维也纳造钟式体制.ppt
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11维也纳造钟式体制（讨论版）维也纳造钟式体制（讨论版）保密2008年10月01日人力源中心资22基业常青的基础让经营价值长存基业常青的基础让经营价值长存造钟师：
创建企业基本理念建设组织基本程序培养企业领袖形成全员共识的企业精神构建企业经营的永续的机体者报时：
凭借大想造品伟构创产强袖魅力精英调领与领导由上而下，提供明确的准指方经营标与导针无法承的者传领导3造钟师的方法和途径造钟师的方法和途径A.通过通过IT技术取代传统技术，提升管理效率技术取代传统技术，提升管理效率电子商务是高生产力企业的核心工具，其优劣直接影响运营效率，是连锁业打造地球村管理概念关键中的关键。
它能培养你快速低成本地深入洞察管理的问题和处境，因此设计和告之如何利用这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
B.进行定期和标准化的数据分析进行定期和标准化的数据分析引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分C.通过召开研讨会议集体决策通过召开研讨会议集体决策帮助你进行高效、一致的分析来察明管理的问题和解决的方案4“维也纳先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。
但我太维也纳先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。
但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！
”始手术吧！
”不利用团队协作，事前诊断，草率行事！
危险的管理思维5规避危险的做法1主题：
运营支持报告频度与时限：
每月25日前提交人：
分店总经理集团各部门负责人内容：
集团各部门对分店经营管理支持的优劣分析。
工作统筹：
运营系统负责人统筹解决方案。
跟进：
总裁办、审计监察收集方案。
激励：
人力资源中心辅助与监督，将结果计入绩效。
6规避危险的做法2主题：
竞争对手分析频度与时限：
每月20日前提交人：
分店总经理集团相关部门负责人内容：
本公司与竞争对手在营销和品牌推广方面的优劣分析报告。
工作统筹：
由品牌营销统筹制订相关的应对方案。
收集：
方案发送至总裁办激励：
将结果计入绩效。
7规避危险的做法3主题：
系统分析频度与时限：
每月15日前提交人：
分店总经理集团各部门负责人内容：
电子商务（包括IT技术、软件应用、IT集成管理平台、信息化和自动化等）的优劣分析（与标杆企业相比）报告及建议。
工作统筹：
由运营统筹每月会议研讨一次收集：
方案发送至总裁办激励：
将结果计入绩效。
8规避危险的做法4主题：
硬件分析频度与时限：
每月10日前提交人：
分店总经理集团相关部门负责人内容：
硬件（包括酒店的设计、装饰材料、VI应用装饰品、家私及其它配置物品，还有运营配置物品，如易耗品、一次性品等）的优劣分析。
工作统筹：
由总裁办去除提供信息人资料后，归纳汇总，由工程部统筹优化。
工程部每周提交一份硬件、材料、工艺、设计、装饰优化报告和行业硬件优劣分析。
收集：
方案发送至总裁办。
跟进：
分别由中央采配、运营系统及品牌策划部制订优化方案。
9规避危险的做法5主题：
流程再造频度：
每周准备：
参会人员必须每人每周准备一份流程优劣分析及改进建议的报告，提前上交至总办、行政副总裁、运营系统等。
内容：
为了发挥最大的生产力，我们必须把流程优化作为集团层面最核心的工作，总裁必须参与研讨，这是做好一切工作的致胜之道。
还要不断地优化，称为流程再造；作为每周开总裁会议的重点课题，让大家对管理流程进行研讨。
工作统筹：
由行政副总裁与运营统筹收集：
方案发送至总裁办。
决策流程：
初次研讨形成结论总裁参与第二次研讨形成决议会签后贯彻执行。
10规避危险的做法6主题：
推动责任文化A.为了让所有流程能高效执行，必须建立一套监督，检查，挂钩绩效的机制。
本项工作必须制定监督的责任人，执行不力，唯其是问，也与绩效挂钩。
假若所有人都在高效执行流程，所有的监督人员都充分发挥功能，公司的管理水平，才会有真正的进步，才会成为伟大的领袖型品牌。
B.建立完善的决策机制：
包括集团各部门和分店，由行政统筹，各部和分店提供依据。
11规避危险的做法7主题：
打造人才平台A.先有优秀的种子，才会长出参天大树；有杰出的组织，而且组织结构上的各部都是卓越胜任的人才，那么，公司肯定能够持续不断提供优越的产品和服务。
因之，总裁的首要任务是搭建一个杰出的架构，建立一支卓越的团队，感召一批优秀的人才，将选用、留人作为攻坚战役去突破和争取。
B.优秀的人才是筛出来的！
人才资源中心必须根据公司架构的职能与职责，制订能胜任该职位的招聘流程和考核标准（即招聘标准模块），包括通过考试，测试，面谈，背景调查等流程，在品德，技能，智慧，健康等方面建立考评标准。
这样才能确保人才的留用率，和大大降低用人的风险，因为，企业最大的风险是用人的风险。
C.打造制造人才的平台。
详细的制度由人事部制订，包括部门及分店培养输送人才的激励机制。
12规避危险的做法8A.搭建员工建议激励平台。
总裁办收集员工建议，由行政系统统筹采纳有益的建议，并制订相关的激励制度，旨在能发挥所有员工的创造力和巨大的潜能。
B.为了高效执行，所有制度的执行效果必须与绩效挂钩，并制订激励制度。
C.让所有流程能高效执行，必须建立一套监督，检查，挂钩绩效的机制。
13规避危险的做法9A.所有管理人员，必须向上一级提一份工作总结和工作计划（包括年度、季度、月度、每周）。
B.每月必须提交一份本部（或本店）经营管理的优劣分析报告。
14规避危险的做法10A.集团各部门必须制定科学的、可操作的、代表先进生产力的高效管理手册，并制订部门及部门每一岗位的培训手册。
B.集团各部门的负责人，必须制订自我及部门每一岗位的绩效激励制度，必须做到具体化、量化、关键化。
制订详细的考评流程和标准，达到公平、公正、公开，必须达到激励的效果。
151.业务系统2.影响力分析3.7S分析4.客户经济价值（EVC）分析1.业务系统2.影响力分析3.7S分析4.客户经济价值（EVC）分析现在正发生着什么？
现在正发生着什么？
现在正发生着什么？
现在正发生着什么？
5.SCP分析6.战略性博弈7.五角形框架8.以市场为导向的公司战略（MACS）5.SCP分析6.战略性博弈7.五角形框架8.以市场为导向的公司战略（MACS）未来有可能发生什么？
未来有可能发生什么？
未来有可能发生什么？
未来有可能发生什么？
9.价值传递系统10.技能分析11.核心流程再规划12.变革9.价值传递系统10.技能分析11.核心流程再规划12.变革我们将怎样回应？
我们将怎样回应？
我们将怎样回应？
我们将怎样回应？
基基础础分分析析工工具具16业务系统业务系统业务系统业务系统客户服务客户服务市场销售市场销售品牌策划品牌策划分店运营分店运营产品设计产品设计产品定位产品定位竞争优势先进性产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合运营配套产能采配内部管理价格广告/促销产品包装品牌渠道整合开房率销售队伍保证速度受支配程度会员17影响力分析影响力分析影响力分析影响力分析行业竞争者行业竞争者竞争密集度竞争密集度替代者替代者替代者替代者新进入者新进入者新进入者新进入者供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S行业行业分店分店行业行业进入壁垒：
进入壁垒：
规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势1.独有的学习曲线2.必要的采配渠道3.独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：
供应商力量的决定因素：
进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：
竞争决定因素：
行业增长固定（或不变）成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代商威胁的决定因素：
替代商威胁的决定因素：
替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：
客户力量的决定因素：
侃价手段客户集中度VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机影响力分析影响力分析187Ss要素要素7Ss要素要素技能技能价值观价值观战略战略员工员工结构结构系统系统风格风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。
一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序管理者集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：
要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:
显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的19客户经济价值客户经济价值（EVC）客户经济价值客户经济价值（EVC）生命周期成本购买价格初始成本售后成本（维修和营运）30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余20动态动态SCP模型模型动态动态SCP模型模型-技术突破技术突破-政府政策政府政策/法规改变法规改变-国际上的影响国际上的影响-口味口味/生活方式的转生活方式的转变变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-竞争对手集中度-竞争对手多样性-固定/可变成本结构-产能运用-机遇-供给曲线的形状-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失灵-纵向市场失灵-营销营销-定价行为-产品策略/广告-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-纵向整合纵向整合-内部效率内部效率-股东价值股东价值-当前的增长当前的增长/新业务新业务行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈反馈行业行业分店分店行业行业外部影响外部影响B.核心框架（核心框架（7）：
动态）：
动态SCP模型模型*21战略性博弈战略性博弈战略性博弈战略性博弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争何时竞争提示：
提示：
1.在哪儿竞争应包括：
在哪儿竞争应包括：
目标客户、产品线、地理市场及限制、销售渠道和整合度。
2.怎样竞争应包括：
怎样竞争应包括：
客户的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的客户保护、同每一个主要的供应商的良好关系、在同其他股东的关系上的理想的变化3.问题的核心是：
问题的核心是：
市场细分在哪儿竞争业务系统怎样组织起来进行竞争行业中战略变更的时间或序列什么时候竞争将会发生优点：
优点：
通过创造超值的产品或服务和从竞争对手、客户、分销商、供应商、替代产品/服务制造商手中获取价值，来帮助促成一套紧密的增值行动。
应用：
应用：
对战略研究尤其相关，但在考虑公司的位置时，较难给出行业的定义。
22评价重建机会的五角型框架评价重建机会的五角型框架评价重建机会的五角型框架评价重建机会的五角型框架市场决定的价值12534重建框架重建框架当前可察觉当前可察觉的差距的差距最大机遇最大机遇战略和营运战略和营运机遇机遇处理购并中处理购并中获得的机遇获得的机遇财务工程财务工程机遇机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值23以市场为导向的公司战略以市场为导向的公司战略（MACS）以市场为导向的公司战略以市场为导向的公司战略（MACS）自然所有的自然所有的客户获取价值的相对能力客户获取价值的相对能力低低中中业务单元的价值创造潜力业务单元的价值创造潜力高高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算24成为有价值的传递系统的业务系统成为有价值的传递系统的业务系统成为有价值的传递系统的业务系统成为有价值的传递系统的业务系统选择价值选择价值理解价值理解价值取向取向提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义收益收益/价格价格产品产品过程过程设计设计采配采配销售销售服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销价值传递系统价值传递系统价值传递系统价值传递系统25技能分析技能分析技能分析技能分析重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的服务人员负责的决定负责的项目经理例行的客户拜访（有高级经理参加的）质量审查3.高质量的产品保证完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”“优胜者”
（2）是有效的业务开拓者自发的、负责的决定负责的项目经理月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访（有高级经理参加的）2.富有进取性的销售低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润“优胜者”
（1）是有效的成本控制者自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制1.高的营运效率战略终极目标“风格”（组织文化）员工结构系统主要优势具有竞争性的技术的高收益和高成长主要的组织支持同样的结构你可以用来分同样的结构你可以用来分析主要劣势析主要劣势26核心流程再造核心流程再造核心流程再造核心流程再造客户客户销售业务单元业务单元设计运营产品产品核心流程1：
新产品开发核心流程2：
订单处理核心流程3：
整合物流核心流程4：
客户服务支持功能块支持功能块财务、IT技术、人力资源27变革变革变革变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”受影响的员工（对于具体的公司要做适当的修正）外部支持者比如：
客户、供应商、商会定义定义关键问题：
关键问题：
变革的正面推动力和负面阻力在哪里？
怎样在实施中来管理变革的进程？
变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括任何其他切实的帮助28一般性诊断方法：
“全身扫描”公司分析一般性诊断方法：
“全身扫描”公司分析分析的向导包括10个模块。
对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。
对于每一个分析要做如下描述：
带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。
这10个模块是指：
1、战略（公司层面）2、组织（公司层面）3、运营效率4、战略：
业务单元战略（SBU）5、工程管理6、采配：
合作伙伴采购供应商7、市场8、财务9、人力资源10、质量“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。
各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。
即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。
29序列分析序列分析分析流程中一个部分的图解分析流程中一个部分的图解序列分析序列分析分析流程中一个部分的图解分析流程中一个部分的图解品牌有问品牌有问题吗？
题吗？
总体贡献品牌容量整体市场容量品牌市场分额贡献率销售价格自主决定的成本非自主决定的成本问题在哪？
问题在哪？
地区渠道产品包装消费者类型产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正确品牌是否有正确的市场定位？
的市场定位？
目标市场消费者利益反馈：
反馈：
如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。
分析品牌问题分析品牌问题30谢谢大家！
谢谢大家！
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