经理人敲门砖---与众不同的成长之道(完整版).ppt

经理人敲门砖---与众不同的成长之道(完整版).ppt

《经理人敲门砖---与众不同的成长之道(完整版).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经理人敲门砖---与众不同的成长之道(完整版).ppt（91页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

“天使”与“魔鬼”训练营天使”与“魔鬼”训练营天使”与“魔鬼”训练营天使”与“魔鬼”训练营与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道当您从一位优秀员工转变为一名经理的时候当您从一位优秀员工转变为一名经理的时候您感到了那些变化？

哪些是您喜欢的？

哪些是您不喜欢的？

您感到了那些变化？

哪些是您喜欢的？

哪些是您不喜欢的？

您面临了哪些挑战？

哪些是您喜欢的？

哪些是您不喜欢的？

您面临了哪些挑战？

哪些是您喜欢的？

哪些是您不喜欢的？

变化与挑战？

变化与挑战？

01/31/2401/31/2422偷着乐偷着乐偷着乐偷着乐苦恼苦恼苦恼苦恼01/31/2401/31/2433课程目的与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道实现从优秀员工到管理者的角色转变实现从优秀员工到管理者的角色转变了解并掌握目标设定的方法及原则了解并掌握目标设定的方法及原则学习有效工作委派和授权的方法学习有效工作委派和授权的方法学习有效激励员工的方法学习有效激励员工的方法课程学习目的课程学习目的01/31/2401/31/2444一一经理人角色认知经理人角色认知二二目标管理目标管理三三工作委派与有效授权工作委派与有效授权四四有效激励有效激励五五绩效管理绩效管理目录目录01/31/2401/31/245501/31/2401/31/2466一、经理人角色认知01/31/2401/31/2466与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道01/31/2401/31/24771.1管理的五大职能管理的五大职能1.2管理者的角色管理者的角色01/31/2401/31/2488优秀员工优秀员工个人业绩个人业绩受人喜欢受人喜欢把事情做对把事情做对关注事关注事要我干要我干领导自己领导自己经理经理团队业绩团队业绩受人尊重受人尊重做对的事情做对的事情关注人关注人我要干我要干领导团队领导团队01/31/2401/31/24991.3具体的变化具体的变化1.4员工经理领导者员工经理领导者01/31/2401/31/241010自由自由自由自由承担责任承担责任承担责任承担责任管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工服从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险1.5管理者管理者VS领导者领导者01/31/2401/31/2411111.6基层主管的六大管理能力基层主管的六大管理能力01/31/2401/31/241212WinningThroughPeople哪些事情需要哪些事情需要停止？

停止？

哪些事情需要哪些事情需要继续？

继续？

哪些事情需要哪些事情需要开始？

开始？

1.7立足现在付诸实践立足现在付诸实践01/31/2401/31/24131301/31/2401/31/241414二、目标管理与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道1.1.目标设定的重要性目标设定的重要性2.2.目标的三大类别目标的三大类别3.3.目标设定的流程目标设定的流程4.4.有效设定个人目标有效设定个人目标2.1学习大纲学习大纲01/31/2401/31/241515目标产生积极的目标产生积极的心态心态目标使我们看清目标使我们看清使命使命，产生，产生动力动力目标使我们感受到生存的目标使我们感受到生存的意义和价值意义和价值目标使我们把重点从目标使我们把重点从过程转到结果过程转到结果目标有助于我们目标有助于我们分清轻重缓急分清轻重缓急，把握，把握重点重点目标使我们集中精力目标使我们集中精力把握现在把握现在目标能提高目标能提高激情激情，有助于，有助于评估进展评估进展目标使人产生目标使人产生信心、勇气和胆量信心、勇气和胆量目标使人目标使人自我完善自我完善，永不停步，永不停步目标使你成为一个目标使你成为一个成功的人成功的人2.2设定目标的意义设定目标的意义01/31/2401/31/2416162.3目标的三大类别目标的三大类别01/31/2401/31/241717主题何时何人纯理性目标具体的主题，如成本、质量、销售额中短期目标信息具备需要清晰的承诺理性思维者新员工或者经验不足的员工，需要更多指导方向性目标大的蓝图，或是结果难易预测或具体说明中长期目标需求给他人判断力或责任时；信息是粗略的创造型员工或直觉员工；比较有经验的员工，级别较高的员工应付性目标所有主题，视情况而定危机目标需要时间澄清问题信息极少应变能力较强的员工2.4三类目标的区别和联系三类目标的区别和联系01/31/2401/31/2418182.5目标设定流程目标设定流程01/31/2401/31/241919将公司战略层面的“正确的事情”通过层层分解到将公司战略层面的“正确的事情”通过层层分解到执行层面能够指导“正确的做事”执行层面能够指导“正确的做事”2.6目标分解目标目标分解目标01/31/2401/31/242020明确的责任划分明确的责任划分优先顺序排列优先顺序排列选择合适的人做合适的事情选择合适的人做合适的事情具体的行动具体的行动明确的绩效考核指标明确的绩效考核指标明确的完成时间明确的完成时间一般一般3-5条，每一目标都应包括完成措施和衡量指标条，每一目标都应包括完成措施和衡量指标结果导向下的目标分解原则：

“五个凡事”（凡事有计划、结果导向下的目标分解原则：

“五个凡事”（凡事有计划、凡事有责任人、凡事明确的时间、凡事有标准、凡事有考核监督检查）凡事有责任人、凡事明确的时间、凡事有标准、凡事有考核监督检查）2.7目标分解的方法目标分解的方法01/31/2401/31/242121能量化尽量量化能量化尽量量化不能量化要细化不能量化要细化尽量流程化尽量流程化高效执行力要求下的目标设定要求：

“四化”高效执行力要求下的目标设定要求：

“四化”（标准化、专业化、绩效化、职业化）顾问工（标准化、专业化、绩效化、职业化）顾问工作基本要求！

作基本要求！

2.8制定目标的三句话制定目标的三句话01/31/2401/31/2422222.9有效设定个人目标有效设定个人目标01/31/2401/31/242323哪些事情需要哪些事情需要停止？

停止？

哪些事情需要哪些事情需要继续？

继续？

哪些事情需要哪些事情需要开始？

开始？

2.10立足现在付诸实践立足现在付诸实践01/31/2401/31/24242401/31/2401/31/242525三、工作委培与有效授权01/31/2401/31/242525与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道1.1.有效委派工作有效委派工作委派工作的重要性委派工作的重要性委派工作的步骤委派工作的步骤2.2.有效授权有效授权什么是有效授权什么是有效授权什么工作可以授权，什么工作不可以授权什么工作可以授权，什么工作不可以授权授权的障碍授权的障碍有效授权六步曲有效授权六步曲授权的级别授权的级别经理人常见的错误经理人常见的错误学习大纲学习大纲01/31/2401/31/242626你日常都委派什么工作？

你日常都委派什么工作？

你是怎么选择委派对象的？

为什么？

你是怎么选择委派对象的？

为什么？

你是怎么进行委派的？

步骤是什么？

你是怎么进行委派的？

步骤是什么？

经验分享经验分享小组讨论小组讨论01/31/2401/31/242727交付是管理的起点交付是管理的起点成功的执行始于正确的交付成功的执行始于正确的交付3.1有效委派工作的重要性有效委派工作的重要性01/31/2401/31/2428283.1.1有效委派的步骤有效委派的步骤01/31/2401/31/2429291.1.肯干肯干2.2.会干会干3.3.敢干敢干4.4.愿干愿干重点工作&项目跟进表重点工/作项目进展情况及需要解决的问题责任人完成时间交付物3.1.2委派后工作的跟进委派后工作的跟进01/31/2401/31/243030例会的一般内容：

例会的一般内容：

例会的一般内容：

例会的一般内容：

11、重点工作，项目跟进、重点工作，项目跟进、重点工作，项目跟进、重点工作，项目跟进22、重要问题反馈、重要问题反馈、重要问题反馈、重要问题反馈33、信息通报或分享、信息通报或分享、信息通报或分享、信息通报或分享授权是把自己的一部分工作，通过下放适当的权利授权是把自己的一部分工作，通过下放适当的权利，委托给另一个人去完成。

，委托给另一个人去完成。

Delegationistoentrust,withappropriateauthority,apartofonesownjobtoanother.什么是授权什么是授权01/31/2401/31/243131授权与一般工作委派有什么不同授权与一般工作委派有什么不同授权的好处是什么授权的好处是什么授权的障碍有哪些授权的障碍有哪些什么工作可以授权什么工作可以授权什么工作不能授权什么工作不能授权授权案例分享授权案例分享3.2小组讨论小组讨论01/31/2401/31/243232问问自己：

“我真的是要把这项任务授权给别人吗问问自己：

“我真的是要把这项任务授权给别人吗”选择合适的人选择合适的人制定出授权的目标和要求制定出授权的目标和要求3.2.1授权前要想清楚授权前要想清楚01/31/2401/31/243333确定任务和内容确定任务和内容确定授权标准和相关权利范围确定授权标准和相关权利范围给与支持，获得承诺给与支持，获得承诺确定衡量成功的标准确定衡量成功的标准3.2.2正确授权的要素正确授权的要素01/31/2401/31/243434执行执行-故事故事1锻炼锻炼-故事故事2协同协同-故事故事3检查检查-故事故事4了解了解-故事故事5信任信任-故事故事63.2.3授权的六个级别授权的六个级别01/31/2401/31/2435353.2.4有效授权六步曲有效授权六步曲01/31/2401/31/243636权利丢失权利丢失属下做不好属下做不好授权前没有沟通授权前没有沟通责权利没有一致责权利没有一致被授权的人能力问题？

被授权的人能力问题？

担心失去控制担心失去控制追求完美追求完美支持不够支持不够3.2.5经理人常犯的错误经理人常犯的错误01/31/2401/31/2437373.2.6委派日常工作和授权的区别委派日常工作和授权的区别01/31/2401/31/243838委派日常工作委派日常工作日常工作日常工作职责范围内的职责范围内的经历过的经历过的有指导书、操作规程的有指导书、操作规程的强调行动强调行动持续的持续的交换的交换的授权授权挑战的任务挑战的任务可谈判的可谈判的团队成员不知道的团队成员不知道的来源于经理非员工的来源于经理非员工的强调责任强调责任有时间约束的有时间约束的机会、认可、挑战、提升机会、认可、挑战、提升下命令下命令制定业绩计划制定业绩计划员工参与管理员工参与管理不加选择的指派工作不加选择的指派工作3.2.7什么不是授权什么不是授权01/31/2401/31/243939细节工作细节工作信息搜集信息搜集重复性工作重复性工作帮助他人提高技能帮助他人提高技能3.2.8什么工作可以授权什么工作可以授权01/31/2401/31/244040人力资源方面的问题（薪酬福利、人事政策等）人力资源方面的问题（薪酬福利、人事政策等）目标与策略目标与策略关键客户关键客户敏感信息及决策方面敏感信息及决策方面3.2.9什么工作不可以授权什么工作不可以授权01/31/2401/31/2441413.2.10有效授权的好处有效授权的好处01/31/2401/31/24424201/31/2401/31/2443433.2.11立足现在付诸实践立足现在付诸实践哪些事情需要哪些事情需要停止？

停止？

哪些事情需要哪些事情需要继续？

继续？

哪些事情需要哪些事情需要开始？

开始？

01/31/2401/31/244444四、有效激励01/31/2401/31/244444与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道01/31/2401/31/2445451.1.什么是激励什么是激励2.2.员工的需求是什么员工的需求是什么3.3.激励的类型激励的类型4.4.激励的原则激励的原则5.5.赞扬的技巧赞扬的技巧学习大纲学习大纲激励：

在分析人们需要的基础上，将组织目标和个人需激励：

在分析人们需要的基础上，将组织目标和个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自发而主动的贡献自己的力量。

发而主动的贡献自己的力量。

激励的形成把握三个要点：

激励的形成把握三个要点：

被激励人的存在需求被激励人的存在需求被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机。

被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低。

被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低。

01/31/2401/31/2446464.1.1什么是激励什么是激励概念概念需要：

需要：

需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要要，也包括各种高层次的需要动机：

动机：

当一个人感到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时当一个人感到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机内在的驱动力，也就是动机01/31/2401/31/2447474.1.3需要和动机需要和动机01/31/2401/31/2448484.1.4激励的循环图激励的循环图激激励励新的需求新的需求新的需求新的需求真正的动机是内在的！

真正的动机是内在的！

真正的动机是内在的！

真正的动机是内在的！

01/31/2401/31/2449494.1.5激励的思考激励的思考一方面一方面在过去的经历中，有哪些在过去的经历中，有哪些事情使你感觉非常受鼓舞事情使你感觉非常受鼓舞当时的情景是怎样的？

当时的情景是怎样的？

对你的影响是什么？

对你的影响是什么？

另一方面另一方面在你过去的经历中，有哪在你过去的经历中，有哪件事情使你感到受打击？

件事情使你感到受打击？

当时的情景是怎样的？

当时的情景是怎样的？

对你的影响是什么？

对你的影响是什么？

01/31/2401/31/24505001/31/2401/31/2451514.2.1马斯洛需求理论马斯洛需求理论01/31/2401/31/2452524.2.2五种需求与管理措施五种需求与管理措施层次需要层次需要追求目标追求目标管理措施管理措施生存需要生存需要薪水、健康、良好环境、各种薪水、健康、良好环境、各种福利福利安排好医疗、保健、住宅、休息安排好医疗、保健、住宅、休息、福利设施、福利设施安全需要安全需要职业保障、安全生产职业保障、安全生产聘用保证、退休金、人寿保险、聘用保证、退休金、人寿保险、财产保险财产保险归属需要归属需要友谊、良好人际关系、团队接友谊、良好人际关系、团队接纳、组织一致纳、组织一致协作、访谈、开展团队活动、教协作、访谈、开展团队活动、教育、训练、娱乐活动育、训练、娱乐活动尊重需要尊重需要地位、名份、权利、责任、与地位、名份、权利、责任、与他人比薪水高低他人比薪水高低人事考核、晋升、表彰、选拔进人事考核、晋升、表彰、选拔进修、委员会参与制度、授权修、委员会参与制度、授权自我实现自我实现发挥个人特长的组织环境，挑发挥个人特长的组织环境，挑战性工作战性工作参与决策制度、提案制度、研究参与决策制度、提案制度、研究发展计划发展计划01/31/2401/31/2453534.2.3麦克里兰的需求理论麦克里兰的需求理论成就成就成就成就权利权利权利权利社交社交社交社交超越、创新超越、创新超越、创新超越、创新、事业、事业、事业、事业友谊、团结友谊、团结友谊、团结友谊、团结、社交、社交、社交、社交影响、说服影响、说服影响、说服影响、说服、竞争、竞争、竞争、竞争01/31/2401/31/2454544.2.4成就、权利、社交需要的体现成就、权利、社交需要的体现请对下属事项排序请对下属事项排序有趣的工作有趣的工作认可工作成绩认可工作成绩参与感参与感安全感安全感丰厚的工资丰厚的工资在组织中的成长和晋升在组织中的成长和晋升良好的工作环境良好的工作环境对员工的诚实对员工的诚实弹性的纪律弹性的纪律个人问题得到同情和帮助个人问题得到同情和帮助01/31/2401/31/2455554.2.5我是什么类型的？

我是什么类型的？

-测试测试弗朗西斯弗朗西斯says：

你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或者按日计算的技到固定的工作岗位，你可以买到按时或者按日计算的技术操作，你买不到热情，买不到创造性，你买不到全身术操作，你买不到热情，买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

心的投入，你不得不设法争取这些。

-这就是激励的奥妙这就是激励的奥妙01/31/2401/31/2456564.2.1什么是激励什么是激励动机动机01/31/2401/31/2457574.3激励的类型激励的类型实事求是实事求是适时适度适时适度公平合理公平合理物质和精神物质和精神按需激励按需激励外激和内激相结合外激和内激相结合01/31/2401/31/2458584.4.1激励的原则激励的原则“任何人都不可能真正的任何人都不可能真正的任何人都不可能真正的任何人都不可能真正的被他人激励起来被他人激励起来被他人激励起来被他人激励起来,这这这这扇门是从里面反锁上的；扇门是从里面反锁上的；扇门是从里面反锁上的；扇门是从里面反锁上的；他们应当在内购培植自我他们应当在内购培植自我他们应当在内购培植自我他们应当在内购培植自我激励激励激励激励自我评价自我评价自我评价自我评价和和和和自信的气氛中工作”自信的气氛中工作”自信的气氛中工作”自信的气氛中工作”01/31/2401/31/2459594.4.2激励的体系激励的体系01/31/2401/31/2460604.4.3表扬和奖励的差异表扬和奖励的差异表扬表扬倾向于自然流露倾向于自然流露时间、地点、场合比较广时间、地点、场合比较广不太正式不太正式通常不采用现金方式通常不采用现金方式无限制，用之不尽无限制，用之不尽奖励奖励有计划，有组织的行为有计划，有组织的行为必须按照制度执行必须按照制度执行更加正式更加正式通常采用现金方式通常采用现金方式有限制，可耗尽有限制，可耗尽01/31/2401/31/24616101/31/2401/31/2462624.5激励的技巧激励的技巧01/31/2401/31/24636301/31/2401/31/246464立足现在付诸实践立足现在付诸实践哪些事情需要哪些事情需要停止？

停止？

哪些事情需要哪些事情需要继续？

继续？

哪些事情需要哪些事情需要开始？

开始？

01/31/2401/31/246565五、绩效管理01/31/2401/31/246565与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道与众不同的成长之道01/31/2401/31/2466661.1.为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理2.2.绩效管理的流程绩效管理的流程3.3.绩效评估的实施绩效评估的实施4.4.绩效面谈的注意事项绩效面谈的注意事项5.5.绩效评估的应用绩效评估的应用学习大纲学习大纲01/31/2401/31/2467675.1.1你遇到这样的问题吗？

你遇到这样的问题吗？

probleproblemm反馈：

反馈：

无反馈或无效反馈无反馈或无效反馈行为标准：

行为标准：

不知道什么是期望行为不知道什么是期望行为员工不清楚标准员工不清楚标准标准不为员工接受标准不为员工接受技巧：

技巧：

员工不知道怎样做员工不知道怎样做阻碍：

阻碍：

身体，精神及感情的局限身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望无法确定在什么情形下按期望行为做事。

行为做事。

被要求在同一时间完成相矛盾被要求在同一时间完成相矛盾的工作的工作缺乏足够的资源来做事缺乏足够的资源来做事后果：

后果：

后果不足以鼓励员工采后果不足以鼓励员工采取期望的行动取期望的行动01/31/2401/31/2468685.1.2什么是绩效管理？

什么是绩效管理？

管理者通过对管理者通过对管理者通过对管理者通过对雇员绩效相关雇员绩效相关雇员绩效相关雇员绩效相关的管理，确保的管理，确保的管理，确保的管理，确保雇员工作活动雇员工作活动雇员工作活动雇员工作活动以及工作产出以及工作产出以及工作产出以及工作产出能够与组织目能够与组织目能够与组织目能够与组织目标保持一致的标保持一致的标保持一致的标保持一致的过程。

过程。

过程。

过程。

01/31/2401/31/2469695.1.3绩效管理的好处绩效管理的好处01/31/2401/31/2470705.1.4绩效管理角色分工绩效管理角色分工01/31/2401/31/247171绩效考核伤了小李的心：

绩效考核伤了小李的心：

小李的想法正确吗？

小李的想法正确吗？

这种现象说明了什么？

这种现象说明了什么？

作为管理者，你要怎么做？

作为管理者，你要怎么做？

在实际工作中，你遇到过类似的问题吗？

在实际工作中，你遇到过类似的问题吗？

01/31/2401/31/2472725.2绩效管理的流程绩效管理的流程01/31/2401/31/2473735.3绩效评估绩效评估序序你是否有这样的经历：

你是否有这样的经历：

员工对自己的评估持怀疑态度员工对自己的评估持怀疑态度员工觉得不公平员工觉得不公平员工没有想法员工没有想法员工太有想法员工太有想法01/31/2401/31/2474745.3.1绩效评估中常见问题绩效评估中常见问题雇员没有机会评论他们的评分并投诉无评估人及评估人的培训未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿再评定上投入足够的时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效平均主义、大锅饭01/31/2401/31/2475755.3.2绩效考评的原则绩效考评的原则1.明确、公开、客观公正原则2.逐级考评原则3.贡献为主、效率优先的原则4.奖优罚劣，奖惩分明原则5.结果反馈原则01/31/2401/31/2476765.3.3绩效评估的目的绩效评估的目的01/31/2401/31/2477775.3.4评估要做到六个确认评估要做到六个确认1.确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的2.确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效3.确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足4.确认如何改善员工的能力和行为5.确认管理者和管理方法的有效性6.确认和选择更为有效的管理方式和方法。

01/31/2401/31/2478785.3.5绩效评估是管理者的责任绩效评估是管理者的责任评估是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效。

认真组织评估不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。

01/31/2401/31/2479795.3.6评分等级评分等级5=总是超出期望4=有时超出期望3=满足期望2=有时满足期望1=从没有满足期望01/31/2401/31/2480805.3.7绩效评估的分值分配原则绩效评估的分值分配原则70-20-1070-20-10原则原则01/31/2401/31/2481815.3.8应对质疑应对