美国本田公司供应商管理案例.ppt
《美国本田公司供应商管理案例.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美国本田公司供应商管理案例.ppt（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1美国本田公司采购案例美国本田公司采购案例坐在桌前看世界，有井底之蛙的危险。
坐在桌前看世界，有井底之蛙的危险。
2本田的采购中三种模式做得尤为突出：
本田的采购中三种模式做得尤为突出：
建立总成本模型；建立总成本模型；建立和维护与供应商的关系；建立和维护与供应商的关系；利用供应商进行创新。
利用供应商进行创新。
311、建立总成本模型、建立总成本模型约翰约翰米勒米勒（JohnMiller）（JohnMiller）本田俄亥俄州本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理说：
“工厂东部自由区的高级采购经理说：
“我们首我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。
接着分拆这些成本到各个部件果就应该是成本。
接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。
个部件设定目标。
因此，我们实际上是先把蛋糕因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。
”切开，然后再对每一块进行剖析。
”4美国本田研究发展部的总工程师查尔斯美国本田研究发展部的总工程师查尔斯贝克贝克（CharlesBaker）（CharlesBaker）认为：
“我们需要知道供应认为：
“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计我们自己的成本程来测算他们的成本，从而估计我们自己的成本应该是多少。
应该是多少。
有时候，我们比卖者更清楚他们的有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，商的成本是多少，同时这也是我们的目标。
”同时这也是我们的目标。
”5据里克据里克梅佑看，有着无限前景的本田，其慎梅佑看，有着无限前景的本田，其慎重的成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”重的成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念的哲学理念实际的地点、实际的部件和实际实际的地点、实际的部件和实际的情形的情形。
“它是使我们的采购功能与众不同的另。
“它是使我们的采购功能与众不同的另一个方面。
一个方面。
我们身处工厂，每天和生产打交道。
我们身处工厂，每天和生产打交道。
我们看得出问题，也明白问题是什么。
我们看得出问题，也明白问题是什么。
我们知道我们知道成本意味着什么。
”成本意味着什么。
”6本田很早就有一个由大约本田很早就有一个由大约2424个具有专业产品个具有专业产品知识的买家所组成的知识的买家所组成的核心“成本研究”小组，他核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精密的成本模型。
们与供应商合作，以开发精密的成本模型。
在过在过去的几十年里，这些专业知识已经形成了任何人去的几十年里，这些专业知识已经形成了任何人都能快捷简便地用来确定某部分关键成本因素的都能快捷简便地用来确定某部分关键成本因素的成本表格成本表格。
现在，成本模拟不仅已成为一种个人的专业技能现在，成本模拟不仅已成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
722、建立并维持与供应商的关系：
、建立并维持与供应商的关系：
美国本田在北美已经发展起一个有美国本田在北美已经发展起一个有400400多家供应多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有商的网络，仅在俄亥俄州就有180180家。
家。
正如本田正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的哲学理念，的“你在哪里生产就在哪里购买”的哲学理念，这些公司供应了超过这些公司供应了超过8080的用于汽车、摩托车的用于汽车、摩托车和引擎的部件及材料，还有公司所生产的部件。
和引擎的部件及材料，还有公司所生产的部件。
本田要确保每一个供应商都和公司的哲学理念要本田要确保每一个供应商都和公司的哲学理念要完全保持一致。
完全保持一致。
8本田注重将多少时间、金钱和努力投资在建立和本田注重将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。
维护与供应商之间的关系上。
“在选择供应商时“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作。
”他说，“其他，我们希望能和他们长期合作。
”他说，“其他公司并没有把适当的资源放在和供应商的发展上公司并没有把适当的资源放在和供应商的发展上，所以他们的计划没有成功。
，所以他们的计划没有成功。
而只有赢得供应商而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。
”的心才能与他们一起获得成功。
”9一个供应商发展的例子中一个供应商发展的例子中本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。
而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。
这这个新的单元设计使产量翻番，从每小时生产个新的单元设计使产量翻番，从每小时生产6363个部件增加到每小时个部件增加到每小时125125个。
同时，由于焊枪的个。
同时，由于焊枪的固定，降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此固定，降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从它们的使用寿命也从5000050000个焊接点上升到个焊接点上升到250250000000个。
个。
10在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率110000，即使是更艰难的计划，我们也能至少提，即使是更艰难的计划，我们也能至少提高高5050。
请你想想看，。
请你想想看，5050的提高是多么的出的提高是多么的出色。
”色。
”11在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都会赶来。
没有人会问，你会付钱给我或有什会赶来。
没有人会问，你会付钱给我或有什么回报吗么回报吗?
每个人都会赶来。
这就是我们的工每个人都会赶来。
这就是我们的工作方式。
我们从不计较我们将如何从中得到回报作方式。
我们从不计较我们将如何从中得到回报，这简单得根本无需讨论。
”，这简单得根本无需讨论。
”12假如一个资信很好的供应商意外地出现了质量和假如一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。
问题出在哪里情况。
问题出在哪里?
为了满足本田对部件的要为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内被迫增加了一倍的劳求，供应商只好在短时间内被迫增加了一倍的劳动力。
动力。
结果是，结果是，本田安排了自己的四个员工到供应商公本田安排了自己的四个员工到供应商公司生活工作了司生活工作了1010个月，来帮助重组并构建供应个月，来帮助重组并构建供应商公司的能力，使之达到本田的要求。
商公司的能力，使之达到本田的要求。
13“我们对供应商的态度不是因为我不相信你我们对供应商的态度不是因为我不相信你，所以我要监视你。
，所以我要监视你。
而是因为一起工作对双方有益。
如果我们能监察而是因为一起工作对双方有益。
如果我们能监察我们的控制点，并公开地讨论我们的工作绩效，我们的控制点，并公开地讨论我们的工作绩效，我们就能更快地实现我们的目标。
”我们就能更快地实现我们的目标。
”1433、利用供应商进行创新：
、利用供应商进行创新：
为利用供应商在研究和发展项目上的能力和为利用供应商在研究和发展项目上的能力和技术，本田开发出一个名为“参与设计”的机制技术，本田开发出一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。
，直接把重点集中在供应商的早期参与上。
在一在一个新项目的最初期，本田会从外部供应商中“邀个新项目的最初期，本田会从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师每次请”嘉宾设计师每次100100个之多，让他们实个之多，让他们实际地身处本田的设备旁，同在职工程师、设计师际地身处本田的设备旁，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。
和技术人员们一起并肩工作。
15绝大部分削减成本的努力放在了绝大部分削减成本的努力放在了新模型的设计新模型的设计方方面。
供应商在这方面同样发挥了主要作用。
面。
供应商在这方面同样发挥了主要作用。
“我“我们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰米勒说米勒说，“让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的，“让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的情况：
哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本情况：
哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低。
高，哪些成本低。
两年时间里我们经常在美国和两年时间里我们经常在美国和日本做这样的工作。
”日本做这样的工作。
”16公司严密地保护它的人力资源投资。
在美国本田公司严密地保护它的人力资源投资。
在美国本田公司的历史上公司的历史上没有解雇过一个职员没有解雇过一个职员。
甚至那些已经离开本田另谋高就的职员也得甚至那些已经离开本田另谋高就的职员也得到公司的高度评价。
例如，那些离开采购职能部到公司的高度评价。
例如，那些离开采购职能部门的人被称为门的人被称为本田的“采购校友”本田的“采购校友”，公司仍努，公司仍努力与他们进行交流，维持友好的关系，而且如果力与他们进行交流，维持友好的关系，而且如果时机和环境合适，甚至有可能重新将他们招回公时机和环境合适，甚至有可能重新将他们招回公司。
司。
17本田先生提出的本田先生提出的挑战性精神挑战性精神的主旨，是公司对人的主旨，是公司对人的尊重，这一点在本田的管理政策上得到充分的的尊重，这一点在本田的管理政策上得到充分的体现：
体现：
总是充满壮志与朝气地前进总是充满壮志与朝气地前进尊重正确的理论，发展新的观点，并最尊重正确的理论，发展新的观点，并最大效率地利用这些理论和观点大效率地利用这些理论和观点热爱你的工作，经常活跃你的工作氛围热爱你的工作，经常活跃你的工作氛围不断地为和谐的工作流程而努力不断地为和谐的工作流程而努力注意研究和努力的价值“三”的理念注意研究和努力的价值“三”的理念18本田哲学理念的两点高度概括，可以是这本田哲学理念的两点高度概括，可以是这样的三式：
样的三式：
三快乐和三现实三快乐和三现实。
三快乐。
该理念就是，每一个和公司有关系三快乐。
该理念就是，每一个和公司有关系的人的人顾客、员工或供应商顾客、员工或供应商都应享受这一都应享受这一经历。
购买本田产品的顾客，应享受拥有的满足经历。
购买本田产品的顾客，应享受拥有的满足；销售本田产品的经销商，应享受带给顾客满意；销售本田产品的经销商，应享受带给顾客满意的过程；而生产能带给顾客及经销商满意的产品的过程；而生产能带给顾客及经销商满意的产品的本田公司，则应该从这样的生产中获得同样的的本田公司，则应该从这样的生产中获得同样的快乐。
快乐。
19三现实。
也常被提作日本短语“三元主三现实。
也常被提作日本短语“三元主义”，这三现实指的是义”，这三现实指的是实际的地点、实际的部实际的地点、实际的部件和实际的情形件和实际的情形。
简而言之，该理念意味着。
简而言之，该理念意味着“要到实际地点”，就是采取行动的地方，“要到实际地点”，就是采取行动的地方，比比方到供应商的工厂去解决质量问题。
方到供应商的工厂去解决质量问题。
全面了解全面了解现实情形的方方面面，有助于我们得到更透彻现实情形的方方面面，有助于我们得到更透彻的理解和做出更好的决定。
的理解和做出更好的决定。
升级会员 