组织理论与设计4.ppt

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第第3章章管理幅度与层次设计管理幅度与层次设计学习目的开篇案例主要内容关键术语案例与讨论复习与思考Q&A2主要内容主要内容第二节第二节管理幅度设计管理幅度设计第三节第三节管理层次设计管理层次设计返回返回第四节第四节领导岗位设计领导岗位设计第一节第一节管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系第一节第一节职能设计概述职能设计概述1.管理层次与管理幅度的概念管理层次与管理幅度的概念2.管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系411、管理幅度与管理层次的概念、管理幅度与管理层次的概念l管理幅度亦称管理跨度，指一名领导直接领导的下级人员的数量管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少管理幅度的概念说明，它既同人的状况有关，也同业务活动的特点有关511、管理幅度与管理层次的概念、管理幅度与管理层次的概念l管理层次l称组织层次，是描述企业纵向结构特征l从各级管理组织来定义指从企业最高一级管理结构到最低一级管理组织的各个组织等级l从领导职务来定义指从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级611、管理幅度与管理层次的概念、管理幅度与管理层次的概念l按领导职务划分的管理层次要比按管理组织划分的管理层次多一些l大层次组织层级l小层次职务层级l管理层次，反映了组织机构的层次数量，实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各层次将担负不同的管理职能722、管理幅度与管理层次的关系、管理幅度与管理层次的关系l二者之间具有反比例的数量关系l管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，原因在于管理幅度的有限性l上级的精力、经验和知识是有限的l下级的知识、能力、思想等素质条件和分工条件的限制l管理层次对管理幅度亦有一定的制约关系，在于与管理幅度相比，管理层次具有较高的稳定性第二节第二节管理幅度设计管理幅度设计1.管理幅度的设计思想管理幅度的设计思想2.管理幅度设计多考虑的因素管理幅度设计多考虑的因素3.管理幅度设计的方法管理幅度设计的方法911、管理幅度的设计思想、管理幅度的设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想l

（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的的l

（2）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数数现代组织理论关于管理幅度的思想现代组织理论关于管理幅度的思想l管理幅度是有限的管理幅度是有限的l有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，而是变量，取决于影响因素人数，而是变量，取决于影响因素l组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，具体确定管理幅度的大小素，具体确定管理幅度的大小1011、管理幅度的设计思想、管理幅度的设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想l

（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的的l

（2）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数数现代组织理论关于管理幅度的思想现代组织理论关于管理幅度的思想l管理幅度是有限的管理幅度是有限的l有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，而是变量，取决于影响因素人数，而是变量，取决于影响因素l组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，具体确定管理幅度的大小素，具体确定管理幅度的大小法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管理幅度的影法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管理幅度的影响，进行了研究响，进行了研究11、上下级的关系：

、上下级的关系：

（11）直接的单个关系）直接的单个关系（22）直接的组合关系）直接的组合关系（33）交叉关系）交叉关系22、各类关系的总和、各类关系的总和n2n2n-1n-1+（n-1）+（n-1）nn为下属人员的数量为下属人员的数量下属人数关系总数123111218161811374247082359602不同下属人数可能关系数2/7/2024111222、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素概括来讲，可归结为上下级关系的复杂程度：

概括来讲，可归结为上下级关系的复杂程度：

l关系的数量关系的数量l相互接触的频率相互接触的频率l相互接触所花费的时间相互接触所花费的时间1322、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素管理工作的性质管理工作的性质l上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性组织高层管理工作的幅度较少，工作的相似性组织高层管理工作的幅度较少，基层幅度较大的原因就在于面对工作的复杂性、基层幅度较大的原因就在于面对工作的复杂性、变化性有很大的区别变化性有很大的区别人员素质情况人员素质情况l领导人员和下级人员的素质，均会影响领导人员和下级人员的素质，均会影响加加强领导者自身修养和下属培训，提高双方的工强领导者自身修养和下属培训，提高双方的工作能力作能力1422、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素下级人员职权合理与明确的程度下级人员职权合理与明确的程度l上级主管合理授权，职责明确、责权一致，下上级主管合理授权，职责明确、责权一致，下级可以在职权范围内独立工作级可以在职权范围内独立工作发挥积极性发挥积极性和创造性，减少上级领导的负担和创造性，减少上级领导的负担计划与控制的明确性及其难易程度计划与控制的明确性及其难易程度l计划详细具体、切实可行，下级明确自己的目计划详细具体、切实可行，下级明确自己的目标、任务标、任务通过计划指导工作，而不是通过通过计划指导工作，而不是通过领导领导1522、管理幅度设计应该考虑的因素、管理幅度设计应该考虑的因素l控制工作，衡量工作绩效的标准是具体、定量控制工作，衡量工作绩效的标准是具体、定量的的有利于及时纠正和自我调节有利于及时纠正和自我调节l明确性，既和主观努力程度有关，又受到某些明确性，既和主观努力程度有关，又受到某些客观因素的制约客观因素的制约信息沟通的效率与效果信息沟通的效率与效果l有效的沟通可以减少领导者为此而承受的时间有效的沟通可以减少领导者为此而承受的时间负担负担组织变革的速度组织变革的速度下级人员和单位空间分布的相似性下级人员和单位空间分布的相似性1633、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法经验统计法经验统计法l通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为参照，再结合企业的具以调查所得到的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅度简单易行，但带有明显的局限体情况确定管理幅度简单易行，但带有明显的局限性性缺乏定量分析，主观因素较强缺乏定量分析，主观因素较强下级人数下级人数1345678910111213公司数公司数61379118867108下级人数下级人数1415161820212324公司数公司数41511121100美国美国100100家大企业向公司总经理报告工作的经历人数（戴尔）家大企业向公司总经理报告工作的经历人数（戴尔）1733、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法变量测定法变量测定法l将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法确定管理幅度的大小量分析相结合的方法确定管理幅度的大小l确定影响管理幅度的主要变量（选择与界定）确定影响管理幅度的主要变量（选择与界定）l美国洛克希德导弹与航天公司美国洛克希德导弹与航天公司A、职能的相似性、职能的相似性执行职能的差异程度执行职能的差异程度B、地区的相近性、地区的相近性工作地点相距远近工作地点相距远近C、职能的复杂性、职能的复杂性主管的人员的任务和下属或部门的工作性质主管的人员的任务和下属或部门的工作性质D、指导与控制的工作量、指导与控制的工作量下属的素质及需培训的工作量、授权的范围、亲自关心的下属的素质及需培训的工作量、授权的范围、亲自关心的程度程度1833、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法l美国洛克希德导弹与航天公司美国洛克希德导弹与航天公司E、协调工作量、协调工作量下属、部门和其他部门业务活动步调一致花费的时间下属、部门和其他部门业务活动步调一致花费的时间F、计划工作量、计划工作量计划的重要性、复杂性和所需的时间计划的重要性、复杂性和所需的时间1933、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度lA、按照差异程度将变量本身划分为若干等级、按照差异程度将变量本身划分为若干等级lB、根据不同等级变量对上级负荷的影响程度，给、根据不同等级变量对上级负荷的影响程度，给与不同的权重与不同的权重确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度l根据权数的得出总数值，然后根据主管拥有的助根据权数的得出总数值，然后根据主管拥有的助手的人数和工作内容，进行修正手的人数和工作内容，进行修正确定具体的管理幅度确定具体的管理幅度l主管人员的总权数同管理幅度的标准值比较主管人员的总权数同管理幅度的标准值比较,进行进行判断和提出建议判断和提出建议l标准标准公认为组织与管理得法、并具有较大幅度公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业的企业2033、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法评价：

评价：

变量测定法同经验分析法相变量测定法同经验分析法相比，更为科学、合理；当然，比，更为科学、合理；当然，也带有一定的主观评价，就也带有一定的主观评价，就会有一定的误差会有一定的误差.第三节第三节管理层次设计管理层次设计1.管理层次设计的其他制约因素管理层次设计的其他制约因素2.管理层次设计的步骤和方法管理层次设计的步骤和方法3.高层组织与扁平组织的择优选择高层组织与扁平组织的择优选择2211、管理层次设计的其他制约因素、管理层次设计的其他制约因素l企业纵向职能分工企业纵向职能分工基本职能、关键职能需要通过纵向各层次、横向各基本职能、关键职能需要通过纵向各层次、横向各部门（或岗位）的分解，通过两个方向的分工和协作部门（或岗位）的分解，通过两个方向的分工和协作才能够得以履行才能够得以履行管理层次的实质是企业内部纵向分工的表现形式管理层次的实质是企业内部纵向分工的表现形式统一经营、分散管理统一经营、分散管理分散经营、分散管理分散经营、分散管理企业经营领域、产品结构、市场状况、生产规模、企业经营领域、产品结构、市场状况、生产规模、生产技术特点等因素将会决定不同的纵向职能分工生产技术特点等因素将会决定不同的纵向职能分工2311、管理层次设计的其他制约因素、管理层次设计的其他制约因素实际步骤：

实际步骤：

首先根据企业纵向职能分工确定基本的管首先根据企业纵向职能分工确定基本的管理层次，然后管理幅度及其他因素分析、测理层次，然后管理幅度及其他因素分析、测算具体的层次划分算具体的层次划分l组织效率组织效率l效率效率组织能够以最低限度的失误或成组织能够以最低限度的失误或成本实现组织的目标本实现组织的目标l依照有效管理幅度推算出来的管理层次，依照有效管理幅度推算出来的管理层次，是企业所允许的最少层次是企业所允许的最少层次2422、管理层次设计的步骤和方法、管理层次设计的步骤和方法l根据企业纵向职能分工，确定基本的根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次管理层次l适合在统一的经营战略与政策之下的分适合在统一的经营战略与政策之下的分散经营的组织散经营的组织l品种单一、市场比较稳定的企业，适合品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营集中经营2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次总公司战略总公专业管理层分公司经营决策层分公司作业管理层分公司专业管理层经营决策层专业管理层作业管理层2/7/2024252622、管理层次设计的步骤和方法、管理层次设计的步骤和方法l按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次l组织效率，不仅要考虑防止领导者的管理幅度过大而降低组织效率，不仅要考虑防止领导者的管理幅度过大而降低效率，而且应该考虑到下属人员的积极性和完成任务的能力效率，而且应该考虑到下属人员的积极性和完成任务的能力l高效率组织高效率组织下属有明确而充分的职权，能够参与决策，下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集团的团结与合作，完成所承担的任务机会；能够依靠小集团的团结与合作，完成所承担的任务l按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部的按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部的调整调整l企业的个别组织单位进行针对性的调整企业的个别组织单位进行针对性的调整2733、高层结构与扁平结构的择优选择高层结构与扁平结构的择优选择l高层结构高层结构管理层次较多，管理幅管理层次较多，管理幅度较小度较小l扁平结构扁平结构管理层次较少，管理幅管理层次较少，管理幅度较大度较大11、两种结构类型的优缺点分析、两种结构类型的优缺点分析（11）高层结构的优缺点）高层结构的优缺点优点：

优点：

AA、主管人员有时间和精力对下属进行领导主管人员有时间和精力对下属进行领导BB、避免职务不清和多头领导避免职务不清和多头领导CC、集体规模小，体现优点集体规模小，体现优点DD、晋升机会，促使素质提高晋升机会，促使素质提高总之总之能够有效地解决问题，保证领导的有效性能够有效地解决问题，保证领导的有效性不足：

不足：

AA、管理费用大管理费用大BB、信息传递慢，易失真和误解信息传递慢，易失真和误解CC、使计划和控制工作较为复杂使计划和控制工作较为复杂DD、容易出现官僚主义情况容易出现官僚主义情况2/7/202428（22）扁平结构的优缺点）扁平结构的优缺点优点：

优点：

AA、信息传递快，失真少信息传递快，失真少BB、管理费用省管理费用省CC、有利于解决复杂问题有利于解决复杂问题DD、激发下级的干劲和提高其素质激发下级的干劲和提高其素质不足：

不足：

AA、领导人难以进行深入具体的领导领导人难以进行深入具体的领导BB、人员素质要求高，正副职之间不易划清，不协调人员素质要求高，正副职之间不易划清，不协调CC、协调和取得一致意见更加困难协调和取得一致意见更加困难22、高层结构和扁平结构的选用与意义、高层结构和扁平结构的选用与意义2/7/202429适用条件：

适用条件：

高层结构的适用条件高层结构的适用条件人员素质不高；管理工作较为复杂；不易标准化和管理基础人员素质不高；管理工作较为复杂；不易标准化和管理基础差；生产的机械化、自动化不高差；生产的机械化、自动化不高选用选用（11）要以权变的观点正确对待高层结构和扁平结构，善于根）要以权变的观点正确对待高层结构和扁平结构，善于根据企业的特点，择优选用据企业的特点，择优选用（22）同一企业内部，对于具有不同特点的组织单位，也要在）同一企业内部，对于具有不同特点的组织单位，也要在层次结构上区别对待层次结构上区别对待减少层次，必须以有效管理幅度为前提；组织减少层次，必须以有效管理幅度为前提；组织设计中，必须从企业的实际出发，讲究科学设计中，必须从企业的实际出发，讲究科学2/7/202430第四节第四节领导岗位设计领导岗位设计1.副职过多的弊端副职过多的弊端2.推行领导单职制推行领导单职制3.推行领导单职制的主要措施推行领导单职制的主要措施3211、副职过多的弊端、副职过多的弊端l副职过多的表现副职过多的表现l层层都有层层都有l每层都多每层都多l增加了干部编制，是造成机构臃肿、人浮于增加了干部编制，是造成机构臃肿、人浮于事的根源之一事的根源之一l对下容易出现多头领导；对上会出现相互推对下容易出现多头领导；对上会出现相互推诿，不利于建立统一指挥和严格的责任制诿，不利于建立统一指挥和严格的责任制l机构臃肿，造成分工过细，协调工作大大增机构臃肿，造成分工过细，协调工作大大增加加3322、推行企业领导单职制推行企业领导单职制l即企业各级领导层不设或少设副职即企业各级领导层不设或少设副职l一般要求，企业高层领导要尽量少设副职，一般要求，企业高层领导要尽量少设副职，中层和基层则尽量做到不设副职中层和基层则尽量做到不设副职3433、推行领导单职制的主要措施推行领导单职制的主要措施l开展广泛的社会协作开展广泛的社会协作减少副职的根本性措施减少副职的根本性措施l在坚持专业分工的前提下，简化横向分工在坚持专业分工的前提下，简化横向分工l简化与合并简化与合并l实行助理制和秘书制实行助理制和秘书制l助理人员之领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与助理人员之领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与决策；行政秘书，处理行政杂务决策；行政秘书，处理行政杂务l改进领导工作方法，实行合理授权改进领导工作方法，实行合理授权l加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平的工作能力和管理水平战略措施战略措施3533、推行领导单职制的主要措施推行领导单职制的主要措施l开展广泛的社会协作开展广泛的社会协作减少副职的根本性措施减少副职的根本性措施l在坚持专业分工的前提下，简化横向分工在坚持专业分工的前提下，简化横向分工l简化与合并简化与合并l实行助理制和秘书制实行助理制和秘书制l助理人员之领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与助理人员之领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与决策；行政秘书，处理行政杂务决策；行政秘书，处理行政杂务l改进领导工作方法，实行合理授权改进领导工作方法，实行合理授权l加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平的工作能力和管理水平战略措施战略措施36复习与思考复习与思考返回返回3738