第6章员工招聘.ppt
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第第六章六章员工招聘人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社2u麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社3u麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。
达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。
u正如麦肯锡人力资源部在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。
同时公司还将其招聘范围扩大到了非传统的候选人，从商学领域之外（医生、科学家、政界人士，还有其他人士）招聘人才。
人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社4u麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。
u麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。
麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。
同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。
这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。
人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社5u案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。
它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。
例如：
“美国有多少加油站？
”“为什么下水道的盖子是圆的？
”u在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。
像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。
要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社6现在来回答：
现在来回答：
“美国有多少加油站？
美国有多少加油站？
”u美国的人口是2.75亿。
你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。
面试者会点头同意。
你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车（或者是1.8个孩子？
），那么美国一定会有1.98亿辆小汽车。
现在，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。
重要的不是数字，而是你得出数字的方法。
第第一节一节员员工招聘工招聘一、招一、招聘的含义聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
招聘包括招募、甄选与录用三部分：
n招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；n甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；n录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。
二、招二、招聘工作的意义聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：
u1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源u2、招聘工作影响着人员的流动u3、招聘工作影响着人力资源管理的费用u4、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影三、影响招聘活动的因素响招聘活动的因素1、外部影响因素：
u国家的法律法规u外部劳动力市场u竞争对手2、内部影响因素：
u企业自身的形象u企业的招聘预算u企业的政策四、招四、招聘工作的程序聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募五、五、招聘的基本过程招聘的基本过程
（一）确
（一）确定招聘需求定招聘需求u确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。
只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。
u由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。
（二）招聘决策
（二）招聘决策11、制订招聘计划、制订招聘计划、制订招聘计划、制订招聘计划u（11）根根根根据据据据人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的需需需需求求求求预预预预测测测测分分分分析析析析，确确确确定定定定获获获获取取取取人人人人员员员员的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。
的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。
u（22）根根根根据据据据人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的供供供供给给给给预预预预测测测测分分分分析析析析，确确确确定定定定招招招招聘聘聘聘人人人人员员员员的对象、范围以及策略。
的对象、范围以及策略。
的对象、范围以及策略。
的对象、范围以及策略。
u（33）进进进进行行行行招招招招聘聘聘聘预预预预算算算算：
包包包包括括括括广广广广告告告告、招招招招聘聘聘聘测测测测试试试试、体体体体检检检检和和和和其他，一般比例按其他，一般比例按其他，一般比例按其他，一般比例按44：
33：
22：
11分配预算比较合理。
分配预算比较合理。
分配预算比较合理。
分配预算比较合理。
22、发布招聘信息、发布招聘信息、发布招聘信息、发布招聘信息特点特点报纸报纸杂志杂志广播电视广播电视网络网络优点优点发行量大，信息接触目标群体概传达快；广告大率较大，便于保小可以灵活选择。
存,纸质和印刷质量相对报纸好。
有较强冲击力的视信息传播范围广、听效果，容易给人速度快,成本低、留下深刻印象。
联系快捷方便；不受时间、地域的限制缺点缺点阅读对象复杂,广告预约时间长；保留时间短;纸质申请岗位的期限长,和印刷质量会对发行的地域较分散广告设计造成限制。
广告时间短，不便信息过多，容易保留，费用昂贵被忽视，不具备上网条件或没用使用电脑的人群易被忽约。
不同媒体发布招聘信息比较表例：
中例：
中外运外运敦豪国际快件公司的招聘广告敦豪国际快件公司的招聘广告职位名称：
人力资源经理（分公司）职责：
l确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。
l确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。
l通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。
要求：
l大学及大学以上学历l五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。
l对国家政策和规章制度有全面了解。
l良好的英语和计算机应用能力。
（三）收集网络资源（三）收集网络资源（三）收集网络资源（三）收集网络资源uu常见的互联网招聘网站：
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主要有如下网站主要有如下网站主要有如下网站主要有如下网站uu中国招聘指南：
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uu前程无忧网：
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http:
/u企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。
一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
u该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。
u使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：
n企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。
n各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。
2、招、招聘录用的聘录用的“金字塔金字塔”模型模型1000100010010030301010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者3、招、招聘的范围聘的范围u企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。
招聘范围应该适度。
u确定招聘范围总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。
u需要考虑的主要因素：
n空缺职位的类型n企业当地劳动力市场状况招聘范围示意图招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）4、招、招聘的时间聘的时间u招聘时间选择最常用的方法：
时间流失数据法（TLD）u该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。
u运用时需考虑的因素：
n整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。
n阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。
5、招、招聘的预算聘的预算招聘的成本费用：
u人工费用u业务费用u其他费用u补充：
选拔成本、录用成本、安置成本、适应性成本（五）招（五）招募募u招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。
招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。
u企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。
招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。
（六）甄（六）甄选选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。
甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。
（七）录（七）录用用u录用决策u通知录用者及未录用者u员工入职u试用和正式录用（八）招（八）招聘效果的评估聘效果的评估u招聘的时间u招聘的成本招聘单价=招聘费用/应聘者人数u应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%u录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）100%u招聘完成比招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）100%招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：
表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序第二节招募的渠道与方法一、内一、内部招聘的渠道与方法部招聘的渠道与方法u
（一）内部招聘的来源n下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。
n同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。
n上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。
u
（二）内部招聘的方法n工作公告n档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。
1、工、工作公告示例作公告示例工作公告公告日期：
结束日期：
在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。
此职位对不对外部候选人开放。
薪资水平：
最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：
有能力完整准确地完成任务；可以及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作共事的良好能力；能进行有效的沟通；可靠良好的判断力；较强的组织能力；解决问题的态度和方法；积极的工作态度：
热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。
2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：
员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:
00之前，（）除外。
2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。
筛选工作由（）负责。
机会对于每个人来说都是平等的！
2、内、内部招聘的具体措施部招聘的具体措施u内部晋升和岗位轮换。
该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：
n首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。
n在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。
n建立一个接班人计划。
u内部公开招聘n发布招聘信息n对参加内部招聘的员工进行选拔评价n对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定u临时人员的转正二、外二、外部部招聘招聘
（一）来源u学校u竞争者和其他公司u失业者u老年群体u退伍军人u自由雇用者二、外二、外部招聘的方法部招聘的方法u广告招聘：
广告设计上要遵循AIDA原则u外出招聘n由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。
招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。
可以很好的宣传企业的自我形象。
n费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。
u借助职业中介结构招聘n节省时间，使招聘有针对性。
n招聘的人员可能不符合要求，费用高。
u推荐招聘n招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。
n容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。
广告招聘广告招聘u需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。
u广告的设计要遵循AIDA原则：
nA，即attention，广告要吸引人注意；nI，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；nD，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；nA，即action，广告要促使人们能够采取行动。
各种广告媒体的选择各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意；无法使用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等三、内三、内部招聘渠道的利弊部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘l有利于提高员工的士气和发展期望。
l对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。
l对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。
l风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。
l节约时间和费用。
l容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。
l竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。
l新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。
l容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
外部招聘渠道的利弊外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘l为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。
l避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。
l给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。
l选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。
l对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。
l外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。
l对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。
l外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。
第三节员工甄选一、员一、员工甄选的含义工甄选的含义u员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
u准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：
n员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。
n员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。
n员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。
二、员二、员工甄选的原则工甄选的原则u因事择人，知事识人u任人唯贤，知人善用u公平竞争，择优录取u严爱相济，指导帮助三、员三、员工甄选系统的标准工甄选系统的标准1.员工甄选的程序应该标准化。
2.员工甄选的程序以有效的顺序排列。
3.员工甄选的程序要能提供明确的决策点。
4.员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。
5.员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。
6.员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。
7.员工甄选的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。
四、员四、员工甄选的程序工甄选的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用五、员五、员工甄选的步骤工甄选的步骤u评价应聘者的工作申请表和简历u进行选拔测试和面试u审核应聘者材料的真实性u体检u试用期的考察u正式录用的决策六、员六、员工甄选工具工甄选工具u面试u评价中心u心理测试u工作样本u知识测试七、面七、面试的类型：
试的类型：
面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。
n按照面试的结构化程度，分为：
结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。
n按照面试的组织方式，分为：
陪审团式面试；集体面试。
n按照面试的过程，分为：
一次性面试；系列式面试。
n根据面试的氛围，分为：
压力面试和非压力面试面试的过程面试的过程u面试的准备u面试实施u面试的提问技巧u避免面试中的错误u面试结束面试的准备和实施面试的准备和实施u面试的准备n选择面试考官：
人力资源部门和业务部门共同组成n明确面试时间n了解应聘者的情况n准备面试材料：
面试评价表和面试提纲n安排面试场所：
舒适、安静；便于寻找u面试的实施n引入阶段n正题阶段n收尾阶段面试的提问技巧面试的提问技巧u善于运用多种提问方式。
问题的类型有：
n行为型问题n情景型问题n智能型问题n意愿型问题u提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题u不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。
u注意掌握和控制时间。
面试中常见的错误面试中常见的错误1.面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。
2.对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。
3.问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。
4.在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。
5.面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。
6.对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。
7.被应聘者的非语言行为所影响。
8.给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。
9.某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。
10.由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。
11.在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。
12.由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价。
（像我效应）八、评八、评价中心价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。
它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。
评价中心技术主要包括：
文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。
其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。
九、无九、无领导小组讨论领导小组讨论无领导小组讨论（leadlessgroupsdiscussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。
无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。
同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。
无领导小组讨论的题型无领导小组讨论的题型u开放式问题u两难问题u多项选择问题u操作性问题u资源争夺问题多项选择问题案例多项选择问题案例近年来，消极腐败现象引起了广大人民群众的强烈不满，成为社会舆论的一个热点问题。
导致腐败现象滋生蔓延的原因很多，有人把它归纳为以下8个方面：
1.所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，由于现在是社会主义初级阶段，市场经济还不发达，人民群众的物质生活水平不高，贫富差距拉大，造成“笑贫不笑娼”等畸形心态。
2.商品经济、市场经济的负面影响诱发了“一切向钱看”，导致拜金主义和个人主义泛滥。
3.国家在惩治腐败问题上，政策太宽，打击无力。
4.精神文明建设没跟上，从而形成“一手硬一手软”的现象。
5.与市场经济发展相配套的民主制度与法律法规不健全。
6.谁都很腐败，但对反腐败问题却无能无力，有时自觉不自觉地参与或助长腐败行为。
7.中国传统封建意识中的“当官发财”、“不捞白不捞”等思想死灰复燃，一些干部“为人民服务”的思想淡化。
8.随着改革开放的深入，西方不健康思想涌入我国，给人们消极的影响。
你认为上述8点，哪三项是导致腐败现象滋生蔓延的主要原因？
并阐述你的理由。
（只准列举三项）操作性问题案例操作性问题案例材料：
三张硬纸板，分别为红色、蓝色和绿色。
一张稿纸、两把剪刀、一瓶胶水、一把直尺和一直笔。
要求：
请你们用所提供的这些用品，在45分钟之内设计完成一件适合3-5岁儿童的玩具，并演示及说明玩具的功能。
每人先表达自己的设计想法，最后拿出一致意见后再开始制作玩具。
资源争夺型问题案例（资源争夺型问题案例
（1）乐居公司是一家中等规模的家具配件公司。
最近上级拨给公司一个参加国外高级员工培训班的名额，培训的内容与公司大部分岗位相关，而且可由自己选定所需的培训课程。
公司传达培训通知后，不料报名的人很多，有的甚至托人向经理打招呼。
总经理意识到这件事处理的不公平的话会影响员工的士气。
于是，他决定让下属的6个部门先推出一名候选人，然后再将5位候选人的情况进行比较，最后再确定一名。
5位候选人的情况如下：
1.生产部李月：
掌握最先进的生产技术，经验丰富，曾多次获得先进工作者称号。
为人忠厚老实，但灵活性不够，不善与人沟通，喜欢埋头干事，不能整合大家智慧。
2.销售部王家斌：
进公司虽不长，但业绩骄人，并拥有较高的学历，且善于与人交流，为人热情开朗，但容易冲动，凡事缺乏耐心，凭兴趣做事。
资源争夺型问题案例（资源争夺型问题案例
（2）3.人事部赵敏：
成功策划了几起非常重要的招聘会，提出过富有创意的用人方案，保持了公司较低的员工流失率。
他智商很高，但为人孤傲冷僻，员工难以接近他。
4.财务部张辉：
公
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