第6章组织变革课件(26).ppt

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第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展第一节组织变革第二节组织发展【学习目标】通过对本章的学习，应该能够概述组织变革的定义以及组织变革的动力来源；理解组织成长模型及组织变革时机的选择；了解组织变革的基本类型；熟悉组织变革的基本过程；掌握组织变革的阻力来源及其克服方法；了解组织发展的概念及组织发展技术。

【本章内容】第一节组织变革一、组织变革的力量来源第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展外部力量：

外部力量：

-来自于市场、资源、技术、社会文来自于市场、资源、技术、社会文化、自然环境等方面化、自然环境等方面。

内部力量：

内部力量：

-来自于组织的内部活动和决策，主来自于组织的内部活动和决策，主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。

要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。

组织变革是指对组织结构和组织成员之间的关系组织变革是指对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。

进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。

【专栏1知识经济时代组织管理面临的挑战】组织在知识经济时代进行变革的动力来源主要有以下几个方面：

1.全球经济一体化。

2.网络化信息技术。

3.知识经济推动了组织的自我创新（self-transformation）。

4.知识经济要求通过变革来寻求组织的竞争优势（competitiveadvantage）。

5.知识经济要求组织发展是多样化的（diversification）。

第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展二、组织变革的类型第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展结构变革技术变革战略变革产品变革文化/人的变革第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展三、组织变革的时机选择

（一）组织成长阶段分析

（一）组织成长阶段分析第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展

（二）组织变革的时机选择

（二）组织变革的时机选择管理者要清楚组织目前处于哪个发展阶段，管理者要清楚组织目前处于哪个发展阶段，预见可能发生的危机，在危机发展到不能控制预见可能发生的危机，在危机发展到不能控制之前，采取新的组织形式及组织规则进行组织之前，采取新的组织形式及组织规则进行组织变革。

变革。

第一节组织变革四、组织变革的基本过程第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展1对现状的联合分析2方案设计与组织调整3发布方案4首次实验性实施5再次完善变革方法，并全面实施1-2个月1个月1个月3-6个月3-6个月第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展

（一）对现状的联合分析

（一）对现状的联合分析变革往往源于对组织现状的分析，找出必须要改进的地方，而变革往往源于对组织现状的分析，找出必须要改进的地方，而且还要同那些关键业务流程中工作的员工们共同完成。

这样，且还要同那些关键业务流程中工作的员工们共同完成。

这样，一方面能获得实际工作中的真实情况，另一方面能够使员工认一方面能获得实际工作中的真实情况，另一方面能够使员工认同变革的必要性和迫切性。

同变革的必要性和迫切性。

变革信息的来源：

外部环境变动信息组织内部日常活动的反变革信息的来源：

外部环境变动信息组织内部日常活动的反馈信息馈信息变革信息的获取：

通过与不同层次的人员进行访谈或小组讨论，变革信息的获取：

通过与不同层次的人员进行访谈或小组讨论，确认关键的、面向顾客的业务流程，识别出这些业务流程的主确认关键的、面向顾客的业务流程，识别出这些业务流程的主要优势和缺陷要优势和缺陷，使不同层次产生认同感。

，使不同层次产生认同感。

达成共识：

进一步同经理人员、重要的思考者或影响者，进行达成共识：

进一步同经理人员、重要的思考者或影响者，进行面对面的讨论，总结访谈、分析小组讨论的结论，从而形成对面对面的讨论，总结访谈、分析小组讨论的结论，从而形成对问题的共同的认识。

问题的共同的认识。

【专栏创造或激发紧迫感】通过承认某项财务损失或让管理者知道公司相对于竞争对手的主要通过承认某项财务损失或让管理者知道公司相对于竞争对手的主要弱点来创造一种危机感。

弱点来创造一种危机感。

取消一些明显过度奢华的做法：

例如公司的所有乡村俱乐部设施，取消一些明显过度奢华的做法：

例如公司的所有乡村俱乐部设施，高级经理人员美食餐厅等；高级经理人员美食餐厅等；在产值、收入、生产率、客户满意度和产品设计周期等方面设立超在产值、收入、生产率、客户满意度和产品设计周期等方面设立超常规的目标。

常规的目标。

把更多有关客户满意度和财务状况的数据发给员工，尤其是于竞争把更多有关客户满意度和财务状况的数据发给员工，尤其是于竞争对手相比处于弱势的信息。

对手相比处于弱势的信息。

第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展

（二）变革方案的设计与组织调整

（二）变革方案的设计与组织调整首先建立未来流程研讨小组，让该流程的专家、首先建立未来流程研讨小组，让该流程的专家、顾客和使用者广泛地参与进来，就现有的流程的优劣顾客和使用者广泛地参与进来，就现有的流程的优劣分析达成一致，描述他们期望的未来流程运作的方式，分析达成一致，描述他们期望的未来流程运作的方式，从而使管理者认识到何种程度的变革是必须的，并在从而使管理者认识到何种程度的变革是必须的，并在变革方案中体现出来。

变革方案中体现出来。

第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展拟订初步的变革方案应该包括以下几项任务：

拟订初步的变革方案应该包括以下几项任务：

（11）举行）举行3-43-4个由经理人员参加的研讨会，确保经理人员的支持。

个由经理人员参加的研讨会，确保经理人员的支持。

（22）对）对4-64-6个关键流程进行重新设计并且应用新方法。

个关键流程进行重新设计并且应用新方法。

（33）明确未来职能部门角色的变化。

）明确未来职能部门角色的变化。

（44）完成新的组织设计和支持性的报酬和提升制度等。

）完成新的组织设计和支持性的报酬和提升制度等。

（55）确保正确及时地传播变革方案的目的、进展及成果。

）确保正确及时地传播变革方案的目的、进展及成果。

（66）持续不断地监测变革方案是否正在实现它的目标。

）持续不断地监测变革方案是否正在实现它的目标。

第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展（三）发布方案（三）发布方案变革方案的发布可以举行由经理人员主持的大型变革方案的发布可以举行由经理人员主持的大型会议，可以向全体员工播放影像宣传材料，可以深会议，可以向全体员工播放影像宣传材料，可以深入到每一职能和每一层次进行持续性沟通或者写一入到每一职能和每一层次进行持续性沟通或者写一封给全体员工的信等。

封给全体员工的信等。

第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展（四）（四）首次试验性的实施首次试验性的实施第一，第一，选择一个或几个关键业务流程选择一个或几个关键业务流程，进一步深化流程分析，识别出问题的实质；，进一步深化流程分析，识别出问题的实质；同时，要展开更加深入的研究和统计、财务或作业分析，以便能够准确地认识同时，要展开更加深入的研究和统计、财务或作业分析，以便能够准确地认识当当前前的绩效以及重新的绩效以及重新设计后设计后的结果。

（的结果。

（现状分析现状分析）第二，通过流程分析，形成流程应当如何运作的初步想法，经过广泛的讨论和审第二，通过流程分析，形成流程应当如何运作的初步想法，经过广泛的讨论和审核并借鉴其他组织和行业经验，完成核并借鉴其他组织和行业经验，完成“完美流程完美流程”的设计。

的设计。

第三，进行第三，进行差距分析差距分析，确认必须变革什么以完成从现有状态向完美状态的转变。

，确认必须变革什么以完成从现有状态向完美状态的转变。

第四，根据对现状分析、完美流程以及差距分析，就当前正在变革的流程应当如第四，根据对现状分析、完美流程以及差距分析，就当前正在变革的流程应当如何在组织特定的环境中运作，拟出建议方案。

何在组织特定的环境中运作，拟出建议方案。

第五，获得许可，通过一对一的会谈及精心准备的论述材料，赢得经理人员和关第五，获得许可，通过一对一的会谈及精心准备的论述材料，赢得经理人员和关键人员对拟议中的新流程的支持。

键人员对拟议中的新流程的支持。

第六，在试验区实施新的方法。

第六，在试验区实施新的方法。

第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展（五）（五）再次完善变革方法并全面实施再次完善变革方法并全面实施通过借鉴在试验性实施阶段的经验或教训，进一步将通过借鉴在试验性实施阶段的经验或教训，进一步将变革方案加以完善，并在所有的关键业务流程中全面推变革方案加以完善，并在所有的关键业务流程中全面推广实施；同时实施任何必要的组织和系统变革，包括对广实施；同时实施任何必要的组织和系统变革，包括对组织结构和信息系统的再设计、职能部门向支持者角色组织结构和信息系统的再设计、职能部门向支持者角色的转变。

当然，在变革实施过程之中，还要成功地应付的转变。

当然，在变革实施过程之中，还要成功地应付员工们对变革的抵制、阻止、破坏、防止、回避、迷惑员工们对变革的抵制、阻止、破坏、防止、回避、迷惑以及其他那些阻碍变革的因素。

以及其他那些阻碍变革的因素。

五、组织变革的阻力及其克服第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展

（一）组织变革的阻力来自个人的阻力对变革后果的不确定性的担心害怕失去既得利益认为变革不是为了组织的目标和最佳利益来自组织的阻力过去成功的诀窍和套路日益增长的保守主义缺乏经验第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革沟通战术应用时机使用者要主动参与设计需要其它方面的信息使用者有抵制的权力参与谈判团队有实施的权力团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权力其它实施技术都失败高层经理的支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的合理性

（二）克服组织变革阻力的战术第二节组织发展一、组织发展的概念及其特征第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展n组织发展是指组织利用其应付环境变革、改善内部关系和提高解决问题的能力，应用行为科学知识来改善自身的状况和效率。

n从根本上讲组织发展是一个组织文化根本变革的过程。

（一）组织发展的概念第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展第一，组织发展通常以第一，组织发展通常以行动研究行动研究为基础，即收集有关一个群体、为基础，即收集有关一个群体、部门或组织数据，然后把数据反馈给员工，这组员工就可以自部门或组织数据，然后把数据反馈给员工，这组员工就可以自己分析数据推测出问题所在。

己分析数据推测出问题所在。

第二，组织发展是应用第二，组织发展是应用行为科学行为科学的知识以提高组织的有效性。

的知识以提高组织的有效性。

第三，组织发展使组织朝着提高解决问题的能力、反应速度、第三，组织发展使组织朝着提高解决问题的能力、反应速度、工作质量和有效性这一特定的变革方向。

工作质量和有效性这一特定的变革方向。

（二）组织发展的特征

（二）组织发展的特征二、组织发展方式第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展敏感性训练沟通培训团队建设活动调查反馈活动大规模群体介入三、组织发展步骤第六章第六章组织变革与发展组织变革与发展卢因的三步骤变革过程变革解冻再冻结（）组织变革是指对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。

组织变革的动力来自于组织内部和外部两个方面，外部力量主要指市场、资源、技术、社会文化等因素，是组织难以控制的因素或力量。

内部力量主要来自组织的内部活动和决策，主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。

第六章组织变革与发展本章小结（）组织变革的类型包括五种，即技术变革、结构变革、产品变革、战略变革和文化/人的变革。

（）组织类似于一个生命有机体，存在着生命周期。

一个组织的成长一般而言要经历五个成长阶段，每一阶段都有各自的特点，同时成长到一定阶段也面临着不同的危机。

这五个阶段及其面临的危机是：

通过创新而成长及领导危机；通过指导成长及自主危机；通过分权而成长与控制危机；通过协调而成长与官僚危机；通过合作而成长与未知危机。

（）组织变革的时机选择就在于判断组织成长的阶段所面临的危机的征兆。

第六章组织变革与发展本章小结（）任何涉及组织整体的变革包括五个基本阶段：

现状的联合分析；变革方案的设计与组织调整；发布方案；首次试验性的实施；再次完善变革方法并全面实施。

（）组织变革的阻力主要来源于个体和组织两个层面。

来自个体的变革阻力包括：

对变革不确定后果的担心；担心丧失个人既得利益；认为变革不是为了组织的目标和最佳利益。

来自组织层面的变革阻力来源于：

过去成功的诀窍和套路；日益增长的保守主义；缺乏经验。

（）已经被实践证明是成功的化解组织变革阻力的方法有沟通和教育、参与、谈判、强制和高层经理支持。

（）组织发展是指组织利用其应付环境变革、改善内部关系和提高解决问题的能力，应用行为科学知识来改善自身的状况和效率。

从根本上讲组织发展是一个组织文化根本变革的过程。

组织发展的方式主要有敏感性训练、沟通培训、团队建设活动、调查反馈活动及大规模群体介入。

组织发展的步骤包括解冻、变革和再冻结三个阶段。

第六章组织变革与发展本章小结