱点外部威相匹配将内与胁并记录WT略。

战第二阶段第二阶段:

匹配阶段匹配阶段20优势-S弱点WSO战略机会OWO战略威胁TST战略WT战略列出优势列出弱点列出机会发现优势,利用机会利用机会,克服弱点列出威胁利用优势,回避威胁减小弱点,回避威胁21优势-S1、流比率增到动长2.522、盈利率上升到6.42%3、工士高员气昂4、有新的算机信息系拥计统5、市提高到场份额达24%弱点W1、法律未了诉讼尚结2、工利用率已下降到厂设备74%3、缺少一略管理系个战统4、究支出增加了研开发31%5、商的激不有效对经销励够SO战略1、收洲的食品公司购欧（S1、S5、01）2、在墨西哥建生产厂（S2、S5、05）3、新的健康料开发汤（S3、02）4、建在洲售料的组亚销汤合企（资业S1、S5、03）机会O1、西的合欧联2、用商品健康户选购时对因素的切关3、洲自由市的起亚场经济兴4、料的需求每年增对汤长10%5、美墨西哥自由易定国与贸协WO战略1、建立在洲售料的合企欧销汤资业（W3、01）2、新的开发PepperidgeFarm品产（W1、02、04）威胁T1、食品售收入每年增销仅长1%2、ConAgrasBanquet牌食电视品以27.4%的市居于场份额领先地位3、不定的洲稳亚经济4、罐盒不能被生物降解头5、美元贬值ST战略1、新的微波加食品开发炉热电视（S1、S5、T2）2、新的可生物降解的料包装开发汤（S1、T4）WT战略1、停止在洲的不利欧营业务（W3、T3、T5）2、多元化，入非料食品经营进汤市（场W5、T1）案例22王先生毕业于工艺美术学院装潢系，是一位优秀的青年艺术家，所以他决定创办自己的公司，生产并销售T恤衫、运动衫和各类招贴及标牌。

他雇佣了4个临时工来开动全部的印刷机，自己负责设计工作。

王先生的工厂所在城市有10万人口，再加上一所大学有4300名学生，他认为目前尽管有十名竞争者，但是在这个地方做生意还是很不错的。

然而，事情并没有按王先生预期的方向发展，由于没有销售队伍，又缺少资金，销售工作却一直不理想，更为严重的情况是，其他实力较强的竞争对手通过降价和抄袭王先生的设计来抢王先生的生意，公司陷入困境。

王先生热爱该业务具有创造性的一面，但是他对市场营销确实一窍不通。

所以今天他向各位高手求教，如何摆脱困境？

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练习：

针对案例，进行SWOT分析23二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）SPACE矩的代表了部因素（阵轴线两个内财务优势FS）和（竞争优势CA）及外部因素（境两个环定性（稳ES）和（产业优势IS）。

SPACE矩阵图CAFSESIS-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6-1-2-3-4-5-6+6+5+4+3+2+1进取竞争防御保守24建立SPACE矩阵的步骤如下：

1、成（选择构财务优势FS）、（竞争优势CA）、境定性（环稳ES）和（产业优势IS）的一量。

组变2、成对构FS和ES的各量予轴变给从+1（最差）到+6（最好）的分。

评值而成对构IS和CA的各量予轴变给从-1（最好）到-6（最差）的分。

评值3、各所有量的分相加，再分除以各量，而得将数轴变评别数轴变总数从出FS、CA、IS和ES各自的平均分。

数4、将FS、CA、IS和ES各自的平均在各自上。

值标数轴5、将X的分相加，果在轴两个数将结标X上；轴将Y上的分相加，轴两个数果在将结标Y上。

出轴标X、Y的交点。

数值6、自SPACE矩原点至阵X、Y的交叉点一向量（数值画条directionalvector）。

一向量表明了企可采取的略型：

取、防御或保守。

这业战类进竞争25SPACE矩阵数轴可代表的因素举例财务优势（FS）投收益资杠杆比率能力偿债流金动资金流现动退出市的方便性场业务风险竞争优势（CA）市场份额品量产质品生命周期产用忠度户诚能力利用率竞争有技知专术识供商和商的控制对应经销环境稳定性（ES）技化术变通膨率货胀需求化性变品的价格范竞争产围市入壁场进垒力竞争压价格需求性弹产业优势（IS）增潜力长盈利潜力定性财务稳有技知专术识源利用资本密集性资入市的便利性进场生效率和生能力利用率产产内部战略处境外部战略处境26战略态势举例ESCAISFSESCAISFS公司在高速增的中有重要长产业拥。

竞争优势公司在不定中有相好的稳产业当。

竞争优势公司在定但增的中稳负长产业竞争处于十分不利的地位。

在非常不定中有困的公司稳产业财务难型竞争防御型（+5，-1）ESCAISFS（+1，-2）（-5，-1）ESCAISFS（-1，-5）27战略态势举例ESCAISFS（+4，+4）ESCAISFS（+1，+5）ESCAISFS-2，+4）ESCAISFS-5，+2）有强的，在定和增着的较财务优势稳长产来中有重要的公司。

拥竞争优势公司的使其在中财务优势产业居于主地位。

导公司在定但不增的中有；公司稳长产业拥财务优势不具有重要。

竞争优势公司在技定但售下降的中术稳销产业处于重劣。

严竞争势取型进保守型28三、波士顿咨询集团矩阵（BCG）BCG矩的阵X代表相市地位。

轴对场份额X的中位一般轴值设为0.50，表示公司的市本先公司的平半。

场份额为产业领Y是以售增轴销额长百分比代表的增率。

产业长Y的增百分比范由轴产业长围-20%至+20%，中位值为0.0。

位于BGC矩第一象限的分部被“”第二象限的被阵业务称为问号称为“吉星”，第三象限的被“肥牛”，第四象限的被“瘦狗。

称为称为29（问号questionmarks）位于第一象限的分部或分公司，在高速增中有长产业较低的相市地位。

对场份额吉星（stars）第二象限部（通常吉星部），是公司最佳期增业务门称为门长长和得机所有。

获会肥牛（cashcows，又金牛）位于第三象限的分部，有高相市地位，译现对场份额但于低增。

竞争长产业瘦狗（dogs）第四象限分部，相市地位低，而且于低增或零增对场份额竞争长长。

产业吉星肥牛瘦狗问号BCG矩阵高1.0中.50低0.0高+200低-20售率产业销教务长（百分比）中在产业中的相对市场份额30四、内部外部矩阵（IE）部外部（内IE）矩（阵Internal-external（IE）matrix）。

IE矩阵与BCG矩的相似之在于阵处都是用矩企分部地位的工具。

此也都被是合矩。

它们阵图标识业为它们称为组阵增和建立长持和保持坚收或离获剥EFE加分总权评强3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.993.02.01.0高3.0-4.0中2.0-2.99低1.0-1.993.02.01.0IE矩基于量：

阵两个值X的轴IFE加分和总权数Y的轴EFE加分。

总权数IE矩可以被分三具有不同略涵的主要，阵为个战义区间第一，落入、或格的分部可以被看做是增型和建立（长growandbuild）型略。

战第二、落入第、或格的分部可以采取持和保持（坚holdandmaintain）型略。

战第三、在第、或格的分部可采用收（获harvest）型或离（剥divest）型略。

战31五、战略钟：

竞争战略的选择差化别（a）有溢价没（b）有溢价4集中的差化别56些略有可能致最这战极导失终败7价格低价/低附加值低价格2混合3附加值高低低高81321、低价/低附加值2、低价格3、混合4、差别化（a）没有溢价（b）有溢价5、集中的差别化6、增加价格/标准价值7、提高价格/降低价值8、降低价值/标准价格1、低价/低附加值2、低价格3、混合4、差别化（a）没有溢价（b）有溢价5、集中的差别化6、增加价格/标准价值7、提高价格/降低价值8、降低价值/标准价格可能的特定细分市场有价格战的风险低收入/需做成本领先者低成本状况对低价格和差别化的再投资用户接受附加价值，企业获得市场份额利益所得附加值足以承受溢价对特定细分市场均有附加值，保证有溢价若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场占有率的风险只在垄断情况下可行丧失市场占有率需求风险33六、大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价数值：

竞争地位和市场增长。

象限1、市场开发2、市渗透场3、品产开发4、向一体化横5、离剥6、算结业清象限1、市场开发2、市渗透场3、品产开发4、前向一体化5、后向一体化6、向一体化横7、集中化多元经营象限1、收缩2、集中化多元经营3、向多元横经营4、混合式多元经营5、离剥6、算结业清象限1、集中化多元经营2、向多元横经营3、混合式多元经营4、合资经营市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位市场增长迅速34*企在利用的售商或成本高、或不可靠、或不能足企的需求。

业现销昂满业*可利用的高量售商量很有限，采取前向一体化的公司得质销数将获竞争。

优势*企所的明快速增或期快速增。

企业参与竞争产业显长预将长当业不前，前向一体化降低企行多元的能力。

产业蹒跚时会业进经营*企具售自己品所需要的金和人力源。

业备销产资资*定的生企十分重要。

是由于通前向一体化，企可以当稳产对业时这过业更好地自己品的需求。

预见对产*在利用的商或零售商有高的利。

意味着通前向一体化，现经销较润这过企可以在售自己的品中得高利，可以自己的品制定业销产获额润并为产更有力的价格。

竞争获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制1、前向一体化战略35*企前的供商或供成本很高、或不可靠、或不能足企业当应货满业对零件、部件装件或原材料的需求。

组*供商量少而需方者量多。

应数竞争数*企所的正在迅速展。

因在下降的中，一体业参与竞争产业发为产业化略（前向、后向和向）削弱企行多元的能力。

战横会业进经营*企具自己生原材料所需要的金和人力源。

业备产资资*价格的定性至重要，是由于通后向一体化，企可定其稳关这过业稳原材料的成本，而定其品的价格。

进稳产*在利用的供商利丰厚。

意味着所的域于十分现应润这它经营领属值得入的。

进产业*企需要快地取所需源。

业尽获资获得供方公司的所有权或对其加强控制2、后向一体化36*企可以在特定地得一定程度的。

业区获垄断*企在一成着的中行。

业个长产业进竞争*模的大可以提供很大。

规扩竞争优势*企具有成功管理更大的所需要的金人才。

业组织资与*者由于缺乏管理或特定源而停不前。

需知，者是因整竞争经验资滞当竞争为个售量下降而不善，不适于用向一体化略其行兼。

产业销经营时横战对进并得者的所有或其加强控制获竞争权对3、横向一体化*企特定品服在前市中未到和。

业产与务当场还达饱*有用品的使用率可著提高。

现户对产还显*在整的售增主要者的市在下降。

个产业销额长时竞争场份额*在史上售用曾高度相。

历销额与营销费关*模的提高可很大的。

规带来竞争优势通更大的努力提高有品或服的市过营销现产务场份额4、市场渗透37*企有成功的、于品生命周期中成熟段的品。

此可以吸引老用业拥处产阶产时户试用改了的新品，因他企有品或服已具有意的使用。

进产为们对业现产务满经验*企所的快速展着的高技。

业参与竞争产业属发术产业*主要手以可比价格提供更高量的品。

竞争对质产*企在高速增的中。

业长产业参与竞争*企有非常强的究能力。

业拥研与开发通改造有品或服，或新品或服而增加售过现产务开发产务销6、产品开发*可得到新的、可靠的、的和高量的售渠道。

经济质销*企在所的域非常成功。

业经营领*企有大所需要的金和人力源。

业拥扩经营资资*企存在剩的生能力。

业过产*企的主于正在迅速全球化的。

业业属产业有品或服打入新的地市将现产务区场5、市场开发38*企的主正着年售和盈利的下降。

业营产业经历销额*企有在新成功所需要的金管理人才。

业拥产业竞争资与*企有机收一不相的但却有良好投机的企。

业会购个关资会业*收被收企目前已存在金外的融合。

注意，集中化多元和混合购与购业间资请经营式多元的主要就在于前者可基于市、品和技等方面的共性，而后经营区别场产术者更出于盈利方面的考。

则虑*企有品的市已和。

业现产场经饱*史上曾集中于某一的企有可能受到指控。

历经营单产业业垄断增加新的原不相的品或服与业务关产务8、混合式多元经营*企的于零增或慢增的。

业参与竞争产业属长长产业*增加新的但却相的品著地促有品的售。

关产将会显进现产销*企能以有高度力的价格提供新的、相的品业够竞争关产*新的、但相的品所具有的季性售波正好可以弥企有生周期波关产节销动补业现产努。

*企有品正于品生命周期中的衰退段。

业现产处产阶*企有强有力的管理伍。

业拥队增加新的、但原相的品或服与业务关产务7、集中化多元经营39定量战略计划矩阵（QSPM）目前文中只有一分析技是用是确定各行略行的相吸引力，而不是得到一按重要献种术战动对仅仅个程度排序的略。

一技便是定量略矩（战清单这术战计划阵quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM）。

定量战略计划矩阵QSPM因素关键关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/境环技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生作产业究研与开发算机信息系计统总计重略权战1略战2略战3略备选战第三阶段：

决策阶段第三阶段：

决策阶段ASTASASTASASTAS40建立QSPM的6个步骤中予以定义和解释。

步骤1：

在QSPM的左列出公司的外部机威和部弱点。

栏关键会与胁内优势与步骤2：

每外部及部因素予重。

给个内关键赋权步骤3：

考察第二段（匹配段）各矩确企可考施的略，阶阶阵并认业虑实备选战些略在将这战标QSPM的部行中，如可能各略分互不相容顶横将战为的若干。

组步骤4：

确定吸引力分（数AS）4分制。

步骤5：

算吸引力分（计总TAS）。

步骤6：

算吸引力分和。

计总41六、从策略到行动BBS远景远景竞争分析竞争分析关键成功指标关键成功指标焦点和优先次序远景单位单位BBS目的和方法目的和方法改进项目改进项目细节和时间安排贯彻42业务平衡记分卡（BBS）的设计和贯彻关键步骤:

1选择关键的成功指标2识别表现指标3设定目标4下达记分卡到相关单位5相关单位内部的下达和贯彻43贯彻过程BBS上年的结果顾客的回馈流程调查自我评估竞争分析与外部先进的对比输入评估输入了解原因讨论选择同意目标确认资源分配预算转化记分卡计划表行动方案输出目标和方法的贯彻做什么怎么做目标怎么做做什么目标做什么