人力资源管理培训与开发(聪明童话).pptx
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人力资源管理人力资源管理培训与开发培训与开发教学大纲第一讲培训概述第一讲培训概述第二讲学习理论第二讲学习理论第三讲培训项目设计第三讲培训项目设计第四讲培训与开发实践（案第四讲培训与开发实践（案例）例）第五讲第五讲人力资源开发人力资源开发第六讲职业生涯与第六讲职业生涯与职业生涯管理职业生涯管理第一讲培训概述第一讲培训概述一、培训的概念及意义一、培训的概念及意义二、培训内容、类型及二、培训内容、类型及企业政策企业政策三、培训责任、角色和三、培训责任、角色和能力能力四、战略性的培训四、战略性的培训五、培训职能部门的组五、培训职能部门的组建模式建模式一、培训的概念及意义一、培训的概念及意义概念概念：
指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。
意义：
意义：
创造智力资本的途径培训不仅仅是一项费用，它更是一项人力资本的投资，会使整个组织收益。
理论和实践证明：
收益成本获得竞争优势美国的雇主们每年至少花费50亿美元在培训上。
对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.52。
二、培训内容、类型及企业政策培训内容：
培训内容：
知识、技能、能力一般性内容（市场通用）、特殊性内容（企业专用）普及性内容（所有员工）、专项性内容（个别工种）管理、科技、业务各阶层培训、各职能培训二、培训内容、类型及企业政策培训类型：
培训类型：
不同类型的培训所占的比重不同类型的培训所占的比重（一般情况）00.10.20.30.40.50.60.70.80.91二、培训内容、类型及企业政策l培训类型：
培训类型：
不同类型的培训所占的比重不同类型的培训所占的比重（特定情况）024681012二、培训内容、类型及企业政策企业政策：
贝克尔理论：
自费企业付费普及性内容普及性内容（所有员工）（所有员工）专项性内容专项性内容（个别工种）（个别工种）一般性内容一般性内容（市场通（市场通用）用）特殊性内容特殊性内容（企业专用）（企业专用）职业生涯理论新进员工老员工三、培训责任、角色和能力三、培训责任、角色和能力培训责任培训责任人力资源管理人员人力资源管理人员管理部门管理部门准备用于技能培训的资料准备用于技能培训的资料提供技术信息提供技术信息协调各方面对培训的工作协调各方面对培训的工作监测培训的需要监测培训的需要管理和安排脱产培训管理和安排脱产培训管理在职培训管理在职培训协调工作计划和员工开发工作协调工作计划和员工开发工作对员工的发展和未来潜力持续讨论对员工的发展和未来潜力持续讨论培训角色与所需能力培训角色与所需能力分析分析/评估角色评估角色研究者研究者需求分析家需求分析家评估者评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。
了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。
开发角色开发角色项目设计者项目设计者培训教材开发者培训教材开发者评价者评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。
定目标的能力。
战略角色战略角色管理者管理者市场营销人员市场营销人员变革顾问变革顾问职业咨询师职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。
营理念；管理能力；计算机应用能力。
指导教师指导教师/辅助者角色辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
备和组织团队的能力。
角色角色能力能力行政管理者角色行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本收益分应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本收益分析；项目管理；档案管理的能力。
析；项目管理；档案管理的能力。
四、战略性的培训四、战略性的培训对公司决策的影响对公司决策的影响经营战略影响公司的各种技术类型和水平。
经营战略影响公司的各种技术类型和水平。
影响公司的下列决策：
影响公司的下列决策：
1.目前或将来的工作技能所需的培训量。
2.培训是针对某一雇员的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。
3.培训是局限于特定群体（比如被认为有管理才能的雇员）还是面向全体雇员。
4.培训是有计划实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。
5.培训与其他人力资源管理活动如甄选和福利相比的重要程度。
确定人力资源问题确定人力资源战略使雇员期望与战略一致设计组织共享成功确定战略需要评价绩效战略性的人员配置使雇员能够创造好的绩效人员培训与开发开发有效的管理者人力资源职能部门的管理四、战略性的培训四、战略性的培训培训在人力资源战略中的培训在人力资源战略中的地位地位四、战略性的培训四、战略性的培训与其他人力资源管理活动相比的重要性与其他人力资源管理活动相比的重要性l人员配置战略人员配置战略人员配置战略是有关公司到哪里寻找雇员，如何进行甄选以及确定雇员技能与其职位（临时、全职等）相匹配的决策。
确定培训目标l人力资源规划人力资源规划人力资源规划包括确认、分析、预测和规划人力资源领域内的变革以帮助公司适应变化中的经营条件。
培训可以为雇员在现任岗位、晋升、平级调动、转岗和降级这些人力资源计划中可能担当更大的责任做好准备。
四、战略性的培训四、战略性的培训组织特征对培训的影响组织特征对培训的影响l经营单位的整合经营单位的整合一个公司各部门和各种业务的整合程度影响着培训的类型。
l公司全球经营状况公司全球经营状况要利用培训使雇员作好临时或长期在国外执行任务的准备。
l经营条件经营条件经营条件决定了特定的人力资源需求四、战略性的培训四、战略性的培训人事战略对培人事战略对培训的内在要求训的内在要求四、战略性的培训四、战略性的培训不同战略的培训需求不同战略的培训需求四、战略性的培训四、战略性的培训不同战略的培训需求不同战略的培训需求五、培训职能部门的组建模式五、培训职能部门的组建模式模型如何组织优点不足之处学院模型培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。
1、培训人员是他们负责培训领域内的专家。
2、培训部门计划很容易由人事专家拟定。
1、可能没有意识到经营问题。
2、可能会导致受训者失去学习的动力。
客户模型根据客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。
能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。
1、者花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。
2、大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。
矩阵模型既要向培训部门经理，又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。
培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。
1、有助于将培训与经营需要联系起来。
2、培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。
培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。
企业办学模型客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。
1、企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受到重视。
2、保证了在公司某一部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播。
3、企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。
费用高昂虚拟模型。
利用电子网络和多媒体技术。
即时性，没有场地限制。
缺少人性化交流。
第二讲学习理论第二讲学习理论一、学习的概念与内容一、学习的概念与内容二、学习理论二、学习理论三、三、学习过程学习过程四、两种决定论影响学习和培训四、两种决定论影响学习和培训五、学习型组织学习的不同分类五、学习型组织学习的不同分类一、学习的概念与内容一、学习的概念与内容学习：
学习：
是指相对永久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
这些能力与特定的学习成果有关。
言语信息言语信息（verbalinformation）包括名称或标识、事实及知识体系。
语言信息是雇员工作所需的特定知识。
例如，一名经理必须知道不同设备的名称和全面质量管理的有关知识。
智力技能智力技能（intellectualskills）包括各种概念和规则。
这些概念和规则对解决问题、服务顾客和发明产品至关重要。
例如，一个管理者必须要知道绩效评估过程的步骤（如，收集信息、分析数据、与雇员进行评估访谈）才能对雇员进行评价。
运动技能运动技能（motorskills）指身体运动的协调性。
例如，一个电话修理工必须具备爬梯子和电线杆所需的身体协调性和灵活性。
态度态度（attitude）是指一个人偏好某种行为方式的信念和情感的综合。
态度包括认知成分（信念）、情感成分（感情）和目的成分（个人根据自己的学习态度而采取的行为方式）。
认知策略认知策略（cognitivestrategies）能够调整学习过程。
它们会影响学习者的下列决策：
关注（或注意）什么样的信息，如何记忆和怎样解决问题。
学习成果学习成果二、学习理论二、学习理论强化理论（ReinforcementTheory）社会学习理论（SocialLearningTheory）目标设定理论（GoalSettingTheory）需要理论（NeedsTheory）期望理论（ExpectationTheory）成人学习理论（AdultLearningTheory）信息加工理论（InformationProcessingTheory）强化理论（强化理论（ReinforcementTheory）强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。
强化理论包括以下几个过程：
正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不良结果的排除。
强化理论说明为让学习者获得知识，改变行为方式或调整技能，培训者要知道哪些是学习者认为属于正向成果（和反向成果）。
然后培训者要将这些成果与学习者知识、技能的获取或行为的改变联系起来。
社会学习理论（社会学习理论（SocialLearningTheory）指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。
根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。
自我效能自我效能（self-efficacy）是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。
一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：
一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：
口头规劝口头规劝（verbalpersuasion）指通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。
逻辑证明逻辑证明（logicalverification）指论证新任务和已完成的任务之间的联系，当雇员遇到困难时，培训者和管理者可以提醒他们曾成功地学会了类似的事情。
示范示范（modeling）指让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。
这样，就可以使雇员增强信心，受到同事成功的鼓舞。
业绩回顾业绩回顾（pastaccomplishments）指让雇员建立一个成功业绩的档案。
目标设定理论（目标设定理论（GoalSettingTheory）目标设定理论目标设定理论认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。
目标目标会通过指导精力和注意力的分配，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。
目标设定理论目标设定理论还被用于培训项目的设计中。
该理论说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于学习，这一点可从培训课程计划中略见一斑。
需要理论（NeedsTheory）需要理论需要理论解释了雇员对某一种学习成果的价值取向。
“需要需要”（needneed）是一个人在一段时间内每一时刻感到的不足。
“需要需要”激励人们以一定的行为方式来弥补这种不足。
马斯洛和奥尔德弗的需要理论注重的是生理需求、相关需求（与他人交往的需求）和成就需求（自尊、自我实现。
）需求理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需求相一致。
期望理论（期望理论（ExpectationTheory）期望理论认为一个人的行为基于三个因素：
行为预期、实现手段和效价。
预期（expectancies）能做好一件事与实际的执行结果之间的关系。
实现手段（instrumentality）执行特定的行为（如，参加一项培训计划）与特定成果或奖赏（如，能更好地执行工作）之间存在关联。
效价（valence）是一个人对一种成果的评价（如，对能更好地执行一项工作的重要性的评价）。
成人学习理论（成人学习理论（AdultLearningTheory）成人学习理论成人学习理论是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。
马尔科姆诺尔斯与成人学习理论联系在一起，他的这一模型建立在下列一些假设条件上：
l1、成人需要知道他们为什么要学习。
l2、成人有进行自我指导的需求。
l3、成人可为学习带来更多的与工作有关的经验。
l4、成人是带着一定的问题去参与学习的。
l5、成人受到内部和外部的激励而学习。
信息加工理论（信息加工理论（InformationProcessingTheory）与其他学习理论相比，信息加工理论更注重于培训项目与其他学习理论相比，信息加工理论更注重于培训项目学习的内在加工过程。
信息加工模型还注重外部事件对学习的影学习的内在加工过程。
信息加工模型还注重外部事件对学习的影响。
这些事件包括：
响。
这些事件包括：
1、影响注意力的刺激物的密度和频率变化。
、影响注意力的刺激物的密度和频率变化。
2、告诉学习者建立一个预期目标。
、告诉学习者建立一个预期目标。
3、增强材料（刺激物）的感性特征以吸引学习者对这些特征的注意。
、增强材料（刺激物）的感性特征以吸引学习者对这些特征的注意。
4、口头指令、图象、图表、和各种图示有助于将培训内容编码存入记忆。
、口头指令、图象、图表、和各种图示有助于将培训内容编码存入记忆。
5、有意义的学习背景资料（范例、问题）可为编码过程提供一些线索。
、有意义的学习背景资料（范例、问题）可为编码过程提供一些线索。
6、图解或口头指令可帮助学习者组织反应过程，有助于其选择正确的反应。
、图解或口头指令可帮助学习者组织反应过程，有助于其选择正确的反应。
三、三、学习过程学习过程预期（预期（expectancyexpectancy）指学习者在指导过程中的思想状态。
知觉（知觉（perceptionperception）指对从环境当中获取的信息进行组织整理，使其被加工处理并能作为行动指南。
加工存储（加工存储（workingstorageworkingstorage）和语义编码（语义编码（semanticsemanticencodingencoding）都与短期记忆有关。
恢复（恢复（retrievalretrieval）包括找到存于长期记忆中的学习内容，然后用它来影响绩效。
推广推广（generalizinggeneralizing）能在类似而非绝对相同的环境中应用所学内容。
满足（满足（gratifyinggratifying）指学习者通过运用所学内容所获得的回报，这种满足使学习者的反应更准确，而且还能提供对工作绩效成果进行激励或强化的信息。
四、两种决定论影响学习和培训四、两种决定论影响学习和培训目标决定论：
目标决定论：
目标问题手段目标问题手段（我称为知识重建的模式之一）在实际管理活动中，这种模式只是企业全部资源配置模式的一种。
而且这种模式常常导致一些企业在制定目标时不是鼠目寸光就是好高骛远，甚至迷失方向。
手段决定论：
手段决定论：
问题问题手段手段机会机会途径途径目标目标（我称为知识重建的模式之二）潜能潜能我们在考察和企业实践中发现还存在着另一种重要的模式，它更能让企业明确和实现目标，许多目标来源于手段。
五、学习型组织学习的不同分类五、学习型组织学习的不同分类单环学习单环学习单环学习单环学习：
单环学习是在组织目标确定的情况下,不断调整组织的运作及结果与已定目标进行比较,使二者更接近。
将所获取的信息与规范、目标进行比较感知、检测环境的变化对行动进行改进五、学习型组织学习的不同分类学习型组织学习的不同分类双环学习双环学习双环学习双环学习：
根据外界环境的变化来调整企业的目标,使企业目标能更好地反映外界的需要。
将所获取的信息与规范与目标进行比较感知、检测环境的变化对行动进行改进思考规范和目标的正确性五、学习型组织学习的不同分类五、学习型组织学习的不同分类三环学习三环学习三环学习三环学习：
就是组织应该还对其学习过程本身、学习的方法提出质疑，并加以改进将所获取的信息与规范与目标进行比较感知、检测环境的变化对行动进行改进思考规范和目标的正确性战略审计第三讲培训项目的设计第三讲培训项目的设计一、培训项目的一、培训项目的设计过程设计过程二、培训需求评估二、培训需求评估三、培训准备三、培训准备四、四、培训成果的转化培训成果的转化五、五、培训方法培训方法六、培训效果评估六、培训效果评估一、培训项目的培训项目的设计过程设计过程1.进行需求评估进行需求评估组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析2.2.确保雇员作好受训准备确保雇员作好受训准备态度和动机态度和动机基本内容基本内容3.3.营造学习环境营造学习环境明确学习目标和培训成果明确学习目标和培训成果有价值的材料有价值的材料实践实践反馈反馈对其他人的观察对其他人的观察管理并协调计划管理并协调计划4.4.确保培训成果在工作中的应确保培训成果在工作中的应用用自我管理战略自我管理战略同事与管理者支持同事与管理者支持5.5.选择培训方法选择培训方法演示法演示法传授法传授法团队法团队法6.6.项目评估项目评估分析培训效果和评价设计方分析培训效果和评价设计方案案成本成本收益分析收益分析二、培训需求评估二、培训需求评估-需求评估过程二、培训需求评估二、培训需求评估1、需求评估内容需求评估内容组织分析：
在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。
人员分析包括：
（1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。
（2）明确谁需要培训。
（3）让雇员作好接受培训的准备。
任务分析：
包括确定重要的任务，及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。
2、高层、中层管理者及培训者、高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点在培训需求评估中关注的重点高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析培训对实现我们的经营目标重要吗？
培训将会怎样支持我们战略目标的实现：
我愿意花钱搞培训吗？
要花多少钱？
我有资金来购买培植训产品和服务吗？
经理们会支持培训吗？
人员分析人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训？
哪些人需要接受培训？
经理？
专业人员？
一线雇员？
我怎样确定出需要掊训的雇员？
任务分析任务分析公司拥有具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？
在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？
哪些任务需要培训？
该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？
33、培训需求评估的方法及、培训需求评估的方法及技术的优缺点技术技术优点优点缺点缺点观察法得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷费用低廉可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体阅读技术手册和记录有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源你可能不了解技术术语材料可能已过时访问专门项目专家利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决办法费时分析难度大需要水平高的访问者4、培训需求评价的关键点、培训需求评价的关键点明确培训是否是最佳的明确培训是否是最佳的解决问题的方案解决问题的方案1、绩效问题是否很重要，公司是否有因生产率下降或顾客流失而蒙受巨大损失的可能。
（这属于战略问题这属于战略问题）2、雇员是否知道应如何有效地工作。
他们以前很少受过或根本没有受到过任何培训，或者是所接受的培训是无效的（这属于个体特征问题这属于个体特征问题）。
3、雇员是否能掌握正确的知识和行为方式。
雇员们虽受过培训，但他们不能在工作中经常或根本就不用培训所学知识、技能等（这属于工作输入这属于工作输入问题问题）。
4、绩效预期是否明确（工作输入）且不存在实现绩效的障碍，比如不合适的工具或设备。
（这属于目标问题这属于目标问题）5、业绩优秀员工是否会获得满意的回报，同时对业绩差的员工给予惩罚。
例如，如果雇员不满意自己获得的薪酬，那么他的同事或工会就会鼓励他降低工作速度（这属于工作结果问题这属于工作结果问题）。
6、雇员是否能获得及时、准确、建设性和具体的有关他们的工作绩效的反馈（这属于反馈问题这属于反馈问题）。
7、其他一些解决办法。
如重新设计工作或给雇员调换工作岗位，这些办法成本较高也许不太现实。
（这属于决策问题这属于决策问题）5、素质模型、素质模型培训需求评估的结果培训需求评估的结果素质：
素质：
指雇员胜任某一工作或任务所需的个人才能。
它可以是知识、技能、态度、价值观，或个体特征。
素质模型：
素质模型：
是要确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个体特征。
怎样确认各种素质并开发出素质模型？
怎样确认各种素质并开发出素质模型？
首先，要明确被分析的工作或职位。
其次，找出经营战略的变化。
经营战略的转变会导致产生新的素质需求或改变原有的素质需求。
第三，区分有效与无效的工作者。
第四，确定导致有效或无效行为的素质。
有几种确定素质的方法。
包括对一个或几个“明星”工作者进行分析，对熟悉工作情况的人展开调查，根据从其他公司获得的优秀工作者的标准来开发各种素质要求。
第五，使模型产生效用。
素质模型可用来确定培训需求，还可用来进行雇员开发。
即，可应用素质模型来明确应对哪些雇员进行培训。
素质的冰山模型素质的冰山模型知识知识、技能、技能态度态度个性、人格个性、人格内驱力、社会动机内驱力、社会动机三、培训准备三、培训准备合理培训计划合理培训计划l为什么培训目标（组织的目标和个人期望一致）l什么人参加培训管理者、培训者、受训者l在什么地方培训课堂、现场、多媒体、其它企业。
l什么时间培训、培训多长时间时期、周期l培训什么内容重新培训、接着培训l培训达到什么标准成果转化和评价l用什么方式培训观摩、反馈、实践、听课三、培训准备三、培训准备培训管理培训管理对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作。
培训管理包括：
工作。
培训管理包括：
1、将课程和培训计划通知雇员。
2、对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。
3、准备并印制一些培训前所需的材料，如阅读资料和测试项目。
4、准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。
5、安排培训设施和房间。
6、检查指导过程中要用的设备。
7、准备备用设备（幻灯片的文件复本、额外的幻灯机灯泡）以防设备出问题。
8、在指导期间提供辅助支持。
9、分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。
10、在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利（彼此间E-mail地址的交换）。
11、在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。
四、培训成果的转化培训成果的转化培训转化培训转化（transferoftraining）受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训转化看两种能力。
推广能力推广能力（generalization）指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力。
维持维持（maintenance）指长时间持续应用新获得的能力的过程。
四、培训成果的转化培训成果的转化培训成果转化过培训成果转化过程模型程模型四、培训成果的转化培训成果的转化-培训转化理论培训转化理论理
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