现代人力资源管理方法研讨.ppt

现代人力资源管理方法研讨.ppt

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2002年8月高科技行业现代人力资源管理方法研讨2部培，注意保密内训培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例3部培，注意保密内训竞争1.新市和新合作系的出场关现2.盟行的增加联为3.新和兴/或重建的市场4.新的方式兴竞争5.持的价格力续压6.新的手竞争对经济和政治因素替代服务1.不化的模式部的断变内竞争2.不化的模式断变竞争3.互的出联网现4.公司的出虚拟现技术1.子商的能力呈几何电务数扩张2.高科技追踪能力3.信息技成的必需术为业务品4.不化的准断变设备标客户1.可靠性的持力对续压2.更多的限服，少模式偏时务减好3.注重要求更快、更和更简单灵活的供应链4.不利用量手段断数调节5.重价的提供视值6.更多的外包和合同复杂签订过程1.持增的易续长国际贸2.不化的政府政策法断变规3.企私有化的业趋势4.境和安全的对环忧虑5.能力更多的限制对6.自人的力来员压新世纪来临，国内外IT企业面临着来自企业内外部的挑战4部培，注意保密内训新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革人力资源战略对要求提高服务的差别化利用基于数据的决策支持技术外包低价值的操作业务：

如工资、招聘应用变革管理技术来支持/促进更全面的组织变革人力资源与业务数量的联系：

商业战略与绩效评估的整合管理及职业发展在组织中十分重要要实现综合评分表上的关键绩效指标，绩效管理是十分重要的人力资源管理面临着新的挑战提高人力资源的重要性的认识5部培，注意保密内训从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色商业战略组织及人力资源战略组织能力核心流程结构集体能力的展发个人能力效管理绩人展员发管理奖励源分配资内部交流员工关系6部培，注意保密内训通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:

健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司组织结构公司的和部组织结构门职责明确具体人的和系员职责汇报关设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系效考核的指公司的目密切相绩标与标连效考核的果薪酬体系及工的晋升、降、淘汰、培、展挂绩结与员职训职业发钩设计完整合理的薪酬体系建立科准的薪酬体系（薪酬成，比率等）学标构薪酬体系效考核体系挂与绩钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能7部培，注意保密内训人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程商业驱动增长/下降雇意度员满客服水平顾务生能力产略重点战成本人力资源设计原则同不出重级内现复用技降低成本术最高水平的服组织专业务持提供迅捷的支持坚大直管理扩线/雇管员理1雇员发展在估前行基于能力的需求分评进析所有雇行效展对员进绩发计划新的非程式培和展创课训发供管理工旁听的展中心层员发基于略能力的人展战员发中理基于商的培对层经业问题训能职/家的工作国间调动2招聘3奖励4雇员关系5人力资源6支持服务人力资源结构中心的角色/焦点/源资地角色区市角色场内因素虚拟组织人力资源技巧客管理户展组织发/助技巧协目管理项工作团队人力资源的关键绩效指标人力成本雇意度员满源资/招聘效绩核心技能展实现发人力源能成本资职成果削成本减25%化简结构用意指户满数新技能/工具用户需求服重要性务服效果务文化有效性组织8部培，注意保密内训培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例9部培，注意保密内训设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优先。

同时还要借鉴现代先进的人力资源模型人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略10部培，注意保密内训HRServiceDelivery（self-service,servicecenterandoutsourcing）离职离职吸引/选择吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/岗位部署培训/发展知识共享如何工的最大潜能企价最发挥员实现业值大化？

如何掘人才，培下一代管理？

发养领导层如何留住人才？

如何确保适的工分配在适的工作当员当岗位上？

如何雇到合适的工？

佣员如何更有效的方案防止工的流规划关键员失而造成的失？

或素能力不合格的损质员工有被淘汰致人多、效率低等没导员过结果？

现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”11部培，注意保密内训人力资源技术/数据平台人力资源战略规划“如何确保代人力源管理框架的？

现资实现了一景我采取的行？

“为实现这远们应该怎样动如何在工让职职/理共享人事相据，直接到人事管理流程中？

经关数并参与如何通人力源管理信息系提供最化的据信息源？

过资统优数来人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力资源技术/数据平台则为人力资源核心提供支持12部培，注意保密内训人力源略必整体略目同一致提供有力的支持资战须与业务战标协并。

人力源略的施确保：

资战实将。

人力源略的施确保：

资战实将吸引人才.适的工被分配到适的工作位上；通部、再分配以确保工的技能和知工作安排挂，当员当岗并过内协调员识与钩实现工价最大化员值通培、工作指等方式提供相技能培过训导关养工的效考核管理是的，且直接同挂员绩实时并奖惩钩鼓知共享励识于素和能力不的工或工作年超的工展解聘或对质达标员龄龄员开离退休工作以提高工作性积极人力源管理部生在每的每步行跟踪，资门对发个环节个骤进实时对组对组行、表的其展目作差性比分析，织为现现状与发标异较行、表的其展目作差性比分析，织为现现状与发标异较根据果反结馈加以整，有效地提升人力管理流程的量调质人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略规划在代人力源管理，人力源技现资资术/据平台不但被用在管理方面，更用助略的制定、策的支持数应会来协战决现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源13部培，注意保密内训人力资源管理流程的典范人力规划人力资源的远景规划算估预评人力需求计划招聘计划估评现有技能人力源管理的使命、目和策略资标薪架资构效考核考核绩现有人力管理与发展培训发展薪管理资位管理职奖励与认可确培需认训求管理培训课程薪资管理估培评训结果估人预力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘用及用录试期管理14部培，注意保密内训培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例15部培，注意保密内训吸引/选择岗位分配/重新部署绩效考核/奖惩管理离职培训/发展知识共享*工市信息收集劳场制定人招聘员计划展示公司形象招聘程管理过用管理录用期管理试人才库维护知取识获知识传递知更新识知用识运部管理内调动生涯职业规划工技能估员评工到培员岗训工合同系管员劳动关理培程案管理训课档培施要求训实培行训计划执管理培训培专业训企文化业效考核体系组织绩效考核管理组织绩人效考核体系员绩人效考核管理员绩位估岗评薪酬体系方案施奖励实细则晋升管理降管理职退管理辞离管理职人力资源战略规划制定制职务编计划制定人配制员计划人需求预测员确定人供员给计划制定培训计划制定人力源管资理政策整调计划人力源部编写资用算费预人力资源技术/数据平台*管理系组织统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培管理系训统工系资统考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HRServiceDelivery（self-service,servicecenterandoutsourcing）TransitionRecruit/SelectHRStrategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现人力资源技术/数据平台*知识共享*考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能16部培，注意保密内训针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成人力资源部组织架构举例人力源部资人力源部资行政副总理总经人力源资规划行政培训招聘薪福利资效考核绩企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组:

人力小根据公司的目和人力源规划组业务标资策略确人力供管道，人力配置，活化认给规划人力用；运招聘小根据人力配置行相的人才组则规划进应引；进培小有人力的持性展，引新训组负责现续发进技能，提高企核心能力；业竞争薪管理小资组工的薪体系的建立以及负责员资日常的薪放；资发效考核小绩组人的效考核，使酬充负责员绩报分反映工表的可程度对员现认行政小工案管理，工系管组负责员档员劳动关理17部培，注意保密内训实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要组织架构设计说明共享式服是我务们建议的人力源资组织结构，也是人力源部期的展方向，可资远发通一的人力源过统资配置、一工展、一行统设计员发统进培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解企管理决业源配置的，降低管理成本，提高服效益资问题务代管理现工能移到人力源部薪管理将劳动资职转资资组，主要是出于强酬必效考核的果充调报须与绩结分挂的考，通建立和可机制激工效。

同我薪管理不是的薪钩虑过奖励认来励员绩时们认为资单纯资统计和放，而是有例如建立位等分原和薪架、分析薪材料等足重的管理功能，因此整发职评级则资构资举轻合在人力源部下，可以化源配置，提供更高量的服资优资质务最重要的一点是人力源管理必要资须从在现的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务展需求，提供发优异的人力源管理资专业能力，以到达人力的期策略规划长目标。

因此，在的人设计力源部中，新增了资规划组织、分、位权责划规划职设计，制定薪架资构和效考核绩等管理功能，专业以策略性人的角色定位实现专业领导同我强人力源部在行招聘时们调资门执,培等能的候所的角色是“支持者”而非“主者”训职时处导,具体的确定招聘培需求训,行人执员筛选,确定用都是由部录业务门负责,由人力源部行核把资门进审关18部培，注意保密内训管理流程：

-人力源流程资规划管理文件:

公司架组织构图位描述岗公司人量素成员数与质构目所需的管理人量和次分列组织标员数层表有人力源及未在流、退休、现资状况来动淘汰、升及其相方向的展化情职关发变况培训计划书招聘政策效考政策绩评薪酬和福利政策激政策励生涯政策职业规划工管理政策员人力源部年度算资计划预公司人力源年度用算资费预（）续制定制职务编计划-整体略目分析战标-有分析现职务-组织结构设计-置职务设-描述职务-格要求描述职务资制定人配制员计划-每人量个职务员数-人员职务变动-人空缺情职务员况人需求预测员-名职务称/工作类别-人量员数-希望到岗时间-技能要求人力资源规划实现方法细部要求岗位人力资源规划19部培，注意保密内训管理文件:

-招聘算用预费清单/期间-招聘算用预费清单/期间-薪算用资预费清单/期间确定人供员给计划-力去的人、成及人流、劳动过数组织结构构员动年化等分析龄变-人供方式（部聘员给内竞/外部招聘）-人部流政策员内动-人外部流政策员动-人取途员获径-人取施员获实计划制定培训计划-培政策训-培需求训-培容训内-培形式训-培考核训制定人力源管理政策整资调计划-整原因调-整步调骤-整范调围人力资源规划实现方法细部要求岗位人力资源规划（续）20部培，注意保密内训人力源部成本编写资/用算费预-公司人力源成本算资预-招聘用算费预-培用算训费预-薪酬福利成本比例成构规划人力资源规划实现方法细部要求岗位人力资源规划（续）21部培，注意保密内训管理流程:

部管理流程内调动离管理流程职管理文件：

-工系管理例员劳动关条-工离管理例员职条-离交接职清单-工离情表员职况调查工系管理员劳动关-工通员沟-合同管理劳动-工案更新员档离管理职-人整分析员调-工离手理员职续办-工通员沟-工案更新员档人才案档维护-人整分析员调-工离手理员职续办-工通员沟-工案更新（晋升员档/降职/离职/部）内调动行政实现方法细部要求岗位行政22部培，注意保密内训管理流程:

年度人需求流程员计划部聘流程内竞外部招聘流程管理文件:

招聘行范为规工用准员录标合同劳动到管理制度报用期管理制度试招聘估表评用录清单公司形象演示版本工市信息收集劳场制定人招聘员计划-明确人力源需求资-、成本和人地估算对时间员-、外部信息分析内-挑和培招聘人选训员-确定招聘地范和渠道围展示公司形象、招聘广告编写-一公司外形象演示版本统对-通招聘广告、招聘活行公司形象宣过组织动进传招聘程管理过-布招聘信息发-聘者受理应-初步筛选-面管理人限范视员权规-初步面视-招聘估反评馈-人才库记录招聘实现方法细部要求岗位招聘23部培，注意保密内训用管理录合同劳动到报到培岗训用期管理试-用期培试训-用期考核试-正或解除合同转人才库维护-人案员档审查与筛选-人案员档记录-人案分析员档部聘内竞/管理调动公司缺分析职布部聘消息发内竞效考核果分析绩结-人案整理员档-人离到交接手员岗岗续-薪整资调招聘实现方法细部要求岗位招聘（续）24部培，注意保密内训管理流程:

年度人需求员计划工技能估流程员评生涯流程职业规划部聘流程内竞外部招聘流程部管理流程内调动培行流程训计划执-培行流程临时训执管理文件：

-生涯指南职业规划-工培员训协议-公司培制度训-培估制度训评-培反表训馈工技能估员评位技能要求岗技能估施评实（具情实际备况,要求之的差距间）技能估果培挂评结与训钩生涯职业规划-制定生涯展指南职业发规划-工生涯员规划职业规划-工案更新员档工到培员岗训-工到的分析员岗资质-工培程员训课选择-培行跟踪训执-培考核训-培反训馈培程案管理训课档程添加课/整需求调程批课审程案建立课档培训实现方法细部要求岗位培训25部培，注意保密内训年度培制定训计划收集部工培申内员训请并汇总制定公司年度培的行、算负责训动计划预及成本效益分析培出差准制定训标企文化业-企文化建业设-企文化播业传管理培训-管理程课选择-系外部培机联训构-配合在管理人职员筛选-估培果评训结-人才更新库培专业训-技能程专业课选择-系外部培机联训构-配合位人专业岗员筛选-估培果评训结-人才更新库培训实现方法细部要求岗位培训（续）26部培，注意保密内训管理流程:

效考核体系及整流程绩设计调效考核考核流程组织绩人效考核考核流程员绩晋升/降职/退管理流程辞管理文件:

效考核考核体系组织绩人效考核考核体系员绩效考核估表组织绩评统计人效考核估表员绩评统计-工任免管理例员条-工意度卷员满调查问-制度范奖惩规效考核体系的及整参与绩设计调效考核指绩标提供效考核指算准的建绩标计标议据收集方法数（时间,提供方,提供方式）效考核管理行组织绩执据收集指算数与标计制定相行方案应动根据行果，效考核指的制定执结对组织绩标/整调提出建议根据行果，指算方法执结对标计/工具的制定/调整提出建议人效考核体系的及整参与员绩设计调人效考核指员绩标提供人效考核指算准的建员绩标计标议据收集方法数（时间,提供方,提供方式）绩效考核实现方法细部要求岗位绩效考核27部培，注意保密内训工效考核管理行员绩执据收集指算数与标计人效考核考核果薪体系挂员绩结与资钩,工的与员晋升,降职,淘汰挂，培挂钩并与训钩根据行果，人效考核指的制定执结对员绩标/整调提出建议根据行果，指算方法执结对标计/工具的制定/调整提出建议展年度工意度开员满调查-工意度卷员满调查问设计-卷放、明问发细则说-卷回收、据分析问数晋升/降职/退管理辞-人整分析员调-工任免批员审/任命-工通员沟-部交接内调动-工案更新员档绩效考核实现方法细部要求岗位绩效考核（续）28部培，注意保密内训管理流程:

薪流程资规划管理文件考勤制度固定工放制度资发工福利制度员金放制度奖发（月度,季度,年度金奖）期激制度长励灯表职级职新工薪表进员资结构薪点表资值市场调查位估岗评考勤管理薪资规划建立/估评/整等制度调职级职建立/估评/整薪体系调资薪体系的生效施资与实薪管理资-薪算资计-薪放资发退休金/老金管理养-退休金/老金算养计-退休金/老金放养发金管理税薪酬方案施管理奖励实细则固定收入（工资,福利）收入变动/奖励（月度,季度,年度金奖）收入变动/期激长励（期等权）薪资福利实现方法细部要求岗位薪资福利29部培，注意保密内训培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例30部培，注意保密内训组织变革举例示意研发中心研发中心售公司销副运营总理总经生产部生产部销售部销售部市场部市场部副财务总采购部采购部财务部财务部目小研发项组目标的研发组织架构产品研发产品研发工艺工艺研发部组织架构部开发部开发副运营总理总经目前研发的组织架构产品研发产品研发示意31部培，注意保密内训目管理委项员会（批准目小的成立，定目小的成，督目小的工作项组决项组员监项组）目管理委项员会（批准目小的成立，定目小的成，督目小的工作项组决项组员监项组）品产研发成立目小，提牵头项组出品念和整体方案产概，目小由设计项组组长部成担研发员当品产研发成立目小，提牵头项组出品念和整体方案产概，目小由设计项组组长部成担研发员当市部场行分析，手分业竞争对析，市展，目场发趋势市和目客标场标户市部场行分析，手分业竞争对析，市展，目场发趋势市和目客标场标户售部销客反，消者需求户馈费，促方案销售部销客反，消者需求户馈费，促方案销部财务品成本核算，投参与产回，可行性分析和资报估风险评部财务品成本核算，投参与产回，可行性分析和资报估风险评生部产保的可生性，根据证设计产去同品的生情提过类产产况出建设计议生部产保的可生性，根据证设计产去同品的生情提过类产产况出建设计议采部购按人原材料设计员对关键辅的要求，找合适的供商寻应采部购按人原材料设计员对关键辅的要求，找合适的供商寻应机部动和正式投准相为试产产备应的生产设备机部动和正式投准相为试产产备应的生产设备品工产艺保工证艺设计与结构设同布行，使品计进产从段平入生设计阶稳进产段阶品工产艺保工证艺设计与结构设同布行，使品计进产从段平入生设计阶稳进产段阶示意组织变革举例示意32部培，注意保密内训制定、调整企业中长期发展策略规划考外部境，手及市境行分析，明确企在市中的地位虑竞争环对竞争对场环进业场竞争了解市，行展场动态业发趋势跟踪宏形，人口化，消演，地域特点等观经济势变费习惯变根据策略行的情和外部境的改策略作出整和修执况竞争环变对调订建立、调整公司绩效考核体系根据公司略目、主要流程、位等整及目前效指算分析果有效考核体系作分析战标岗职责调绩标计结对现绩并提出整提调议董事批准，建公司效考核委，目经会组绩员会启动项目分、分析因素、同各部确定效指和重标细关键驱动会门关键绩标权设计/整调制定效考核施法（算方法，据准，据提供方，算率等）绩实办细则计数标数计频形成效考核体系草案，最高管理批后由人力源部行绩经层审资执解散效考核目委，效考核体系的行提供指意及取反意绩项员会对绩执导见并时获馈见协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性协调组织企业战略咨询项目战略规划部主要职责部门职责示意示意33部培，注意保密内训作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督促、保证各部门的业务执行与中国的法律/法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政策制度保持一通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督活是否，料是否符合情检查经济动真实会计资实际况活是否符合家的法律法以及企部的章制度检查经济动国规业内规活的效果效率检查经济动与对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督确定企的程的高业运营过风险环节核体系（制度，流程等）是否具足的防止生的能力审经营备够风险发核活的事是否遵守体系要求审经营动实有计划按步骤开展监察工作制定察和察程序监计划监根据察和察程序行察任监计划监执监务内部审计与监察部主要职责部门职责示意示意34部培，注意保密内训岗位说明示意部门：

企业工姓名员：

工员编号：

职位：

总经理（CEO）到任本日期职：

/职等：

等级至等级級直辖主管：

理总经直接部属：

副运营总副财务总行政副总副研发总副营销总职位设置目的：

理主要事是向董事行，总经项会进汇报就可能需要董事介入的会外部事向董事提供建；务会议外系，助代表负责对关协并企业理其政府之的系，助处与间关协企业管理外主要客的与国内户系，在和市，作关国内国际场为企业的公形象代表众；同时兼任党委书记，上党委指示，贯彻级好党的基建搞层组织设工作职责：

1.公司高管理成的行委，、制定负责带领级层组执员会讨论企业整体的长期展目和策发标经营略，在此、短期策略的指引下，全公司人长带领员齐心力，到公司目协达标2.根据、外市展，找各企展机，例如：

策略盟、新的投机国内场发积极寻种业发会联兴业务资、新市辟等，确保企能在激烈的中步前会场开业竞争稳进3.组织施董事作出的各、投方案和公司年度实会种决议资计划4.理处企业政府之的系：

根据中的法律，确保与间关国企业的策略、操作符合中政府法业务国；在政府面前立良好的企形象，企的展得政府的支持规并树业为业发获5.管理企业投机的系，得企展所需的各支持与国际资构关获业发种6.向董事、建直接部的任免、薪金、效考核等会汇报议属计划绩7.作董事任命的公司首席行官，全面管为会执监企业的效，向董事绩并会汇报8.按照相的限，批合同和支出应权审9.提召董事议开会临时会议10.完成董事交的其他任会给务党委日常工作，上党委指示，好党的基建负责贯彻级搞层组织，设党委重大及提交党委将问题时讨论11.落党委各工作制度，制定党委工作、的行情。

思负责检查实项计划检查计划决议执况负责想政治工作及精神文明建，生展工作设围绕产经营开下位级汇报岗下位级汇报岗位目的岗设计位目的岗设计位明岗职责说位明岗职责说直上主管辖级直上主管辖级明职级说明职级说示意35部培，注意保密内训岗位说明示意汇报关系以上所有，向董事职责会汇报关键绩效指标所需条件：

管理技能理解公司使命、理念和价值行知业识知业务识革推变动能力影力响建推广略理念创并战流程管理能力人力源管理资能力算管理预能力能力计划与组织解能力决问题化解冲突能力人通技巧际沟建团队设能力管理时间能力目置标设能力面书/口表能力头达人素个质以量中心质为以客向户为导善于建立人系际关人敏感性际合作团队适能力应充自信满效指关键绩标效指关键绩标管理技能要求管理技能要求系汇报关系汇报关人素要求个质人素要求个质示意36部培，注意保密内训岗位说明示意新精神创正直诚实冒精神险知分享识精神创业快速反应尊重他人工作经验10年以上的相关经验（含6年管理经验）育程度教受良好工商管理、企管理育过业教工作相要求关经验工作相要求关经验要求学历要求学历示意37部培，注意保密内训流程示意-年度人力资源需求计划时间12月1日人力源部资各部门理经行政副总制定招聘、培训计草案，做出相划并应算预否核通审过始开12月底7根据部情门实际况生力需求作出对产预计估有人能力评现员提出年度人力需求，包括招聘及培需求训整汇总并调人力源需求资财务部算流程预规划23456工技能估员评流程更新的培程训课目及案录档是A8部营销年度售目销标,营和算制销计划预编的制定年度售销计划部门职责位描述岗1人力源中期资长规划（供给,培训）示意38部培，注意保密内训时间人力源部资招