如何做称职的项目经理.ppt

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如何做称职的项目经理目录一、项目及项目特征二、项目管理内容三、项目经理四、项目的客户管理一、项目及项目特征1、项目分类2、项目特征3、项目约束条件4、项目生命周期5、项目成功标准项目定义项目是指在一定约束条件下，为实现特定目标，完成某一独特项目是指在一定约束条件下，为实现特定目标，完成某一独特的产品或服务的一次性任务。

的产品或服务的一次性任务。

项目类别产品项目和服务项目建筑项目、农业项目、医疗项目、金融项目、电子项目、管理咨询项目等研发项目、技改项目、引进项目、投资项目、产品开发项目、咨询项目等按交付成果分按交付成果分按项目性质分按项目性质分按项目行业分按项目行业分132项目特征项目的一次性。

项目具有生命周期。

项目目标的明确性。

项目的互相依赖性与冲突属性。

项目的不确定性与灵活性。

项目要有一个主要的发起人或客户。

项目约束条件项目管理的三约束图项目管理的三约束图范围：

项目的任务是什么？

顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务范围：

项目的任务是什么？

顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？

时间：

成该项目需要多长时间？

项目进度应该怎样安排？

时间：

成该项目需要多长时间？

项目进度应该怎样安排？

成本：

完成该项目需要花费多少？

成本：

完成该项目需要花费多少？

项目生命周期（1/2）完成工作量与时间的关系图完成工作量与时间的关系图CC概念阶段概念阶段概念阶段概念阶段DD规划阶段规划阶段规划阶段规划阶段EE实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段FF收尾阶段收尾阶段收尾阶段收尾阶段项目生命周期（1/2）项目概念阶段：

明确项目的目标，梳理细化客户的需求，具体界定项目的范围。

项目规划阶段：

资源规划、时间规划、项目内容规划建立系统的逻辑结构、标明关键节点和模块轻重与先后次序。

项目实施阶段：

控制进度，把握质量，动态掌握客户的需求变化，优化项目计划，预见和控制项目风险，按时回收款项。

项目收尾阶段：

再次对项目进行整体审视，交付成果数量、形式、时间整理，知识管理与总结。

项目成功标准可以交付并按时交付实现项目带来的相应收益赢得客户满意113322二、项目管理内容1、项目范围管理2、项目资源管理3、项目时间管理4、项目质量管理5、项目团队管理6、项目风险管理7、项目客户管理项目范围管理目标：

项目的整体目标是什么？

成果：

项目交付的成果是什么？

哪些是必须交付的？

哪些是增值的？

成果是一系列独立的成果，还是整体解决方案？

内容：

项目模块有哪些？

它们有哪些关联关系？

模块内容中是否有歧义部分？

对此是否进行了明确定界定？

客户的潜在需求或想法是否已包含在项目范围内？

进度：

总体计划是否与客户达成了共识？

质量：

项目交付成果质量的好坏是如何确定的？

确定人？

确定方式？

客户：

决策人、发起人、干系人是谁？

项目在客户中的地位？

项目的资源配备？

客户的个性与特点？

项目资源管理项目资源管理项目资源管理资源来源资源来源资源种类资源种类资源使用资源使用资源种类：

人力资源、财力资源、物质资源、信息资源资源种类：

人力资源、财力资源、物质资源、信息资源资源来源：

公司、客户、供应商、合作伙伴、外部采购资源来源：

公司、客户、供应商、合作伙伴、外部采购资源使用：

人力资源使用、客户资源使用、信息资源使用资源使用：

人力资源使用、客户资源使用、信息资源使用项目时间管理项目本身的时间管理项目计划：

整体计划、月计划、周计划内部团队项目任务分配与时间管理客户时间管理里程碑项目经理的时间管理项目整体把握的时间分配项目整体把握的时间分配项目内部沟通时间分配与客户沟通的时间分配：

正式沟通与非正式沟通与客户沟通的时间分配：

正式沟通与非正式沟通团队激励的时间分配自身工作的时间分配项目质量管理项目内在质量项目目标的达成项目的客户满意度项目的专业性项目的内在逻辑和有机统一项目的前瞻性项目的形式质量文件的统一性文件的整洁性文件的代表性文件的规范性文件的适应性项目团队管理内部团队管理外部专家管理客户项目团队管理内部团队沟通内部团队士气与激励管理团队培育团队遣散项目风险管理项目技术风险：

由于技术问题项目无法按时交付或交付后留有尾巴项目管理风险：

缺乏管理项目的技能和相关资源项目需求风险：

未能准确界定或充分理解客户心目中的项目需求项目验收风险：

项目完工后，客户不接受项目的交付成果项目环境风险：

环境变化对项目造成的不利影响项目变更风险：

项目内容变更和时间变更对项目顺利交付带来的不利影响项目财务风险：

客户不愿支付或拖延支付带来的风险项目经理的定位项目成员项目成员项目成员项目总监项目董事项目总监项目总监项目支持部门项目成员项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员模块二模块一典型的咨询项目组组织架构典型的咨询项目组组织架构项目经理的职责职责分工职责分工全面把握项目运作状况全面把握项目运作状况清除项目进程中遇到的障碍重大决策具体制定工作计划，控制项控制项目进度和项目质量目进度和项目质量领导项目进展日常工作的协调内外部日常沟通内外部日常沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件项目董事项目董事项目董事项目董事项目经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员全程驻场开展工作时间投入时间投入时间安排视情况而定时间安排视情况而定根据需要安排随机沟通全程驻场开展工作总体负责把控项目质量总体负责把控项目质量掌控项目方向和思路框架掌控项目方向和思路框架讨论和决定重要方案，客户讨论和决定重要方案，客户高层沟通高层沟通项目总监项目总监项目总监项目总监时间安排视情况而定时间安排视情况而定根据需要安排随机沟通项目经理的技能要求（1/5）规划技能沟通和人际交往人际交往技能组织能力组织能力项目咨询工具和管理工具管理工具（甘特图、网络图、项目需求表等）应用能够技能管理和领导技能管理和领导技能判断力和决断力判断力和决断力行动力行动力灵活应变能力灵活应变能力创新能力项目经理的技能要求（2/5）技能类别技能类别评价指标评价指标指标解释指标解释备注备注计划管理1界定项目内容理解项目建议书和合同内容，并与客户深入沟通，双方对项目的具体工作内容达成一致理解力、沟通力2制定项目总体计划明确工作思路，划分工作阶段，细化工作步骤，对项目建议书中的工作计划做适当修订宏观系统思维3模块化项目内容对每个阶段的工作内容进行拆分，各自成体系逻辑与分析明确不同体系和不同模块之间的接口4明确项目工作重点和难点基于对客户和项目内容的初步判断，确定工作的重点、难点以及项目成功的关键因素分析与掌控5制定具体工作计划针对项目成员的背景，判断每个成员的工作能力和特长，据此来分配相应的项目模块微观处理项目经理技能要求（3/5）类技能别类技能别评价指标评价指标指标解释指标解释备注备注方法管理6传授咨询方法工具项目经理结合项目实际情况对项目成员进行相关访谈技巧、思考方法、报告制作方法、咨询工具模型等方面的培训和交流理解与表达，方法与艺术7提炼项目主线针对整体报告和不同模块报告，组织讨论并形成报告思路的系统逻辑框架图逻辑与分析8提供报告提纲或草图为项目成员提供报告提纲或草图，是项目经理的主要职责。

通过报告提纲或草图来向项目成员传授咨询的分析方法、统一报告风格，同时也提出了报告制作的要求，这对统一整个报告的逻辑性和风格至关重要。

系统思维与逻辑报告草图可能是就某一关键问题的剖析方法，也可能是对一关键问题的解决思路，是一组前后关联、富有逻辑性的表述。

9挖掘报告亮点报告亮点是可以引起客户较高满意度的咨询成果片段，通常十页PPT应该有一个亮点，才能保障报告成功。

分析与总结挖掘报告亮点应该是项目经理的总结能力、创新能力和咨询敏感度的集中体现，主要用在访谈总结、内部讨论会和报告撰写中。

项目经理技能要求（4/5）技能类别技能类别评价指标评价指标指标解释指标解释备注备注过程管理10组织项目访谈提前针对不同的访谈对象要设计针对性的访谈提纲组织、分析、控制与应变访谈不要漫谈，要结果导向去发问，去挖掘，去总结总结注意挖亮点，扩展分析和明确需再了解的问题11依据计划推进项目进度根据具体工作计划进行具体运作，包括时间管理、进程把握和应对措施设计领导与控制12本人项目工作质量项目经理必须承担一些关键的项目模块，并为项目成员进行示范展示13组织编辑整体报告组织项目团队，按照公司的统一的报告撰写标准进行报告的的编辑，注意报告模板的一致性、报告格式的一致性，并通过交叉检验尽量减少报告中的错误系统思维、逻辑与控制对质量相对较弱的模块报告，项目经理要进行提升项目经理技能要求（5/5）技能类别技能类别评价指标评价指标指标解释指标解释备注备注沟通管理14组织与客户日常沟通定期和不定期的组织项目团队与客户方相关人员进行正式和非正式的沟通交流，获得客户内部支持沟通力、影响力15组织项目内部讨论会提前通知：

成员都可以提出讨论要求，但需提前通知沟通、领导和影响力符合要求：

要提出几种思路供大家选择、评价和讨论科学建议：

各参与成员必须提出建设性意见。

氛围融洽：

参与讨论的成员态度要和蔼保持良好氛围控制节奏：

项目经理控制讨论节奏并作出及时总结专人记录：

安排记录人对讨论成果进行及时地记录16组织项目外部会议组织进行面向客户的启动会、正式汇报会、培训会、专题讨论会、座谈会和宣贯会等，注意系统计划和意外处理准备组织、计划、控制17帮助成员克服困难对项目成员进行专业和思想生活上的指导和帮助领导、影响、责任与胸怀注意对新员工的培养、引导和关心18鼓舞项目团队士气合理安排休息、娱乐和运动，调剂项目生活责任与热情项目经理个人风格提倡提倡共识领导方法与客户打成一片能够面对压力尊重每一个人、胸怀宽广朝气蓬勃、乐观向上公正正直，对阴谋权术保持警惕重要场合不要轻易缺席有幽默感、乐于助人敏锐认识环境根据不同情形或客户，调整自己的风格避免避免咄咄逼人、难以亲近痴迷于细节而忽略了整体规避问题、不愿承担责任小心翼翼，不会说“不”PaulHersey&KennethBlanchard的情景管理理论借鉴任任务务行行为为关系行为关系行为指示指示针对：

针对：

有意愿无能有意愿无能力的人力的人授权授权针对：

有意愿有能针对：

有意愿有能力的人力的人推销推销针对：

针对：

既无意愿又无能既无意愿又无能力的人力的人参与参与针对：

无意愿有能针对：

无意愿有能力的人力的人低低高高低低高高对于负责并富有经验的老顾问，应多放手和授权，少干预。

对于新手，应循循善诱多鼓励，并给予明确的任务安排和业务指导。

四、项目的客户管理1、客户内的各方人员2、客户需求管理3、客户内各方利益分析4、客户管理艺术项目客户内的各方人员是指客户内部直接负责项目和推动项目进展的部门和人员，对于人力资源项目，通常项目发起人是人力资源部门或一个临时小组项目项目发起人发起人是指客户内部提供资金的人，通常是财务部门，他们一般并不关心项目的进展和成功与否，只关心项目的投资和成本项目项目投资人投资人是指客户内部在项目完工后，能够通过项目获得收益的部门或人员，他们一般较关心项目对自身利益的影响项目项目受益人受益人是指客户内部使用项目交付成果的部门或人员，对于咨询项目，项目发起人和项目使用人往往为同一人项目项目使用人使用人是指客户内部能够影响项目或受项目影响的各类人员项目项目干系人干系人项目客户内的各方人员项目客户内的各方人员客户：

简单的说，就是接受项目交付的一方，他们享有提出需求的权利和项目带来客户：

简单的说，就是接受项目交付的一方，他们享有提出需求的权利和项目带来的相关利益，同时对项目是否成功作出判断的相关利益，同时对项目是否成功作出判断客户需求管理客户是否清楚而具体的了解自身的需求？

（通常在起始阶段发生）如何将合同和项目建议书或大纲中的客户概略需求，界定和描述成具体而明确的需求？

（通常在起始阶段发生）客户的需求是否已经超出了合同和项目建议书或大纲中范围或客户提出了过分而不合理的需求？

（通常在中间阶段发生）113322客户的需求是否与当初的约定发生了较大的偏离？

（通常在中间阶段发生）44谁有权提出并决定需求？

55客户需求管理中应注意的五个问题客户需求管理中应注意的五个问题客户内各方利益分析影影响响与项目利益相关性与项目利益相关性影响大影响大利益相关性低利益相关性低影响小影响小利益相关性低利益相关性低影响大影响大利益相关性高利益相关性高影响小影响小利益相关性高利益相关性高低低高高小小大大A区区B区区C区区D区区客户管理艺术在客户管理艺术中，最主要的是把握项目的方向和主导权在客户管理艺术中，最主要的是把握项目的方向和主导权引导客户组织客户说服客户（项目经理应不厌其烦的与客户沟通，特别是非正式沟通，在沟通中，除必要的专业语言外，应尽量使用客户听得懂的语言）专家身份的使用掌握主动和定义权善于倾听客户的想法不要犹豫不决，敢于说“不”提高在客户中的影响力掌握客户心理，将项目关键点有效的传达给客户