8D方法培训教材75301960.pptx
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8D8D方法方法20122012年年1212月月1010日日宁波永和兴机械工业有限公司宁波永和兴机械工业有限公司解决问题的三种途径解决问题的三种途径理性基于事实（技术问题，复杂）经验非技术问题，简单创造性没有数据头脑风暴8D方法培训的主要内容方法培训的主要内容8D8D概述概述8D8D课程的目标课程的目标8D8D过程概述过程概述8D8D过程介绍过程介绍8D8D课程总结课程总结8D概述概述8D（Eight-Discipline）8D（Eight-Discipline）也可称为也可称为TOPS（TeTOPS（TeamOrientedProblemSolving）amOrientedProblemSolving）即团队导即团队导向问题解决方法。
向问题解决方法。
8D8D是福特公司解决问题的标准方法。
是福特公司解决问题的标准方法。
由由88个步骤和一个准备步骤组成。
个步骤和一个准备步骤组成。
这些步骤用来客观地确定、定义和解决问这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。
通常是客题并防止相似问题的再次发生。
通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。
久解决及改善的方法。
对对策策衡量、衡量、追踪追踪及控制改善成效及控制改善成效例如：
人员出勤率93%现现象象问问题题原因原因当我们观察到或发现到时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常？
跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？
其差异是否不该存在请假人数太多为什么会发生异常?
设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?
如何控制发生异常的原因?
处置：
问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：
解决问题的手段強化请假制度控制，并跟踪治本：
避免问题再发生加強员工向心力的方法8D的本质的本质:
问题解决程序问题解决程序（纠正预防措施）纠正预防措施）8课程的目标课程的目标完成本课程后，参加本课程的人员能够：
完成本课程后，参加本课程的人员能够：
描述描述8D8D过程的每一个步骤。
过程的每一个步骤。
作为作为8D8D成员有效地参加到工作中去。
成员有效地参加到工作中去。
8D8D帮助提高顾客满意度的目标。
帮助提高顾客满意度的目标。
8D8D帮助公司解决重复发生的问题，最终帮助公司解决重复发生的问题，最终达到在卓越的产品和顾客满意度方面居达到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。
于行业领先。
8D:
8D:
解决问题的解决问题的88个步骤个步骤/问题发生问题发生成立成立8D小组小组描述问题描述问题实施并验证临实施并验证临时性纠正措施时性纠正措施确定和验证问确定和验证问题的根本原因题的根本原因选择和验证选择和验证永久性纠正措施永久性纠正措施实施和确认永实施和确认永久性纠正措施久性纠正措施防止问题再次发生防止问题再次发生/系统预防性建议系统预防性建议表彰小组和表彰小组和个人的贡献个人的贡献D0D1D2D3D4D5D6D7D88D过程概述过程概述8D步骤步骤成立成立8D小组小组实施并验证临时性纠正措施实施并验证临时性纠正措施描述问题描述问题D1D2D3确定和验证问题的根本原因确定和验证问题的根本原因D4D5选择和验证永久性纠正措施选择和验证永久性纠正措施D6实施和确认永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施D7防止问题再次发生防止问题再次发生/系统性预防建议系统性预防建议D8表彰小组和个人的贡献表彰小组和个人的贡献问题、现象问题、现象/紧急反应措施紧急反应措施D08D过程概述过程概述D0准备8D过程。
根据现象评估8D过程是否需要。
如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
D1成立8D小组。
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
D2描述问题。
通过“什么地方什么时间出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。
（描述问题时，应包括问题的严重程度。
）8D过程概述（续）过程概述（续）D3实施并验证临时性纠正措施。
定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。
临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。
确认临时行动的有效性.。
D4确定和验证问题的根本原因通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。
同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。
8D过程概述（续）过程概述（续）D5选择和验证永久性纠正措施。
选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。
同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。
验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。
D6实施和确认永久性纠正措施。
计划和执行选取的永久性纠正措施。
去除临时行动。
验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
8D过程概述（续）过程概述（续）D7防止问题再次发生。
修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。
如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。
D8表彰小组和个人的贡献完成小组的经验。
真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D问题发生顾客投诉；发生质量事故；生产不良率骤然升高控制图出现异常；变化很大；.QC工具工具（QC7大手法）大手法）直方图排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析xFrequency1.61.51.41.31.21.11.043210Mean1.285StDev0.1316N15HistogramofxNormalCountPercentDefectCount23.511.87.87.114.2Cum%35.559.170.878.714585.8100.09648322958Percent35.5OtherPCBA40030020010001008060402005829324896145ParetoChartofDefect过程介绍过程介绍D0准备准备8DD0概述执行紧急反应计划来保护顾客。
评审使用标准以确保执行8D是合适的。
目标选取、验证、执行和确认紧急反应行动。
确定是否需要8D来解决问题。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）为什么要为8D过程作准备8D的过程是很精深的。
可能涉及大量的时间、人员和资源。
当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果全部问题都使用8D过程是不合适的。
8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。
如果不使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题。
D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。
ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）紧急反应行动（ERA）紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。
顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。
例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。
受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾驶员。
例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）通常由对问题负责和授权解决问题的人决定是否执行ERA（紧急反应行动）。
有时，ERA可能在量化数据收到前执行。
在任何情况下都需要评估是否需要ERA（紧急反应行动）。
有时需要不止一个ERA（紧急反应行动）来完全保护我们的顾客。
例如，一个ERA（紧急反应行动）用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA（紧急反应行动）带来的副作用。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）紧急反应行动的选择和核实为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。
当您验证ERA时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。
可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。
验证可以包括：
试验和演示。
比较新的行动和已验证过的相似行动。
在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。
ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。
例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）ERA紧急反应行动的执行和确认：
选择和验证并执行了ERA后，必须确认ERA能够起作用。
确认就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。
到达顾客前的验证：
试验检测观察关于产品和过程的检测顾客验证包括顾客反馈。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）8D的适用标准：
症状已被定义和量化8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。
原因不知道。
如：
培训操作者作为永久纠正措施，但:
为什么操作者失败了？
管理层想要找出根本原因并预防再次发生。
如：
问题再现，紧急和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别症状的复杂性超出了个人能解决的范围如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，需要开始8D。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）8D的适用标准：
症状问题8D过程区别了症状和问题。
适用标准的大部分是症状。
没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。
这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。
问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。
症状是问题的显示。
过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）量化症状：
只有症状才能被测量和量化。
当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。
量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。
在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。
有许多工具来量化症状，如佩恩特图（Paynter）、趋势图（Trend）、排列图（Pareto）在量化症状前，需考虑其严重性。
如果情况严重，执行ERA，然后收集量化数据。
过程介绍评估用问题过程介绍评估用问题/检查表检查表用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成。
评估用的问题用来：
让小组和领导以任务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进行临时检查确定需要什么资源和何时需要过程介绍过程介绍D0准备准备8D（续）（续）总结：
使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题选择、验证、执行和确认ERA在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步关键点D0的目的是评估是否需要的目的是评估是否需要8D过程过程。
如果需要的话采取ERA来保护顾客。
过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组概述：
D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组目的：
描述成立8D小组的方针描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组为什么要成立8D小组“D1成立8D小组”为8D过程的真正开始。
D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题成立8D小组是8D过程的基本部分。
极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。
另一方面，一组一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。
过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组确定小组成员时应考虑:
将人数限制在4-10人。
选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。
确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。
根据需要变更小组成员。
过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组小组角色：
8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。
8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。
每位小组成员扮演一个角色。
每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。
并且不会因为个人之间的差异而受牵制。
8D小组共有七种角色：
过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组领导：
（角色1）行使职权来执行小组的建议同小组一起评审评估问题表格同小组一起设置目标和任务负责人：
（角色2）制定会议和小组活动的日程监控按照日程的进展时间管理员：
（角色3）管理小组的时间给每一个日程分配时间记录负责人的总结过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组抄写员：
（角色4）在会议中重新叙述和记录小组的决定使小组的决定可见管理小组的文件记录员：
（角色5）书写和分发会议纪要为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有机会做贡献过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组协调员：
（角色6）集中于小组维护同小组一起工作解决冲突在每个8D阶段提出建议成员：
（角色7）找出答案执行行动过程介绍过程介绍D1成立成立8D小组小组小组操作程序：
除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。
小组协作：
在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。
协作在整个小组的输出大于输入时发生。
在小组系统里，目标是让输出大于输入。
协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该：
一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。
最重要的是小组成员相互尊重和信任。
建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（公司明确团队队长由副总担任）；团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；质量部负责招集和组织团队的活动。
相关的相关的QC工具工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章团队宪章GanttChart（Pilot）TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho时间管理过程介绍过程介绍D1:
成立8D团队过程介绍过程介绍D2描述问题描述问题为什么要描述问题：
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。
D2阶段以在手边的问题为中心避免低效率：
尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的8D过程在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动过程介绍过程介绍D2描述问题描述问题观察和结论：
当描述问题时，是做观测或是做结论？
这两者之间区别非常大。
观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。
准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。
从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。
一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。
作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。
过程介绍过程介绍D2描述问题描述问题怎样描述问题问题陈述问题描述问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。
怎样进行问题陈述识别对象对象和缺陷缺陷（问“什么什么出现了什么问题”）“什么问题什么问题”是缺陷缺陷“什么什么出了问题”是对象对象问什么出了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
过程介绍过程介绍D2描述问题描述问题用重复的为什么技术精炼对象和缺陷一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题继续问“为什么”直到不能肯定回答。
如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧过程介绍过程介绍D2描述问题描述问题问题描述问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围使用是/不是表格问题描述是指问题描述是指要解决的问题，即有什么要解决的问题，即有什么缺陷缺陷过程介绍D2描述问题问题描述的标准问题描述的标准一个有效的问题描述是一个有效的问题描述是具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；找出不足；可观察的它描述了问题的可见迹象；可观察的它描述了问题的可见迹象；可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。
术语指明了问题的范围。
可控制的一个可控制的问题是一个可以在可控制的一个可控制的问题是一个可以在66到到1212个月内个月内解决的问题。
如果一个问题太大，它应被分解成几个更小解决的问题。
如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。
的可控制的问题。
过程介绍D2描述问题例子例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花程上平均多花1010天以上的时间天以上的时间具体的具体的-交付流程多花的时间交付流程多花的时间可观察的可观察的-从内部报告和顾客反馈从内部报告和顾客反馈可测量的可测量的-交付的时间以天来测量交付的时间以天来测量可控制的可控制的-限制在交付流程中限制在交付流程中过程介绍D2描述问题问题描述的标准问题描述的标准一个有效的问题描述不能一个有效的问题描述不能暗示原因在问题描述中暗示原因暗示原因在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；可能误导解决问题；过程介绍D2描述问题例子例子我们公司比我们主要的竞争对手我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花在交付零件的流程上平均多花1010天以上的时间，在零件运送前，天以上的时间，在零件运送前，可减少文件批准耽搁时间。
可减少文件批准耽搁时间。
过程介绍D2描述问题问题描述的标准问题描述的标准一个有效的问题描述不能一个有效的问题描述不能提出改进方案在不知道原因的情提出改进方案在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进况下，不可能找出某种有效的改进措施。
措施。
过程介绍D2描述问题例子例子我们公司比我们主要的竞争对手在我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花交付零件的流程上平均多花1010天以天以上的时间上的时间安装一个计算机化的交付程序来加安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程速处理过程过程介绍D2描述问题问题描述的标准问题描述的标准一个有效的问题描述不能一个有效的问题描述不能给予责备问题描述中给予责备会给予责备问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知道问题原因的情况下责而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。
备可能是错误的。
过程介绍D2描述问题例子例子我们公司比我们主要的竞争对手在我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花交付零件的流程上平均多花1010天以天以上的时间上的时间运输部门需要改进其工作以减少运运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间送零件所花的时间过程介绍D2描述问题练习描述一个在工作中发现的问题过程介绍D2描述问题例子问题描述1:
在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。
过程介绍D2描述问题在最近的调查中在最近的调查中,有超过有超过35%35%的顾客的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不反映对我们的服务非常不满或有些不满。
满。
问题描述是可测量和可观察的问题描述是可测量和可观察的但不是具体的。
它没有解释服务的哪但不是具体的。
它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要，是缺乏礼些方面没有满足顾客需要，是缺乏礼貌，不能得到专门的信息，还是回应貌，不能得到专门的信息，还是回应不及时？
不及时？
问题可能是不可控的。
问题可能是不可控的。
过程介绍D2描述问题例子如何改写例子如何改写问题描述问题描述11在最近的调查中在最近的调查中,有超过有超过35%35%的的顾客反映对我们的服务非常不满顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。
或有些不满。
过程介绍D2描述问题例子如何改写例子如何改写缩小这个问题的关注点缩小这个问题的关注点-集中关注某个具体的抱怨集中关注某个具体的抱怨（如：
打电话时，长时间无（如：
打电话时，长时间无人回答）。
人回答）。
-明确顾客对服务的某个特别方明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨面的抱怨（如运输、修理）。
（如运输、修理）。
过程介绍D2描述问题例子例子问题描述问题描述2:
2:
一车间生产了太多有缺陷的泵。
一车间生产了太多有缺陷的泵。
过程介绍D2描述问题一车间生产了太多有缺陷的泵一车间生产了太多有缺陷的泵问题描述不具体，没有对问题的问题描述不具体，没有对问题的范围进行测量。
它没有解释多少范围进行测量。
它没有解释多少泵才算是太多，什么类型的缺陷泵才算是太多，什么类型的缺陷等等。
等等。
过程介绍D2描述问题例子如何改写例子如何改写问题描述问题描述22一车间生产的泵有一车间生产的泵有2%2%不能通过安不能通过安全全/耐久性试验，因此必须报废。
耐久性试验，因此必须报废。
过程介绍D2描述问题要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。
在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。
用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W3H）等详细说明内部/外部顾客的问题。
相关的相关的QC工具工具折线图、折线图、直方图、直方图、排列图排列图5W3H过程介绍过程介绍D2描述问题描述问题过程流程图、因果图、检查表、散布图、控制图Why?
What?
When?
Where?
Who?
How?
5W1H5W1H的彻底落实的彻底落实描述问题的方法描述问题的方法该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。
What什么问题？
/当前状况是什么？
When问题在何时发生？
Where问题在何处发生？
/有无位置的变化？
Why为什么出现这个问题？
（假设）Who和哪些人有关？
/谁负责这项工作？
How差距有多大？
/问题出现多少次？
过程介绍过程介绍D3实施并验证临时性实施并验证临时性纠正措施纠正措施ImmediateCorrectiveAction（ICA）D3开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划（ICA）。
ICA将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。
在D3，ICA必须被验证。
目标：
定义和解释临时控制行动的特征区分验证和确认解释怎样验证ICA解释怎样确认ICA过程介绍过程介绍D3实施并验证临时性实施并验证临时性纠正措施（纠正措施（ICA）为什么要开发ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。
开发ICA时：
有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。
过程介绍过程介绍D3实施并验证临时性实施并验证临时性纠正措施（纠正措施（ICA）ICA在根本原因知道前用来保护顾客。
如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客，ICA可以不需要。
I
升级会员 