石药集团基于能力的人才评估选拔培养体系.ppt
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石药集团石药集团基于能力的人才评估选拔培养体系基于能力的人才评估选拔培养体系一、石药集团简介二、评估选拔与培养模式三、人力资源管理制度一、石药集团简介一、石药集团简介石药集团现有资产总额80多亿元，员工约18000人，拥有中润、维生、中诺、内蒙古、恩必普、华荣、新诺威、宏源等十五家全资或控股子公司，其中设在香港的控股子公司中国制药集团有限公司是中国医药行业首家境外上市公司。
石药集团是集科工贸于一体的特大型制药企业，主要从事医药产品的开发、生产和销售。
产品主要包括半合成抗生素、维生素、心脑血管、解热镇痛、消化系统用药等六大系列近千个品种，青霉素系列和维生素系列是主导产品。
维生素年生产能力达到了30000吨，青霉素系列原料药年生产能力达到了15000吨，7ACA生产规模达到1600吨/年，阿莫西林年生产能力达到了5000吨，均居世界第一位。
制剂产品的年生产能力为粉针剂30亿支、片剂200亿片、胶囊50亿粒、软胶囊10亿粒。
“石药”品牌2005年获得中国驰名商标2005、2006年两次被全球五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室（WBL）测评评为“中国500最具价值品牌”国家一类新药“恩必普”是在脑卒中治疗领域的全球领先药物，是我国第三个拥有自主知识产权的国家一类新药，填补了河北省国家一类新药空白的历史，目前该药已经成功上市石药集团药物研究院成为国家认定的37家国家企业技术中心之一2004年投资10余亿元建设完成内蒙古最大的抗生素生物产业园二、评估选拔与培养模式二、评估选拔与培养模式我们需要什么样的人？
石药集团能力模型经营客户经营客户卓越运营卓越运营持续发展持续发展发展员工发展员工领导他人领导他人影响力影响力关注客户关注客户经营意识经营意识优化流程优化流程分析总结分析总结成就事业成就事业ll）对自己的能力、经验或判断力表现出）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。
足够的自信。
22）能够对他人清晰和充满自信地表达自）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。
己的观点。
33）对事业专注、敬业，并且言行一致。
）对事业专注、敬业，并且言行一致。
44）主动尝试和努力工作，能够达到公司）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。
或上级要求的标准。
相信自己的判断和相信自己的判断和实力，对石药的事实力，对石药的事业充满激情，主动业充满激情，主动对工作设定高标准对工作设定高标准或高目标，不断挑或高目标，不断挑战自我和他人，通战自我和他人，通过不断创新获得显过不断创新获得显著成就。
著成就。
成就事业成就事业经营意识经营意识关注客户关注客户优化流程优化流程影响力影响力领导他人领导他人发展员工发展员工分析总结分析总结典型行为典型行为定义定义胜任能力胜任能力领导他人领导他人定义：
定义：
根据情，活地采用相的格，、督、激下完成任。
实际况灵应领导风带领导励属与团队务基本水平基本水平l）下不同特点，针对属采取有性的方式针对领导（如命令或商量的方式）。
2）尊重下，能属并够与下有好合作。
属3）确保下有必的属拥须信息，或向下明公司属说定的原因。
决进阶水平进阶水平l）成做出的对团队员贡，公地予表，献开给扬从而其他成立榜。
为员树样2）工定明确的工为员设作准和任，通有效标务过措施督工行。
导员执3）事果，他人不办断对合理的要求，拒。
坚决绝4）面不同任或工对务员的具体情，采取不同的况格，得下的尊领导风赢属重和信任。
专家水平专家水平1）采取多方法激种发团队成的情，造的员热营积极团精神。
队2）工作中出的能对现问题直接或公理。
讨论开处3）重在公司中的视团队声，确保得必要的誉团队获资源（如信息、金、人力）资有效展工作开4）采取措施，甚至强奖惩硬措施（如降或解聘）以职确保公司政策的行。
执战略水平战略水平l）面危机或重大的对困，危不，鼓难时临乱舞成的斗志和希望。
员2）能所有够协调积极因素，整合部源，内资形成合力。
团队3）具有人魅力和个领，能提出激导气质够动人心的使命和目，标从而使大家充情和希满热望，愿意石的目为药标而斗。
奋能在指和督下行够导监进工作。
能立工作，或在大多够独数情下通管理他人完成工况过作。
用家水平的能力，运专正确指或公司完导团队成挑性目，生战标并产广泛的影。
积极响表出略型能力，而现战领导从企生期的影，对业产长积极响能推企持展。
够动业续发成就事业定义：
相信自己的判断和实力，对石药的定义：
相信自己的判断和实力，对石药的事业充满激情，主动对工作设定高标准或事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。
创新获得显著成就。
典型行为：
典型行为：
l）在困难、障碍面前采取坚决的行动以达到创新的目标，或顶住压力开拓全新的技术、产品、市场或全新的工作业绩。
2）营造持续追求卓越的工作氛围，所领导的团队成员能够自动自发地制定并完成挑战性工作。
3）用创造业内一流的企业愿景，激励团队成员以更高的热情投身于石药的事业。
战略水平战略水平S表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）在困难时刻，对团队的成功充满信心、意志坚定，引导或鼓励他人解决问题。
2）为团队或公司制定并完成具有挑战性的目标，并承担合理的风险。
3）主动采取突破性措施，改变当前的状况，对公司产生积极显著的影响。
4）牺牲个人或部门的短期利益以保证公司的长期利益，或要求他人做出牺牲以满足公司需求。
专家水平专家水平E运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）在上级领导没有要求的情况下，给自己制定并完成更高的工作目标或标准。
2）在管理系统中或工作方法中进行特别的改进或创新以获得更好的工作业绩。
3）主动承担困难和复杂的任务，在向上级说明其中困难的同时，表现出对完成该任务的信心和激情。
4）始终贯彻石药文化，以石药的价值观要求自己或团队成员的工作行为，抓住一切机会向他人宣扬石药。
进阶水平进阶水平D能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。
2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。
3）对事业专注、敬业，并且言行一致。
4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。
基本水平基本水平B能够在指导和监督下进行工作。
典型行为：
典型行为：
在制定重点工作目标时，故意降低相关关键指标。
不敢承担创新变革的风险，因循守旧，阻碍他人创新不承担自己应该承担的责任，并找各种借口推卸责任斤斤计较的人，不吃苦，拈轻怕重，不敢承担责任对公司不忠诚，蛊惑人心负面行为：
负面行为：
定义：
注重企业利润，对经营活动的成本与收益进行科学评估，采取相应方法、策略和行动提高企业效益。
经营意识典型行为：
典型行为：
l）创立全新的市场战略理念，通过深入挖掘公司潜力或创造新的市场，实现公司利润增长。
2）指导他人理解如何对公司财务目标产生积极影响，以及如何关注公司核心问题，从而使石药总体经营获得最大成功。
3）能够把握企业经营的正确方向，及时纠偏，保证企业获得长期健康的发展。
4）能协调社会资源，为公司发展创造宽松的外部环境，对公司利润增长产生积极的影响。
战略水平战略水平SS表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）从不同角度考虑问题或任务，能够科学评估投入、产出和经营风险，使销售和利润增长。
2）确保各项计划都与公司整体的财务目标一致，不会因为短期目标而牺牲公司长期利益。
3）在制定重大决策之前，认真考虑成本效益问题，从而显著提高公司的长期收益。
专家水平专家水平EE运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）对企业组织体系中多个部门的核心业务有广泛的了解，能够正确理解其他部门作用。
2）掌握本业务方面的关键点，记住并运用具体经营数据或数字检查指导下属工作，保证工作目标的顺利完成。
3）在做出决策之前，能够考虑该项措施会对其他方面（如客户或部门等）产生的影响，并对负面影响采取有效规避措施。
进阶水平进阶水平DD能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）了解影响企业经营方面的关键因素或指标，比如成本、技术、客户和财务等。
2）能够采取一定的措施提高效益，比如避免浪费、降低成本、提高指标等。
基本水平基本水平BB能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为损害公司利益，满足小团体的需要。
不能深入理解相关业务要求，只从自身出发考虑问题。
缺乏全局意识，过分强调本专业得失，给企业造成损失。
私心严重，过分关注个人的利益得失。
负面行为：
负面行为：
关注客户定义：
基于诚信，深入把握客户（内部定义：
基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化。
保证公司利益最大化。
典型行为：
典型行为：
l）对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。
2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。
3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。
战略水平战略水平SS表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。
2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。
3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。
4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。
专家水平专家水平EE运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。
2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。
3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。
4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。
进阶水平进阶水平DD能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）能够倾听客户的需求。
2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。
3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。
4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。
基本水平基本水平BB能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为对客户的需求置之不理对员工（包括咨询、办事人员）态度恶劣或故意刁难负面行为：
负面行为：
分析总结定义：
善于对事物进行分析，敏锐洞察问题的本质，处理问题有优先次序，能够用发展的眼光看待问题，能够为团队或企业指明方向。
典型行为：
典型行为：
l）能够发现未来发展的趋势，为团队或公司指出清晰的发展方向。
2）分析非常复杂情况或问题，制定一个需要诸多部门（公司内外）协调工作的系统，或保证一个复杂计划的有效执行。
3）突破传统束缚，提出适合企业长期发展的全新经营理念。
战略水平战略水平SS表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）来分析所收集的信息，发现潜在的问题，分析判断对公司的影响。
2）对复杂的情况作出自己独到的分析和判断，并就此向他人（包括上级）进行建议。
3）根据实际情况提出一些的工作或管理理念，有效指导下属工作。
4）能够发现不同事物间复杂的相互关系或内在联系，并提出创新的概念。
专家水平专家水平EE运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）能够对同一问题或情况的不同方面进行分析，发现中间复杂的关系，或发现问题的关键点。
2）能够从现有的信息和经验总结提炼出工作方法或规律有效指导工作。
3）搜集并运用有价值的信息，分析现有的情况和问题，对多种方案进行判断和选择。
进阶水平进阶水平DD能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
1）根据工作的重要性或价值，排列工作的优先次序，重点突出。
2）将问题或任务分解为关联的几个部分，清晰的定义各部分之间的逻辑关系。
基本水平基本水平BB能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为工作没有重点主次，工作与公司重点脱节固守过去，反对创新，自以为是负面行为：
负面行为：
优化流程定义：
关注企业的内部运营（如制度、流程和系统等），采取改进措施或变革行动提高运营质量水平或效率。
典型行为：
典型行为：
l）全面评估公司的运营水平，持续优化运营流程和体系，能够灵活应对内外的变化，保证企业长期高效运营。
2）创造性的提出并制定战略性流程改进方案，并亲自采取行动努力推行。
（改变的结果不仅会影响到石药整体能力的提高，甚至会影响到大多数员工的工作行为和方式）战略水平战略水平SS表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）系统建立管理制度和工作规范，确保下属工作有序高效。
2）建立更简单、有效的工作流程或制度来解决跨部门接口方面的问题，保证部门间的高效合作。
3）当新的机会来临或者以前流程所依据的具体条件有变化时，主动修改流程或制度。
专家水平专家水平EE运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）运用自己的知识和经验，对工作流程的某个环节，提出改进建议，从而提高工作效率。
2）重视检查他人的工作质量，重视他人的工作记录，确保他人按工作规范执行。
3）在工作中制定明确的工作标准或流程，提高工作效率和质量，并确保这些标准的执行。
进阶水平进阶水平DD能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）为预防错误，积极寻求并采取有效的工作方法。
2）重视检查自己的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。
3）关注现有运营方面出现的问题（如制度、流程和系统），并向上级提出合理化建议。
基本水平基本水平BB能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为反对制度更新或流程变革；为小团体利益使流程复杂化，工作拖沓，效率低下；同样的错误或问题经常重复发生；工作中只限于过去经验，没有或缺乏规范；做事没有计划性，会议效率低；负面行为：
负面行为：
影响力定义：
善于理解他人想法、情绪和动机定义：
善于理解他人想法、情绪和动机，正确理解公司内部文化，采取有效措，正确理解公司内部文化，采取有效措施影响他人，实现组织目标。
施影响他人，实现组织目标。
典型行为：
典型行为：
1）采取多种策略或方法，影响客户或公司外部关键人物，促进公司业务发展。
2）针对一项变革行动或困难，营造声势、改变组织结构、使用综合的政策和策略等影响员工。
战略水平战略水平SS表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）利用倾听和观察了解他人，同时，预测他人的反应，并事先做出准备。
2）理解公司文化，清楚在一定时间一定环境下，什么是可为的，什么是不可为的，能够运用企业内部语言交流。
3）针对某一个复杂事件，每一步行动都针对他人的需求和层次展开，能够事先预料对方反应，并有相应措施。
4）使用让他人信服的专家、有影响力的第三方或其它方法，间接地影响他人专家水平专家水平EE运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）主动营造沟通的氛围，积极倾听他人，并有针对性地提问挖掘对方真正的意图。
2）清楚公司内部非正式的组织关系，能够客观理解并运用。
3）围绕对方的兴趣和层次展开交流，充分交换意见，取得积极的影响。
4）有针对性地保留和封闭信息，以对他人产生特殊的影响。
进阶水平进阶水平DD能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）表达出倾听的意愿，主动了解（如提问）对方的想法。
2）清晰和简单地陈述自己的观点或想法。
3）清楚公司内部正式的职权关系、命令、规定等。
4）采取直接的说服行为，如诉诸道理、资料、具体事例、视觉辅助材料及示范说明等。
基本水平基本水平BB能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为会上不说，会下乱说对同级同事蓄意攻击，相互拆台明知道上级决定错误，不据理力争，还去执行负面行为：
负面行为：
领导他人定义：
根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。
典型行为：
典型行为：
l）面对危机或重大的困难时，临危不乱，鼓舞成员的斗志和希望。
2）能够协调所有积极因素，整合内部资源，形成团队合力。
3）具有个人魅力和领导气质，能够提出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为石药的目标而奋斗。
战略水平战略水平S表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）采取多种方法激发团队成员的热情，营造积极的团队精神。
2）对工作中出现的问题能直接讨论或公开处理。
3）重视团队在公司中的声誉，确保团队获得必要的资源（如信息、资金、人力）有效开展工作。
4）采取奖惩措施，甚至强硬措施（如降职或解聘）以确保公司政策的执行。
专家水平专家水平E运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）对团队成员做出的贡献，公开地给予表扬，从而为其他成员树立榜样。
2）为员工设定明确的工作标准和任务，通过有效措施督导员工执行。
3）办事果断，对他人不合理的要求，坚决拒绝。
4）面对不同任务或员工的具体情况，采取不同的领导风格，赢得下属的尊重和信任。
进阶水平进阶水平D能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）针对下属不同特点，采取有针对性的领导方式（如命令或商量的方式）。
2）尊重下属，并能够与下属有好合作。
3）确保下属拥有必须的信息，或向下属说明公司决定的原因。
基本水平基本水平B能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为不能有效分析团队成员优劣势，对团队成员管理方式单一缺乏团队合作意识，在工作中互相扯皮，推脱责任办事不公正不讲原则，在干部人事问题上以权谋私拉帮结派，个人主义严重负面行为：
负面行为：
发展员工定义：
帮助下属认识到自身的优劣势，主动给下属提供发展的机会，持续提升下属或团队的能力，以满足公司经营发展对人才的需要。
典型行为：
典型行为：
1）深入考察、评估和选择最有发展潜力的下属，并为他明确职业发展计划，为石药的未来发展储备和输出人才。
2）对能力出色的下属，授予更多的权力和责任，允许以他们的方式完成一项任务或工作。
3）系统地建立员工发展制度制，在企业中创造一种培养员工、发展下属的氛围。
战略水平战略水平S表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。
典型行为：
典型行为：
1）指出下属更适合的职业发展方向（如专业技术领域或其他业务领域），积极帮助下属寻找发展机会并推动之。
2）从企业用人需要出发，积极为有潜力的下属提供发展（如升迁）的机会。
3）关注员工的整体素质，制定并执行提升全体员工素质的培养计划。
专家水平专家水平E运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。
典型行为：
典型行为：
l）准确评价下属的能力优缺点，给出具体的能力提升建议或发展计划。
2）不断为下属提供发展、学习新知识/新技能的机会，使下属能力获得提升。
3）分配一定的时间系统指导下属，使他们的工作达到标准。
4）利用或通过会议、现场或工作研讨等方式培训或指导部门员工。
进阶水平进阶水平D能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。
典型行为：
典型行为：
l）主动接受困难任务或寻求发展机会，以丰富或拓宽自己和下属的技能。
2）能够指出下属能力的劣势，并给予有针对性的指导。
3）对于下属提出的问题，给出清楚的指导或示范。
基本水平基本水平B能够在指导和监督下进行工作。
典型行为典型行为压制下属向更好的岗位发展与流动对下属的成长漠不关心，认为参加培训影响工作包庇或纵容下属的恶劣行为怕下属超越自己，故意排挤有能力的下属负面行为：
负面行为：
三、人力资源管理制度三、人力资源管理制度石药文化中的人才观石药文化中的人才观石药文化中的人才观石药文化中的人才观依靠人才依靠人才成就人才成就人才以人才兴企以人才兴企石药文化中的企业伦理观石药文化中的企业伦理观石药文化中的企业伦理观石药文化中的企业伦理观以人为本和谐发展以人为本和谐发展方案战略人力资源管理框架图领导人才开发策略领导能力标准（模型）人才战略/人才规划外部招聘或-内部人才发展评估人才质量/结构核查领导力评估执行人才缺口经营战略招聘策略继任/后备计划发展计划发展措施能力业绩潜力人才库人才梯队核查后的人才库衡量标准业绩管理IDP（个人发展计划）高级管理层的发展人才流动率个人发展计划执行率导师计划执行率领导力学习和发展领导力开发框架正式的课程非正式的课程其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）人力源管理制度体系资“基于石药集团领导力模型的评基于石药集团领导力模型的评价体系”等价体系”等新员工管理制度新员工管理制度车间班组长管理制度等车间班组长管理制度等零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度有毒有害岗位轮换制度等有毒有害岗位轮换制度等“基于石药集团领导力模型的评基于石药集团领导力模型的评价体系”等价体系”等新员工管理制度新员工管理制度车间班组长管理制度等车间班组长管理制度等零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度有毒有害岗位轮换制度等有毒有害岗位轮换制度等“基于石药集团领导力模型的评基于石药集团领导力模型的评价体系”等价体系”等新员工管理制度新员工管理制度车间班组长管理制度等车间班组长管理制度等零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度有毒有害岗位轮换制度等有毒有害岗位轮换制度等新员工管理制度新员工管理制度车间班组长管理制度等车间班组长管理制度等基于领导力模型的评价体系基于领导力模型的评价体系管理人员评价制度管理人员评价制度新员工管理制度新员工管理制度车间班组长管理制度等车间班组长管理制度等零距离沟通管理制度零距离沟通管理制度有毒有害岗位轮换制度等有毒有害岗位轮换制度等招聘管理制度招聘管理制度接班人制度接班人制度中高层管理人员强制年休假制度中高层管理人员强制年休假制度培训体系管理制度培训体系管理制度人才培、拔、任用、价、激制度养选评励目的：
搭建企人才培成平台，提供业养长人在企、提高、展的机，个业学习发会实石集现药团“以人本、成人人为达”的人力源管理理念，建合理的人才梯，资创队提升企力。
业竞争核心人才核心人才骨干人才骨干人才潜在人才潜在人才集团和子公司高管人员集团和子公司高管人员中层和基层管理人员，中层和基层管理人员，从事生产、技术、研发、营销、从事生产、技术、研发、营销、产品认证、工程项目等产品认证、工程项目等工作的骨干员工工作的骨干员工在一线操作岗位对口专业在一线操作岗位对口专业全日制本科学历以上人员；全日制本科学历以上人员；有本企业三年以上工作有本企业三年以上工作经历的大专学历以上人员；经历的大专学历以上人员；对岗位工艺、技术有对岗位工艺、技术有独立见解和创新，独立见解和创新，并给企业带来效益人员。
并给企业带来效益人员。
人才分类人才培、拔、任用、价、激制度养选评励人才管理的成要素构人才的任用人才的任用人才的激励人才的激励人才的评价人才的评价人才的选拔和培养人才的选拔和培养人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选拔、任用、评价、激励制度人才培养、选
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