医疗质量管理工具QCC.pptx

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医疗质量管理工具-QCC品管圈（QCC）大纲品管圈的定义品管圈在医院的推动品管圈常使用的工具品管圈推动的步骤品管圈基本概念v为为QualityControlCircle之简称之简称v工作性质相近工作性质相近或或相关相关的人组圈的人组圈v同一工作现场人员同一工作现场人员5-10人人v基层人员为主基层人员为主（中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色）v具有具有自动自发自动自发的精神的精神v最珍贵也最难做到最珍贵也最难做到v圈活动范围包含全院各种改善活动圈活动范围包含全院各种改善活动vQ（质质量量）、C（成本成本）、D（交交货时间货时间）、M（士气士气）、S（安全安全）v通过通过团队力量团队力量，运用各种，运用各种改善手法、统计方法改善手法、统计方法v成员应具有基本改善能力成员应具有基本改善能力QC七大手法七大手法1.1.管理，教育用管理，教育用2.2.改善，解析用改善，解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.现场操作标准用现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换可应用反转法，由找要因变换为找对策方法为找对策方法特性要因图特性要因图1.1.决定改善目标决定改善目标2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重点分析掌握重点分析柏拉图柏拉图能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项1.1.日常管理用日常管理用2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用查检表查检表帮助每个人在最短时间内完成帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集必要之数据收集应用层别区分法，找出数据差异应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药的因素，而对症下药层别法层别法借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形1.1.了解二种因素了解二种因素（或数据或数据）之间的关之间的关系系2.2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系散布图散布图应用范围较受限制应用范围较受限制1.1.掌握制程现况的品质发现异状掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报管制图管制图1.1.了解分布了解分布2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.与规格比较与规格比较4.4.批品质情况批品质情况直方图直方图手法手法图图形形用用途途备备注注了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏1.1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.2.用以认清事实与突破现状用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合以一览表的构架组合亲和图法亲和图法（KJ（KJ法法）1.1.应用系统展开应用系统展开2.2.工程不良原因追查工程不良原因追查3.3.多元性思考，可明确找出问题的方法多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想中可解决问题的构想1.1.找工程中之要径路线法找工程中之要径路线法2.2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法箭头图法甘特图的扩大使用又称甘特图的扩大使用又称PERTPERT法法有效管理进度的方法有效管理进度的方法1.1.寻找最佳决策案寻找最佳决策案2.2.目标管理的测定目标管理的测定3.3.系统上之预测及对策的测定系统上之预测及对策的测定PDPCPDPC法法是过程决策计划图，可使其过是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法程达到结果的方法1.1.复杂工程解析复杂工程解析2.2.复杂多变量的品质评价复杂多变量的品质评价3.3.数据之解析分析数据之解析分析矩阵数据矩阵数据解析法解析法是矩阵图上要素间定量化，是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一多变量解析法之一1.1.能导出适当解决对策的有效方法能导出适当解决对策的有效方法2.2.用于要因具有复杂的关系用于要因具有复杂的关系关连图法关连图法与鱼骨图功能类似与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开适用于大问题之要因展开1.1.可应用可应用5WHY5WHY法法2.2.以展开找对策型以展开找对策型3.3.基本机能之展开基本机能之展开系统图法系统图法目的、手段环循的一种展开法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用常与鱼骨图转换使用手法手法图图形形用用途途备备注注新新QC七大手法七大手法品管圈基本概念（续）v依循依循戴明戴明PDCA循环循环十大步骤程序十大步骤程序v结合结合群体智慧群体智慧，自我启发，相互启发，自我启发，相互启发v阅读、研讨或轮读、报告v不断的进行不断的进行落实及改善落实及改善v品管圈是属常设性质v有有参与感、满足感、成就感参与感、满足感、成就感v体认到体认到工作的意义和目的工作的意义和目的v提高全员解决问题的能力提高全员解决问题的能力v以顾客导向的思想为基础以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善团队合作，自主改善】品管圈十大步骤及PDCA戴明循环1.主题选定2.活动计划拟订3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟订7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进计划Plan实施Do确认Check处置Action有效果没有效果品管圈是品管圈是什么东西什么东西?

统计计巧统计计巧5-105-10人人相同部门相同部门（工作现场工作现场）脑力激荡脑力激荡品管圈的实施目的及达成品管圈的实施目的及达成组织繁荣组织繁荣医院体质改造医院体质改造每一位现场人员工作水平提高每一位现场人员工作水平提高品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈提高质量提高质量降低成本降低成本增加效率增加效率组织改善的基石组织改善的基石组织繁荣组织繁荣v使管理活动由点而至使管理活动由点而至面面v提高全医院解决问题的能力提高全医院解决问题的能力v使医院上下一体，团结和谐使医院上下一体，团结和谐v创造尊重人性的组织环境创造尊重人性的组织环境品管圈的基本思考方向品管圈的基本思考方向n不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里哪里n如何分析以找出主要的问题如何分析以找出主要的问题n如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问题题n找出解决的方法找出解决的方法n如何在掌握的现状中保持成果如何在掌握的现状中保持成果品管圈活动的要領自自动动自自发发自我自我启启发发全全员员参参加加全全员员发发言言相互相互启启发发以改善自己的工作以改善自己的工作现现场场，为为着眼点、出发点着眼点、出发点品管圈的历史沿革1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。

提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，将所学知识应用到现场问题的发掘及解决上。

自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法,由于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运动（Juran1976）适合人性的品管圈活动,只要是人,在世界任何国家都可能适用（石川馨）品管圈的适用性nQC七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率之训练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，达到制程（制造过程）稳定之效果（简聪海等2004）n方法简单，一个公司95以上的质量问题是可以用这些方法来解决的（石川馨）品管圈的适用性（续）QCC在中国1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小组活动成果会议当日成立中国质量协会，并开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组全国第31次质量小组代表会议於2009年在海口举行，参会代表1100多人命名表彰了1483个全国优秀质量管理小组、587个全国质量信得过班组和120家全国质量管理小组活动优秀企业陈邦柱：

QC小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单，它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用第一期品管圈全院经济改善效益品管圈的实施教育训练成立品管圈1.发掘问题2.选定主题设定目标3.分析现状追究原因4.研拟对策5.对策实施6.确认效果7.活动标准化8.成果报告及发表潜力增强组织作业品管活动建立正确的推动共识全院上下应有推行品管圈并不是赶流行，也不是故意增加同仁的工作负担，而是要简化工作流程、减少人力、时间成本之浪费，让同仁工作更有效率、更轻松的共识，并建立不要为了做QCC而做QCC的正确观念，否则品管圈之推行只会变成一种应付了事、浪费时间及成本、毫无意义的事情阶段一成立质量改善小组设定圈名及圈徽医院成立质量改善委员会目的强化品管圈推动之法治地位高层承诺工作职责圈登记审核题目办理发表大会制定奖励、鼓励办法安排全院性强化品管圈能力之培训第一阶段QCC流程模式组圈根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

选出圈长。

由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

以民主方式决定圈名、圈徽。

圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

品管圈组圈组圈目的将品质方针、目标贯彻于每一个现场人员；确立品管圈在医院组织机构的地位，以利于推动其全面发展；增强自我提高和自我培训意识，为学习型组织形成创造氛围；提高员工品质意识和发现问题解决问题的能力；提高现场员工的士气，增强团队凝聚力；组圈原则同一工作现场：

更容易建立轻松愉快的工作现场；工作性质类似：

更容易找到共同话题，一起做改善活动；人数以410人为宜，最多不能超过10人，若超过10人，可分成2个圈开展活动；圈长的产生圈长的人选，一般可按以下原则选择：

品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任，如组长、技术长来担任圈长；品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每期轮流担任选聘辅导员导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之上一阶层幕僚人员担任待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或医院选派合格人员担任圈名、圈徽及其选取理由圈名的产生圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举产生辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情手术室-大刀圈、财务科-算盘圈、护理单元天使圈、ICU-救生圈、药剂科华陀圈、收费科-演艺圈血透室-优肾圈其它：

同心圈、协力圈、团结圈、自强圈、晨羲圈、光明圈、阳光圈、幸福圈、活力圈、呼拉圈、游泳圈等我们是谁?

建立圈的共同信念我们圈的信念是什么?

秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾肾友，让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生依据圈的信念，我们的圈名是什么?

优肾圈依据圈的信念，能够代表我们信念及精神的圈徽是什么?

黑色代表透析患者洗前的血，红色代表洗后干净的血，K代表肾脏，园形代表医、护、病三者园满和谐，共同为提升肾友的透析品质，让透析患者拥有彩色的人生。

品管圈登记目的：

为使全体圈员提高活动的参与意愿加强圈员的团队意识向推动单位报备活动的开始，纳入全医院管理体系中-医院品管圈推行委员会-中国质量协会阶段二主题的选定QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果问题的定义当现状与标准或期望发生了差距，就是遇到了问题人民的期望人民的期望医院服务医院服务质量的水平质量的水平落落差差政府政府的的要求要求1.病房内有腐败食物的臭味2.12月份的占床率只有50%3.病人吃的饭是冷的列出问题点并作成问题点一览表找出问题点的方向日常管理指标问卷调查交谈中发现从作业的结果或反省中发现-依医院目标管理的方向-主管的方针、提示、指引-提高效率或质量-可自已解决的问题-工作上相关的问题-范围勿太大、所需时间勿太长-活动达成可能性-目前重要性-圈解决能力主题选定激发问题问题点书写格式动词（正向或负向）名词（改善的本体）衡量指标例如降低门诊药房等候领药时间提高住院病人满意度主题选定的方法

（1）强制表决法：

投赞成或反对票（较主观）依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善的主题（发药错误率、抽血重抽率、患者满意度）政策要求：

适龄儿童免疫规划疫苗接种率须95%同级比较：

某某中心医院门诊调配作业疏失率标竿学习：

复旦大学附属中山医院门诊调配作业疏失率现况比较：

病患满意度76%全院最低、连续一星期抽血重抽率大于0.5%高于前期标准主题选定的方法

（2）文献查证所得之结果来做选题依据降低NICU噪音量新生儿重症监护病房（NICU）中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注,Roizent1根据在NICU调研的结果,认为NICU噪音是耳聋发生的高危因素之一.国外文献报道2NICU中新生儿听力下降发生率20%40%.孙建华等3报道新生儿重症监护室（NICU）中接受机械通气重症患儿及高危儿听力障碍发生率为40.00%.美国第五次新生儿重症监护病房没计报告提出:

建议NICU持续噪音限制在50dB（A）,脉冲噪音限制在55dB（A）,国内尚无此方面标准或建议评价法主题评价评价项目评价项目主题主题可可行行性性迫迫切切性性圈圈能能力力上上级级政政策策总总分分顺顺序序选选定定缩短住院病人自购药品时间缩短住院病人自购药品时间434135451641?

降低降低PCA药品浪费率药品浪费率21252915903V缩短血液制剂使用管理时间缩短血液制剂使用管理时间25312511922降低科室公药管理缺失率降低科室公药管理缺失率21212311764缩缩短住院病人短住院病人短住院病人短住院病人自自自自购药购药品品品品时间时间434341413535454516416411V阶段三拟定活动计划书QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状保握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果活动计划拟订一、预估各步骤所需时间P：

投入30%的时间，掌握问题重点，以求改善的效率D：

投入40%的时间，要求人员能实施对策养成习惯，落实C：

投入20%的时间，加以确认改善成效A：

投入10%的时间，建立标准化内容及资料整理二、决定活动日程及工作分配三、拟订活动计划书,并取得上级核准四、进行活动进度控管拟订活动计划拟订活动计划活动计划进度表-甘特图日期步骤94年5月94年6月94年7月94年8月94年9月94年10月94年11月94年12月负责人1-2周3-4周1-2周3-4周1-2周3-4周1-2周3-4周1-2周3-4周1-2周3-4周1-2周3-4周1-2周3-4周主题选定荣坤计划拟订淑娥现况把握秀菁觧析秀美目标设置阿甜对策拟订阿尽对策实施与检讨桂金效果确认桂金聪明标准化瑜凰检讨改进淑娥修改厨工工作流程并修改厨工工作流程并不容易故配合对策实不容易故配合对策实施而延长活动一周施而延长活动一周阶段四现状把握列出与主题相关之流程QCC活动的步骤活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果1.将现行工作内容充分掌握-列出与主题相关的作业流程（流程图）2.客观掌握实际状态（三现原则）-到现场，针对现物，做现实观察3.收集汇整问题现状实际资料-数据收集技巧4.归纳出本次主题的特性（掌握重点）-应用图表分析把握现状步骤什么是流程图什么是流程图以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序可用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈流流程程符符号号开始开始/结束结束处理：

如收发、执行、检查、影印处理：

如收发、执行、检查、影印文件：

产生之报表、纪录、资料等文件文件：

产生之报表、纪录、资料等文件判断：

选择决定流向路径判断：

选择决定流向路径档案档案/存贮：

电脑档案或存贮资料存贮：

电脑档案或存贮资料流程出口及入口之接点流程出口及入口之接点流程动向流程动向：

开始或结束：

执行的任务或活动：

需要做决定之处：

方向和流程范范例例开始门诊挂号初诊制作病历复诊调阅病历医师看诊开具处方批价检验？

药房领药离院初诊？

是否检验是否门诊就医流程图药房调配处方流程图此次活动重点此次活动重点否否是是是是否否否否审核处方药房收到信息退回医生处置找对药架上药品药品放入药篮核对药品和处方退费正确正确退药调配药师签名打印处方和标签完成配药是是把握现状数据收集技巧1.数据收集真实且充分2.数据单位与主题特性应一致3.改善前后所收集数据条件要一致4.数据出现异常，要做交代或剔除5.数据层别要清楚6.数据统计要正确，来源要清楚把握现状改善前数据收集&柏拉图收集日期：

91/02/2691/03/10总住院人日数：

768人日78.2%42.3西药房调配差错登记表西药房调配差错登记表差错原因差错原因次数次数合计合计药剂人员药剂人员实习生实习生拿错药拿错药数量错数量错规格错规格错产地错产地错漏拿药漏拿药放错篮子放错篮子剂型错误剂型错误备注：

备注：

“拿错药拿错药”项请注明具体药品名称项请注明具体药品名称缺失项目平均次数积累百分比拿错药6.0044.90数量错4.5078.50规格错1.2587.90剂量错0.7593.50核对错0.5097.20产地错0.38100.00合计13.375在现状把握阶段收集了6月20日7月20日的检查数据，统计结果如下表：

数据收集CompanyLogo柏拉图（80/20）阶段五阶段五设定改善目标设定改善目标QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果依据医院或单位的方针及计划并考虑目前圈能力，由全体圈员共同制定讨论目标达成的可能性，是否为能力所及？

是否能于活动期限内完成参考文献或其他医院所制定的标准值自我挑战目标需数据化及明确化目标设定的方法目标设定-SMART原则1.Specific特有（明确的）2.Measurable可测量的3.Ambitious有雄心的4.Realistic现实的5.Time-phased时间目标设定之内容表达方式完成期限目标项目目标值例：

在12月31日前门诊发药之差错率由10降低至6改善重点是什么?

目标值=现况值（现况值改善重点圈员能力）如门诊发药差错件数改善的目标值15件/星期（15件/星期78.570）55%本次品管圈活动，其门诊发药差错件数目标值：

由每星15件，降至6.76件，降幅55%善用图表表达意义目标设定适当性评估可依效果确认时的目标达标率高低做初步判断目标达标率太高（120%）-目标设定时自信心不够目标达标率太低（80%）-目标设定时高估圈改善能力-解析步骤做得不够彻底,未发现真正原因-对策拟定有效性,创意性不足;未提出治标对策-对策落实实施不够彻底,导致效果不佳注：

目标达标率（改善前改善后）/（改善前目标值）100%阶段六解析QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果CompanyLogo问题的分类n问题的结构有如冰山为为何行政效率低落何行政效率低落的的因果因果关连关连分析分析结结果果1.依现状把握找到的特性,找出所有影响问题的可能原因,做成“特性要因图”-鱼骨图、系统图2.从要因中追求真正原因-利用5W1H及5WHY自问自答3.辨明影响度并标示真因解析方法解析魚骨圖做法要因要因要因要因特性（結果）背骨大骨中骨小骨孫骨解析-5WHY做法Ref:

HandbookofTQM&QCC.2003.Vol2:

70.解析特性要因分析为何点滴问题点滴问题会造成红灯使用次数高？

材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人表示由圈员票选所得要因解析真因验证点滴问题解析真因验证结果为何点滴问题点滴问题会造成红灯使用次数高？

材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏水控制阀不良物纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架事更换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人点滴管脱落姿势不当时间未控制好表示由圈员票选所得要因表示由真因验证结果CompanyLogo：

表示要因阶段七阶段七对策拟定对策拟定QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果对策拟订一、针对真因来思考改善对策二、评价改善对策（可行,经济,效益性）三、对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策四、可做文献查证、同业经验五、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行工作分配六、对策拟订后,需获得上级核准方可执行想出对策选择对策制定实施进度全员工作分配送请主管核定、协商必要支持对策拟定步骤对策拟定想出对策1.由鱼骨图或系统图中选出的要因,利用脑力激荡法,探讨所有可能方案及解决对策-针对要因思考创意对策2.目前已在执行的事情不能当作对策3.可做文献查证,依同行经验或研究结果中,找寻可供参考的做法对策拟定选择对策1.依评价法选择最适方案,决定施行步骤依可行性、效益性、经济性评价2.每一个要因拟定二个以上的对策3.选出执行的对策个数（不一定要求选多少个）4.每个对策需要有一个人负责对策拟定注意事项1.对策提出应全员共同参与,共同思考2.对策考虑可行性,避免抽象笼统3.符合经济效益4.以圈能力可解决的为改善范围5.考虑执行者之接受度及时效性6.对策内容应永久有效,而非应急临时对策7.利用愚巧法拟定对策愚巧法-愚笨人也可以做得很灵巧的方法利用简单的方法,避免人员产生错误,一次就将工作做好如:

辨别、标示、警告、制止、分类、检查等功能1.断根原理:

计算机与打印机链接线.2.保险原理:

电梯门若未关好不能运作.3.自动原理:

红外线自动冲水.4.相等原理:

三孔插座.5.顺序原理:

编号,标线.6.隔离原理:

发烧筛检站.7.复制原理:

窗体复写.8.层别原理:

颜色别卷宗.9.警告原理:

蜂鸣器,警示器,红灯.问评价总采担题点原因分析对策方案可行性经济性效益性分行当者（评价计分方式：

优：

5分、可：

3分、差：

1分，圈员人数：

人，总分分以上判定为实行对策）对策拟订一览表鱼骨图小要因一个要因不一定只有一个对策依目标的需要选择改善案数对策拟订举例对策拟定阶段八阶段八对策实施与检讨对策实施与检讨QCC活动的步骤