陈晓玲企业培训讲义.ppt

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企企业业培培训训CHRPCHRP注册人力源管理师职业资格认证项目注册人力源管理师职业资格认证项目主讲人：

陈晓玲主讲人：

陈晓玲主讲人：

陈晓玲主讲人：

陈晓玲20050528-0530CHRP2第二模块课程妨碍成功培训的十大障碍

（一）

（一）“培训没有用，尤其是低学历和操作职群培训没有用，尤其是低学历和操作职群”

（二）

（二）“有经验的员工、优秀的员工不需要培训有经验的员工、优秀的员工不需要培训”（三）（三）“只对员工培训就可以了只对员工培训就可以了”（四）（四）“培训不合算培训不合算”（五）（五）“培训很容易培训很容易”（六）（六）“没有足够的时间、影响正常工作没有足够的时间、影响正常工作”（七）（七）“员工不合作，甚至抵制员工不合作，甚至抵制”（八）（八）“没有优秀的培训课程没有优秀的培训课程”（九）（九）“没有合适的培训讲师没有合适的培训讲师”（十）（十）“不知道该如何管理和实施培训不知道该如何管理和实施培训”一、企业目的：

企业竞争力的根本体现于员工一、企业目的：

企业竞争力的根本体现于员工素质、能力、业绩素质、能力、业绩二、职位目的：

满足职位、职业技能标准的需二、职位目的：

满足职位、职业技能标准的需要、提高能力和业绩要、提高能力和业绩三、个人目的：

满足职业生涯发展的需要三、个人目的：

满足职业生涯发展的需要培训目的与作用培训目的与作用教育教育/培训的区别培训的区别教育教育区别点区别点培训培训通过教而会，告知通过教而会，告知学生什么是真理学生什么是真理知识知识被发现而不是被传授的，培训师被发现而不是被传授的，培训师只是促进和帮助学员去发现真理只是促进和帮助学员去发现真理教师教师中心中心学员学员关注可测评的行为关注可测评的行为行为行为同时关注态度同时关注态度以学科为中心，讲以学科为中心，讲课方式学员参与少课方式学员参与少方法方法个性化和多样化，注意与环境的个性化和多样化，注意与环境的融合，更强调学员参与融合，更强调学员参与关注技术性能力关注技术性能力内容内容还关注人的技能，诸如决策能力、还关注人的技能，诸如决策能力、评判性思维能力处理人际关系、评判性思维能力处理人际关系、进行管理和领导所需的软能力。

进行管理和领导所需的软能力。

强调信息的获取强调信息的获取目标目标强调人际技能的掌握（学会如何强调人际技能的掌握（学会如何学习）学习）各种年龄层次各种年龄层次对象对象主要是成年人主要是成年人知识的知识的4个层次个层次是什么是什么是怎么回事是怎么回事怎么办怎么办为什么为什么可以复制可以复制可以瞬间复制可以瞬间复制可以复制可以复制可以瞬间复制可以瞬间复制不可以复制不可以复制必须自己学习必须自己学习例如：

开车例如：

开车游泳游泳方法论；任何时候均方法论；任何时候均可以使用的强大的认可以使用的强大的认识、分析、解决问题识、分析、解决问题的能力的能力教育教育学习学习教育教育学习学习培训培训训练训练培训培训训练训练知道知道理解理解掌握掌握顿悟顿悟关键词：

关键词：

知识、心态、技巧、思维方式、习惯多数可知识、心态、技巧、思维方式、习惯多数可以后天培养以后天培养成人成人学习的特点学习的特点成人学习的三个特点成人学习的三个特点成人学习自我意识自我意识依赖自我的判断既有经验既有经验有一定经验并会与别人相比学习需求学习需求较为强烈的要解决现实中的问题实践所学习到的内容实践所学习到的内容在轻松没有压力的环境在轻松没有压力的环境中学习中学习需要参与：

把过去，需要参与：

把过去，现现在和将来的经验在和将来的经验联系在联系在一起一起需要帮助和指导需要帮助和指导成人必备知识成人必备知识告知为什么要参加告知为什么要参加当培训能够满足需求当培训能够满足需求时会积极投入时会积极投入如果看出有用，会考如果看出有用，会考虑将来使用今日所学虑将来使用今日所学关键词：

关键词：

培训的指导原则是无等级、无界限、集体学习、培训的指导原则是无等级、无界限、集体学习、责任共担、集体创造责任共担、集体创造成人学习的其它特点有学习动机时，才会学得好记忆力差，理解力佳喜欢双向沟通重趣味,但需与训练目标相结合看重信任与尊重的氛围体验重于理论不能持久学习自我防卫心理较强培训与教育的关系培训与教育的关系培训是教育的一部分培训是教育的一部分受训者的教育程度往往同其培训效受训者的教育程度往往同其培训效果成正比果成正比作为培训管理工作者或培训师作为培训管理工作者或培训师明确培训与教育的关系和区别明确培训与教育的关系和区别对培训效果的把握十分重要对培训效果的把握十分重要关键词：

关键词：

一流企业的培训观美国每年培训费用支出美国每年培训费用支出550亿美元亿美元GE一年培训费用高达一年培训费用高达10亿美元亿美元惠普每位员工年平均培训费用惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元万美元华为一年员工培训费用近华为一年员工培训费用近2亿人民币亿人民币联想一年培训费用联想一年培训费用1-2亿亿国内其他企业？

国内其他企业？

持续成功的企业无不在培训上投入巨大持续成功的企业无不在培训上投入巨大,而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力摩托罗拉学习政策：

每人每年40小时；电子教学：

30%（2001年）和50%（2003年）,中国区可提供中文课程达170门,英文课程60020002000年年,与公司的领导力办公室与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。

习与业绩优化部。

提供的业绩解决方案将有助于摩提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户托罗拉客户,供应商及事业部在供应商及事业部在市场上获得更大的份额。

市场上获得更大的份额。

19801980年成立于美国摩托罗拉总部年成立于美国摩托罗拉总部,为摩托罗拉员工提供接受为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会继续教育的机会,摩托罗拉公司不可缺少的一部分摩托罗拉公司不可缺少的一部分.公司变革公司变革的推动者的推动者,企业大学中的佼佼企业大学中的佼佼,全球性的组织，有全球性的组织，有1515所大学，所大学，100100多处分校，遍布二十四个国家。

多处分校，遍布二十四个国家。

摩托罗拉大学简介培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化发展中的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化成熟的培训文化核心能力举例核心能力举例：

团队协作团队协作沟通技巧沟通技巧客户服务客户服务学会学习学会学习核心能力说明核心能力说明培训部门的任务培训部门的任务促进组织战略的形成和实施促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设推动组织文化建设开发完善人力资源开发完善人力资源促进组织效益提升促进组织效益提升提高组织竞争力提高组织竞争力提高员工工作满意度提高员工工作满意度提供组织长久发展的动力提供组织长久发展的动力培训任务发展趋势培训任务发展趋势战略战略资源管理资源管理日常营运管理日常营运管理基础行政工作基础行政工作战略战略资源管理资源管理日常营运管理日常营运管理基础行基础行政工作政工作发展发展学习型组织的特点学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感同时努力培养责任感从培训方法与培训内容、培训目标的相互关系出发，对企从培训方法与培训内容、培训目标的相互关系出发，对企业培训中的培训方法可分那几类？

业培训中的培训方法可分那几类？

与事实和概念与事实和概念相关的培训方法相关的培训方法讲义法项目指导法演示法参观法与解决问题能力与解决问题能力相关的培训方法相关的培训方法案例分析法文件筐法课题研究法商务游戏法培训创造性的方法培训创造性的方法头脑风暴法形象训练法交换思考法技能培训方法技能培训方法实习或练习工作传授法个人指导法模拟训练法与态度、价值观与态度、价值观陶冶情操相关陶冶情操相关的培训方法的培训方法面谈法集体决策法职务角色扮演法悟性训练管理方格理论培训开发基本能力开发基本能力的方法的方法自我支持OJT集中培训用于工作中的跟踪培训目前，技术培训主要采用哪些方法，管理培训主目前，技术培训主要采用哪些方法，管理培训主要采用哪些方法？

要采用哪些方法？

技术培训的方法技术培训的方法岗位培训计算机辅助教学课堂讲授程序教学管理培训方法管理培训方法个案研究实验室训练成就动机培训法角色扮演法商业博弈法思考与研讨：

企业培训工作中的主要问题培训机构责任划分培训机构责任划分培训部：

培训部：

拟订培训战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理培训资源建设与管理日常培训营运管理日常培训营运管理基础行政工作基础行政工作培训机构责任划分培训机构责任划分一线管理者：

一线管理者：

员工技能管理员工技能管理培训需求调查培训需求调查实施在岗培训实施在岗培训培训评估培训评估培训应用推动培训应用推动培训责任划分培训责任划分培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

先给我一个培训的理由判断企业是否需要培训及其培训内容的一种活动或过程培训开发流程的出发点培训工作准确、及时、有效的重要保证企业培训活动的首要环节5WH：

Why？

为什么培训What？

培训什么whom？

培训谁When？

培训时间Where？

培训地点How？

如何培训个人层次需求分析个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议部门经理通过与员工签定绩效协议（包含个人发展计划包含个人发展计划）共同确定员工个共同确定员工个人的培训需求人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求普遍需求可能会代表一部分组织需求职务层次需求分析职务层次需求分析“岗位岗位（职位职位）说明说明”一般只是对岗位要求的最低标一般只是对岗位要求的最低标准准,对知识、技能和态度的描述不具体对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求要引变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求要引入职业的概念入职业的概念组织层次需求分析组织层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因素的通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析准确找出组织存在的问题，并确定培分析准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法训是否是解决这类问题的有效方法战略层次需求分析战略层次需求分析对培训需求的未来分析对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题及组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关注的改变优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪员工满意度跟踪需求管理职责归属需求管理职责归属职责职责归属归属需求提出和申需求提出和申报报组织计划部门组织计划部门岗位上级主管岗位上级主管岗位职责人员岗位职责人员需求分析需求分析组织计划部门组织计划部门相关部门、岗位相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位需求确认需求确认培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位编制培训计划编制培训计划培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位观察记录表观察项目：

员工姓名：

部门：

岗位：

日期：

*工作表现记录*工作完成情况*存在不足*拟改善内容培训需求调查表的结构*开头语*基本情况-年龄、性别、职位-任本职时间、加入公司时间*培训需求（程度选择）-培训对我做好工作有帮助-培训是我跟上时代发展的良好方式-总体上说我接受的培训不够A培训需求调查表的结构*培训回顾-去年接受培训有多少天？

（在职、脱产）-你以往参加培训的的原因是什么？

-回顾你过去一年工作的成就-过去参加的培训在你所取得的成就中是怎样发挥作用的？

A培训需求调查表的结构*目前状况与培训期望-目前工作中的难题-计划通过什么样的培训解决目前的困难-预计未来的一年中将特别需要工作的哪些方面知识、技能？

-目前这些方面的情况如何？

-为弥补不足，你想接受哪些培训？

*备选培训课程目录（程度选择）如何进行高层领导访谈如何进行高层领导访谈1、明确调查目的、明确调查目的2、制定访谈提纲、制定访谈提纲3、预约时间并提前发送访谈提纲、预约时间并提前发送访谈提纲4、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工2-3人（一人负责主提问、一人记录）人（一人负责主提问、一人记录）5、按约访谈、按约访谈时间时间1小时左右小时左右6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录高层领导访谈提纲举例高层领导访谈提纲举例1、对上年培训工作的评价：

整体感受/优点/不足?

2、公司培训工作如何才能有效地推进公司战略的实施?

3、所辖的业务和部门培训发展的重点是什么？

4、重点人群培训建议5、培训体系建设的建议：

内容、制度、培训方法、培训成果转化与评估等6、促进培训氛围营造方面的建议：

7、本人希望获得哪方面的培训和提升？

访谈中推荐使用的问题内容？

*你对组织的了解如何？

*你认为组织中现存哪些问题？

*你目前的工作对你本人有哪些要求？

*你认为自己在工作中的表现有哪些不足？

*你觉得这些不足是什么原因导致的？

*你对自己未来的发展有何计划？

*你个人现在面临的主要问题是什么？

*你希望在哪些方面得到帮助？

工作任务分析法的实施-表单分享部门培训计划部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划，部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划企业培训活力的体现常为年度计划企业培训活力的体现培训支援计划培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部门培训计由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻划的贯彻具有灵活机动性具有灵活机动性教育计划教育计划企业的教育计划应根据企业发展目标而制定企业的教育计划应根据企业发展目标而制定教育计划的主要对象为企业的管理人员及高教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工潜力员工培训计划要素表WHAT做什么培训培训主题WHY为什么要做培训培训目标WHO谁被教？

培训对象WHEN何时做培训？

培训日期培训时间多久培训时间WHERE何处培训培训场地、设施设备HOW如何做培训培训资料培训方法制定培训规划的主要内容制定培训规划的主要内容1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的核算时间调整（执行时间调整（执行ISO9000标准的企业）标准的企业）培训需求偏差纠正培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通培训部门与各部门的沟通员工培训记录员工培训记录计划计划的的实施实施控制控制E年度培训计划分享*年度培训计划表*年度培训时间表培训前评估培训前评估培训需求整体评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训计划评估组织准备工作评估组织准备工作评估学员参与情况评估学员参与情况评估内容和形式评估内容和形式评估对讲师的评估对讲师的评估后勤管理评估后勤管理评估培训中评估培训中评估目标达成情况评估目标达成情况评估效果效益综合评估效果效益综合评估培训部门绩效评估培训部门绩效评估年度培训综合评估年度培训综合评估培训后评估培训后评估问卷调查问卷调查面谈观察面谈观察综合座谈综合座谈绩效指标、生产率绩效指标、生产率缺勤率、离职率缺勤率、离职率成本效益分析成本效益分析组织气候分析组织气候分析客户与市场调查客户与市场调查满意度调查满意度调查提问法提问法笔试法笔试法口试法口试法模拟练习模拟练习角色扮演角色扮演报告、文章报告、文章问卷调查问卷调查行为观察行为观察访谈访谈绩效评估绩效评估管理能力评估管理能力评估任务项目任务项目360度评估度评估课程结束时课程结束时培训单位培训单位课程结束时课程结束时培训单位培训单位612个月后个月后学员单位主管学员单位主管36个月后个月后学员直接主管学员直接主管行为行为评估评估结果结果评估评估反应反应评估评估习习得得评评估估1342第一级评估：

反应培训后的即时评估w目的：

衡量学员对培训内容、讲师水平与培训组织工作、条件的满意程度。

更多反映学员对培训的心理反映以及培训吸引力程度。

w评估方式：

培训结束前的调查问卷现场观察访谈中途离开率等第一级评估：

感受评估内容内容培训目标符合培训目标符合度度内容、资料、作业内容、资料、作业讲师：

准备充分度、演讲技巧、认真程度、讲师：

准备充分度、演讲技巧、认真程度、与实际结合与实际结合服务：

设施、食宿服务：

设施、食宿整体满意度整体满意度第二级评估：

习得w目的：

衡量学员在知识、硬性技能和行为上的接受与理解程度。

不反映学员对该培训的态度。

w评估方式：

模拟测试、案例分析、角色扮演笔试与口试法（可培训前后以同一份试题测验）实际操作法访谈法（如三个月后的会议）观察法训练日记第二级评估：

习得w评估内容知识的掌握度技能的掌握度态度的接受度第三级评估：

行为w目的：

衡量学员在训后运用所学内容时，其行为的变化和改善程度w评估内容实现目标的进展情况使用所学技能的范围和使用频率可衡量的行为的改进应用中的积极、消极因素第三级评估：

行为表现w评估方式：

评估方式：

培训后一定时期的问卷调查（学员与主管）培训后一定时期的问卷调查（学员与主管）学员及其主管访谈或拜访学员主管上司学员及其主管访谈或拜访学员主管上司后续改善小组的研讨和记录后续改善小组的研讨和记录培训后的行为观察培训后的行为观察下课前指派项目，要求三个月呈交。

制定行动下课前指派项目，要求三个月呈交。

制定行动计划和后续跟踪任务计划和后续跟踪任务第四级评估：

绩效w目的：

衡量培训对经营业绩的影响以及个人绩效w评估方式：

培训前后有关数据的比较成本和效益分析趋势分析客户和市场调查员工绩效考核结论对比培训跟进培训跟进是是三级和四级评估的体现三级和四级评估的体现意义：

意义：

完善培训评估完善培训评估评价培训综合效益评价培训综合效益增强培训效果增强培训效果保持员工培训积极性保持员工培训积极性保障培训良性发展循环保障培训良性发展循环企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展第一阶段：

了解学习阶段第一阶段：

了解学习阶段企业管理企业管理-创业期或整和初期创业期或整和初期-管理不规范管理不规范-以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点-业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点-内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定-无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法评估效果无法评估了解学习期了解学习期建议：

了解学习阶段体系建设：

明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：

市场、销售、专业知识发展方向：

管理人员基础管理能力培养组织变革思想的引入培训管理人员专业能力培养第二阶段：

引入课程阶段第二阶段：

引入课程阶段企业管理企业管理-整和期或规范初期整和期或规范初期-初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点-管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点-外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主-培训评估难以推行培训评估难以推行-专业水平较低专业水平较低引入课程期引入课程期建议：

建议：

引入课程阶段引入课程阶段体系建设：

体系建设：

培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：

培训重点：

管理、全员（入职、上岗）管理、全员（入职、上岗）发展方向：

发展方向：

培训协调员队伍建立培训协调员队伍建立推进管理变革推进管理变革培训的应用和评估培训的应用和评估第三阶段：

资源建设阶段第三阶段：

资源建设阶段企业管理企业管理-整和后期或规范期整和后期或规范期-管理基本实现规范化管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点-培训体系建立为重点培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合资源建设期资源建设期建议：

建议：

资源建设阶段资源建设阶段体系建设：

体系建设：

技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养讲师队伍培养培训重点：

培训重点：

中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：

发展方向：

开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式方式第四阶段：

精细发展阶段第四阶段：

精细发展阶段企业管理企业管理-规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体系完善管理体系完善-提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点-培训体系完善培训体系完善-整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性-人员综合能力需提高人员综合能力需提高精细发展期精细发展期建议：

建议：

精细发展阶段精细发展阶段体系建设：

体系建设：

核心技能体系建立、专业技能体系的发展更新核心技能体系建立、专业技能体系的发展更新培训重点：

培训重点：

为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：

发展方向：

网络教育、课程创新、客户和供应商培训网络教育、课程创新、客户和供应商培训企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略管理人员培训计划与实施管理服务人员培训计划与实施市场营销人员培训计划与实施技术人员培训培训计划与实施作业人员培训计划与实施经营执行计划统计人力资源文化管理财经技工辅助工商务营销支持质检质保现场技术研发专项技术职类职种职位图图:

分层、分类的培训体系分层、分类的培训体系全体员工培训目标全体员工培训目标1、了解公司历史、发展战略和核心价值观，认同公司，并以公司为荣2、掌握员工基本职业技能，有效开展工作3、了解如何按照绩效管理体系开展工作，树立高绩效意识，成为优秀员工4、掌握公司核心技能，提高公司核心竞争力5、了解公司职业生涯体系，明确个人发展目标全员培训全员培训-成为公司人成为公司人1、企业发展史与公司概况2、企业文化与核心价值观3、企业发展战略4、产